- 相關(guān)推薦
從責任會(huì )計到業(yè)績(jì)管理
畢業(yè)論文
1、責任系統與業(yè)績(jì)管理
責任會(huì )計的要旨就是把任何1個(gè)的組織，包括盈利的和不盈利的，化為若干個(gè)細小的單位，按照其承擔的責任，賦予1定的權力;依據其財務(wù)業(yè)績(jì)完成情況給予其1定的報酬，從而調動(dòng)員工的積極性。我國通常稱(chēng)為"劃小核算單位"。
然而，僅僅通過(guò)建立傳統的責任會(huì )計系統以達到長(cháng)期改善業(yè)績(jì)是不充分的。
第1，積極性的調動(dòng)與人的信仰、習慣、責任范圍、權利大��；報酬高低有關(guān);員工積極性的調動(dòng)，取決于多方面，不僅僅是財務(wù)報酬本身。
第2，傳統責任會(huì )計體系側重于財務(wù)方面，往往與我國的經(jīng)營(yíng)承包責任制異曲同工，容易導致責任單位的短期利益。我國80年代中期大規模的承包制已經(jīng)充分證明了這1不爭的事實(shí)。
第3，傳統責任會(huì )計系統沒(méi)有與公司的戰略目標銜接，造成責任中心的任務(wù)完成而公司總體目標沒(méi)有達到。
所以，責任會(huì )計的思想應當全面轉變?yōu)闃I(yè)績(jì)管理，明確公司具有競爭力的業(yè)績(jì)方向，通過(guò)報酬和其他激勵因素轉化為下屬單位和個(gè)人的努力目標，真正做到憑業(yè)績(jì)付報酬(Pay for performance)。在強化業(yè)績(jì)管理的基礎之上，再完善的管理控制系統。從這意義上講，如果把業(yè)績(jì)管理也歸為責任會(huì )計的體系之中，那么，責任會(huì )計從本質(zhì)上來(lái)講就遠遠不是會(huì )計的，或者不是會(huì )計本身就能完成的任務(wù)。
2、實(shí)施業(yè)績(jì)管理的前提
(1)明確公司戰略。公司戰略實(shí)際上就是確定1個(gè)問(wèn)題：進(jìn)入哪1個(gè)行業(yè)。從這個(gè)意義上講，公司戰略有3種:或者只選擇1個(gè)行業(yè)，如可口可樂(lè )、麥當勞等；或者以現有核心能力為基礎，向相關(guān)行業(yè)擴展，如寶潔、本田等;甚至于形成無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)群體，如中信、Textron等。
(2)明確戰略目標。在既定的戰略下，確定公司在特定時(shí)間內所要達到的目標，如銷(xiāo)售收入目標、凈利潤目標、市場(chǎng)占有率目標等。
(3)明確競爭優(yōu)勢。事業(yè)部的戰略實(shí)際上是競爭優(yōu)勢的問(wèn)題，事業(yè)部的戰略是實(shí)現公司戰略和目標需要采取的手段，要實(shí)現這些目標是低成本的優(yōu)勢還是差異化的優(yōu)勢，在這個(gè)前提下來(lái)確定事業(yè)部將來(lái)發(fā)展的趨勢以及在整個(gè)公司中的定位。
3、建立業(yè)績(jì)管理系統的步驟
(1)明確事業(yè)部或責任單位的定位。業(yè)績(jì)管理首先要根據公司戰略定義每1個(gè)業(yè)務(wù)單元，并確定業(yè)務(wù)單元在公司戰略中的地位。傳統上，責任會(huì )計按照承擔責任的大小可以分為5種類(lèi)型:投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。定義責任中心非常重要的1條就是先明確責任，后授予權力。
確定1個(gè)下屬單位的責任地位，根本依據就是這些下設單位或者子公司在公司戰略發(fā)展中的地位或功能，也就是說(shuō)，下屬單位或子公司對公司戰略的貢獻是什么?因此，任何1個(gè)業(yè)務(wù)單元需要明確的問(wèn)題就是"你干什么?"如果每1個(gè)業(yè)務(wù)單元對戰略目標沒(méi)有1個(gè)明的貢獻，那么實(shí)現戰略目標便是1個(gè)偶然，業(yè)績(jì)管理就失去了意義。
(2)明確責任范圍。根據各個(gè)業(yè)務(wù)單元在公司戰略中的定位，確定各業(yè)務(wù)單元的責任。當然，確定責任范圍時(shí)，應當確保組織結構的合理性。如果公司的組織結構不合理，或者沒(méi)有按照公司戰略的要求恰當調整組織結構，各業(yè)務(wù)單元的責任范圍就很難確定。
(3)業(yè)績(jì)評價(jià)。運用最廣泛，或者說(shuō)被大部分大公司接受的業(yè)績(jì)評價(jià)就是哈佛大學(xué)管理會(huì )計教授卡普蘭設計的綜合計分卡，鑒于短期承包制對企業(yè)有致命的，綜合計分卡在很大程度上能擺脫某1個(gè)責任單位或者某1個(gè)人的短期行為。要把各個(gè)方面的業(yè)績(jì)和公司的利益聯(lián)系起來(lái)，最大的要點(diǎn)就是將戰略和公司母1個(gè)部門(mén)乃至每1個(gè)人的日宵的實(shí)際行動(dòng)結合起來(lái)。綜合記分卡的巧妙之處在于："如果1個(gè)公司要取得長(cháng)足的、全面的發(fā)展機會(huì )，就應該在各方面來(lái)衡量其事業(yè)部所作的貢獻。"綜合計分卡作了4個(gè)方面的要求：財務(wù)目標、客戶(hù)目標、內部業(yè)務(wù)培訓和與成長(cháng)。從4個(gè)方面來(lái)衡量公司整體、每1個(gè)責任中心，甚至可以用來(lái)衡量某1個(gè)職能管理部門(mén)。
1、財務(wù)目標。我國企業(yè)的目標具有多重性，但財務(wù)指標仍然是首要的目標。對于不同的事業(yè)部可以提出不同的財務(wù)目標，如凈利潤、銷(xiāo)售收入、凈資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)報酬率。比如，卡特彼勒采用總資產(chǎn)報酬率考核所有的業(yè)務(wù)單元；波音澤為股票價(jià)值，包括紅利和股票升值。
對于迅速擴張的企業(yè)，財務(wù)的風(fēng)險控制是非常重要的，這在我們國家財務(wù)風(fēng)險失控而導致公司失敗的例子是很多的，例如鄭百文。
2、客戶(hù)目標。達到財務(wù)目標需要具備對市場(chǎng)的駕馭能力。許多企業(yè)可以量化的指標應該是市場(chǎng)占有率，因為它是將來(lái)財富的1個(gè)源泉，為獲得市場(chǎng)占有率而付出的努力不意味著(zhù)某個(gè)時(shí)期銷(xiāo)售收入最大化，也不1定意味著(zhù)某期利潤最大化。
市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢同時(shí)也是與國外先進(jìn)企業(yè)合資的非常重要的前提條件。與國外企業(yè)相比，國內企業(yè)的技術(shù)、資金、人才上都無(wú)法形成優(yōu)勢，外方最看重的是其他方面的因素，比如勞動(dòng)力成本低等等，但國外的投資者選擇合作伙伴更為重要的條件是在某1個(gè)市場(chǎng)競爭領(lǐng)域里面的份額。
3、內部業(yè)務(wù)培訓目標。為達到1定的財務(wù)目標，僅有市場(chǎng)份額是不夠的。還要有1套非常規范的業(yè)務(wù)程序，保證進(jìn)到這個(gè)企業(yè)的錢(qián)能做到最有效率的使用。這個(gè)業(yè)務(wù)管理程序包括許許多多的方面。比如成本控制、質(zhì)量等等。但是，在評價(jià)1個(gè)企業(yè)時(shí)，我們說(shuō)財務(wù)指標是什么，形象是什么?業(yè)務(wù)程序從極端的角度來(lái)講就是1個(gè)黑匣子，如果我們真正做到了黑匣子里面的東西能夠多快好省，或者在最小的范圍內，以最小的代價(jià)換取最大的報酬。在企業(yè)市場(chǎng)份額高的情況下1定掙錢(qián)。從利潤上看，毛利高營(yíng)業(yè)利潤低的原因在于銷(xiāo)售費用、管理費用、財務(wù)費用1大堆。很大程度上就是程序的問(wèn)題。程序問(wèn)題比我們現在要討論的問(wèn)題范圍要大得多。我們要從研發(fā)到最后的售后服務(wù)都要有1個(gè)規范，如果這兩個(gè)問(wèn)題都能很好的解決，利潤增加。
4、學(xué)習與成長(cháng)目標。即使在客戶(hù)目標與內部業(yè)務(wù)目標上現在做得很好，這還是不夠的，因為長(cháng)期的競爭力的保持還要依靠學(xué)習和成長(cháng)。
在學(xué)習成長(cháng)方面奠定1個(gè)好的基礎是很重要的。21世紀的競爭最核心的問(wèn)題不是技術(shù)、資本，而是人。從這個(gè)意義上說(shuō)，公司不妨把財務(wù)目標淡化1點(diǎn)，1個(gè)企業(yè)如果能夠長(cháng)遠發(fā)展其實(shí)很簡(jiǎn)單，如果你把所有的錢(qián)掙過(guò)來(lái)能養住最1流的人，這個(gè)企業(yè)不能發(fā)展是不可能的。所以我們說(shuō)，企業(yè)從招聘、晉升、培訓、獎勵，1直到退出都應有1套非常好的程序。然后保證所有的人都能安心的工作，或者說(shuō)在這個(gè)公司有1種自豪感，有1種凝聚力，企業(yè)實(shí)際上就奠定可持續發(fā)展的基礎。怎么能做到呢?對于考核1個(gè)單位來(lái)講，人在學(xué)習和成長(cháng)這個(gè)階段，關(guān)于職員的考核不僅僅是對職員本身的考核，更重要的是對部門(mén)負責人所承擔的培養職員職責的考核。如果人都穩不住，沒(méi)有優(yōu)秀的人進(jìn)來(lái)，這個(gè)部門(mén)就不可能有信譽(yù)。除了學(xué)習以外還有成長(cháng)問(wèn)題。在內部過(guò)程和業(yè)務(wù)程序上奠定可持續發(fā)展非常重要的基礎就是創(chuàng )新。創(chuàng )新作為成長(cháng)方面的1個(gè)考核指標，這種創(chuàng )新之所以重要是因為成果的積累在這里體現。
(4)業(yè)績(jì)考核。業(yè)績(jì)評價(jià)的目的是通過(guò)指標考核，將考核指標和報酬聯(lián)系起來(lái)。我們相信憑業(yè)績(jì)領(lǐng)取報酬是所有業(yè)績(jì)管理最后落到實(shí)處的核心。能不能確定1個(gè)指標是完成了還是沒(méi)有完成，或客觀(guān)的來(lái)評價(jià)指標完成的程度，這是考核和過(guò)程當中非常重要的。解決這個(gè)問(wèn)題的根本途徑在于考核指標的盡可能量化。然后根據考核和分析的結果來(lái)確定獎勵。業(yè)績(jì)考核需要回答4個(gè)問(wèn)題：
1、應該在哪些方面做貢獻?
2、在這些方面應該做多大的貢獻?
3、是否已經(jīng)做出了貢獻?
4、做出貢獻以后有什么樣的結果或者有什么樣的報酬、獎勵?
這些問(wèn)題每1個(gè)都很難，最難的是后面兩個(gè)問(wèn)題。如果某個(gè)部門(mén)在沒(méi)有完成指標的情況下，隨便用兩個(gè)理由就敷衍過(guò)去了，于是所有的部門(mén)都仿效。部門(mén)、事業(yè)部要編出幾條理由來(lái)很容易，因為公司1級是很難了解真正原因的;這樣1來(lái)，即使前面的工作做得再合理，設想再完美，也會(huì )使得整個(gè)考核都會(huì )化成泡影。第2個(gè)難題就是在報酬大小的確定上，既要按業(yè)績(jì)付酬，報酬本身在同行業(yè)也要具有競爭性。
4、建立責任系統的難點(diǎn)
責任會(huì )計上的局限性在很大程度上是因為要把這條線(xiàn)串下來(lái)有很大難度。如果公司戰略和業(yè)績(jì)標準已經(jīng)確定，就需要就此設定各業(yè)務(wù)單元的戰略定位和貢獻業(yè)績(jì)，并與業(yè)務(wù)單元和個(gè)人的報酬相聯(lián)系。按業(yè)績(jì)付酬的核心思想就是按勞分配。什么是"勞"勞就是每個(gè)人創(chuàng )造的業(yè)績(jì)。公司的業(yè)績(jì)由多種表現形式，其中集中表現形式之1就是利潤、收入。然而，由于財務(wù)業(yè)績(jì)是過(guò)去的成果，而且具有明顯的短期特征，因此，公司需要的業(yè)績(jì)還有多種表現形式，如市場(chǎng)占有率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度、創(chuàng )新能力等等。
按業(yè)績(jì)付酬無(wú)疑是為了使員工的努力方向與公司的目標協(xié)調1致，因此，任何報酬制度的改善，都是為了達到下列圖象中的實(shí)線(xiàn)效果；報酬制度不合理的表現為虛線(xiàn)所示：
1個(gè)好的報酬方案應當是:員工報酬是公司業(yè)績(jì)的函數，不怕報酬高，就怕沒(méi)業(yè)績(jì)。如何能夠做到公司業(yè)績(jì)越好，員工報酬越好呢?條件之1是:員工報酬是員績(jì)的函數，員工業(yè)績(jì)必須與公司業(yè)績(jì)1致。
Y=f(X)
X=f(x)
設定以下參數，就可確定業(yè)績(jì)與報酬的各種模式，從而確定各種報酬方案，以期達到業(yè)績(jì)管理的效果。
A1為某類(lèi)業(yè)績(jì)的報酬系數 w1-某類(lèi)業(yè)績(jì)權重
x;-為某類(lèi)業(yè)績(jì) gi-為某1絕對報酬因素
b-為常數報酬
模式1，風(fēng)險中性模式。適用于環(huán)境較為穩定的事業(yè)部、不愿承擔較大風(fēng)險的管理者以及1線(xiàn)生產(chǎn)工人(計件工資制)。
模式2，無(wú)風(fēng)險模式。適用于不愿承擔風(fēng)險的管理者和較低層的管理者。
模式3，風(fēng)險模式。適用于環(huán)境季度不穩定和愿意承擔很大風(fēng)險的管理者。
【從責任會(huì )計到業(yè)績(jì)管理】相關(guān)文章：
企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)模式的比較：從財務(wù)模式到平衡模式03-22
淺議企業(yè)績(jì)效管理03-02
基于戰略管理的業(yè)績(jì)評價(jià)研究03-18
企業(yè)財務(wù)管理業(yè)績(jì)評價(jià)方法探討03-12
從會(huì )計電算化到ＥＲＰ系統中的財務(wù)管理03-19
會(huì )計責任與審計責任的界定03-22
企業(yè)社會(huì )責任與企業(yè)績(jì)效關(guān)系探析12-08