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如何在酬薪治理中有效實(shí)施工作評價(jià)
內容摘要：在現代企業(yè)中，很多人力資源治理職員已經(jīng)充分意識到工作分析是人力資源治理的一項基礎職能，卻往往忽視了工作評價(jià)的作用。本文從分析工作評價(jià)對于薪酬治理的重要性進(jìn)手，先容如何在薪酬治理中有效實(shí)施工作評價(jià)�！ ￡P(guān)鍵詞：工作評價(jià) 薪酬治理 報酬要素在企業(yè)發(fā)展及轉型的過(guò)程中，薪酬體系改革幾乎都是必經(jīng)之路。企業(yè)對于員工薪酬的支付已不再是單一地根據工作結果進(jìn)行衡量，而是采取多種方式，比如基于工作和基于員工的薪酬分配。其中，前者涉及的報酬要素包括工作本身的難度、涉及的廣度、員工承擔的責任、以及實(shí)際的工作完成情況等，后者則主要分析員工完成這項工作的態(tài)度、技能和能力。而無(wú)論何種薪酬方案，在具體實(shí)施過(guò)程中都必須考慮該工作在組織中的相對價(jià)值，即進(jìn)行工作評價(jià)。因此，工作評價(jià)是薪酬體系設計的出發(fā)點(diǎn)，是基于工作分析的結果進(jìn)行的一系列活動(dòng)。
工作評價(jià)對于薪酬治理中的重要性
著(zhù)名的薪酬治理專(zhuān)家米爾科維奇將“工作評價(jià)”定義為：工作評價(jià)是一個(gè)為組織制定職位結構而系統地確定每個(gè)職位相對價(jià)值的過(guò)程，它是以工作內容、所需技能、對組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為主要依據的。很多企業(yè)的人力資源治理者或研究職員已經(jīng)意識到了工作分析在薪酬治理中的基礎地位，但是他們卻往往忽視了工作評價(jià)的重要性，更談不上有效地實(shí)施。實(shí)際上，固然工作分析的結果反映了企業(yè)對各個(gè)職位和各項工作的期看和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關(guān)系。而通過(guò)工作評價(jià)對各項工作進(jìn)行分析和比較，可以得到一個(gè)工作等級——從組織中具有最高價(jià)值的工作到最低價(jià)值的工作的一個(gè)嚴格的等級排序，進(jìn)而正確評估各項工作對企業(yè)的相對價(jià)值，成為薪酬體系設計的依據。
具體而言，工作評價(jià)在薪酬治理中的重要性主要體現為：
為薪酬體系的設計提供導向：工作評價(jià)展示了組織認可的報酬要素，從而實(shí)現了組織戰略與薪酬體系的有效銜接，成為薪酬體系設計的導向。
成為薪酬體系設計的基礎：通過(guò)工作評價(jià)，能夠確定每個(gè)職位在組織中的相對價(jià)值，從而建立職位價(jià)值序列。這是薪酬體系內部公平性的最好體現，也為薪酬體系的設計提供了客觀(guān)依據。
解決勞資糾紛的重要途徑。工作評價(jià)為員工薪酬的具體確定提供了客觀(guān)依據和法律基礎，成為解決與薪酬有關(guān)的勞資糾紛的重要工具。
在薪酬治理中有效實(shí)施工作評價(jià)的要點(diǎn)
確定工作評價(jià)方案
組織在選擇工作評價(jià)方案時(shí)，需要考慮兩方面的因素。一是確定對象，評價(jià)組織內的所有職位還是部分職位：大多數的組織都不會(huì )選擇評價(jià)所有職位，由于工作量太大，而且同類(lèi)職位間具有可比性和相關(guān)性；二是考慮選擇單一的評價(jià)方案還是多種評價(jià)方案：組織一般都為不同工作設計不同的評價(jià)方案，由于不同類(lèi)型的工作間需要評價(jià)的側重點(diǎn)往往不同，很難用單一的方案進(jìn)行評價(jià)。比如生產(chǎn)性職位往往關(guān)注工作條件、操縱性技能及相關(guān)的統計質(zhì)量控制知識方面，而這些因素對于市場(chǎng)類(lèi)、治理類(lèi)的職位卻不重要。在實(shí)際操縱中，組織往往選擇將不同類(lèi)的工作間關(guān)注的核心因素構成的通用評價(jià)方案和各職位需要關(guān)注的獨特因素結合起來(lái)，綜合進(jìn)行工作評價(jià)。
具體工作評價(jià)方法的選取
常見(jiàn)的工作評價(jià)方法包括排序法、工作分類(lèi)法、因素比較法、計點(diǎn)法以及海氏工作評價(jià)系統，它們各有優(yōu)點(diǎn)和不足。其中，計點(diǎn)法是企業(yè)在確定薪酬體系時(shí)最常用的工作評價(jià)方法，它為評價(jià)工作制定了明確的標準——報酬要素。其最大的優(yōu)點(diǎn)在于評價(jià)結果的公平性和正確性，后期工作量相對較��；它也易于推廣，各個(gè)指標能夠有效傳達組織認同的因素，還能確定內部工作價(jià)值與外部工作價(jià)值間的關(guān)系。但也存在不足，主要表現為：評價(jià)指標體系的確定需要相關(guān)職員的主觀(guān)判定，存在偏誤和隨意性；前期的實(shí)施過(guò)程復雜。
實(shí)在，最好的方法是能夠滿(mǎn)足組織目標的最實(shí)用、最簡(jiǎn)便的方法。組織在具體的實(shí)施過(guò)程中，首要考慮的是究竟是從咨詢(xún)公司購買(mǎi)一個(gè)現成的或是已被修改過(guò)的系統，還是創(chuàng )建自己的工作評價(jià)系統。購買(mǎi)現成系統的優(yōu)點(diǎn)是咨詢(xún)公司在薪酬體系的實(shí)施方面有著(zhù)專(zhuān)業(yè)的知識，可以使這一系統很快投進(jìn)正常運行，同時(shí)有效避免政治題目；缺點(diǎn)是咨詢(xún)公司可能不熟悉組織的業(yè)務(wù)和發(fā)展歷史，設計出來(lái)的系統可能難以滿(mǎn)足組織的具體需要，同時(shí)用度較高。組織假如選擇自行開(kāi)發(fā)，最明顯的優(yōu)點(diǎn)就是“適合”（與組織戰略一致，適合組織真正的需要）和“落實(shí)”（具體責任能夠有效分配到部分及個(gè)人），而不足主要是相對于薪酬專(zhuān)家而言存在專(zhuān)業(yè)知識的欠缺，投進(jìn)的時(shí)間、用度也不少。究竟組織采取何種形式，或者二者相結合，需要根據考慮相當多的因素，如工作評價(jià)的目的、組織的規模、工作的數目和種類(lèi)、經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)、行業(yè)特點(diǎn)、戰略規劃、價(jià)值觀(guān)和文化、可用的內外部資源等。
確定工作評價(jià)的參與者
選擇工作評價(jià)職員的標準包括：工作評價(jià)的知識、應用工作評價(jià)的技巧、客觀(guān)進(jìn)行排序的能力。當然，培訓是必不可少的。此外，由于工作評價(jià)的目標是產(chǎn)生一個(gè)為相關(guān)群體所接受的工作等級，所以，可以考慮從被評價(jià)的不同工作群體選取代表，如產(chǎn)生一個(gè)專(zhuān)門(mén)的工作評價(jià)委員會(huì )。工作評價(jià)委員會(huì )的組成可以采用傳統的交互作用的群體，也可以采用非傳統的非交互作用的群體。前者是從受到影響的主要工作群體選擇代表，組成一個(gè)混合式的群體，以進(jìn)步結果的可接受性，這可能意味著(zhù)委員會(huì )的成員來(lái)自于各職能部分及團體，但這種方法可以獲取多種觀(guān)點(diǎn)和視角，進(jìn)步評價(jià)的正確性；后者如德?tīng)柗萍夹g(shù)。隨著(zhù)信息技術(shù)的廣泛采用，更多的組織采用非交互作用的群體進(jìn)行工作評價(jià)。
確定報酬要素
報酬要素的選擇取決于組織的價(jià)值觀(guān)以及發(fā)展規劃，米爾科維奇和紐曼建議基于與事業(yè)的相關(guān)性、與工作的相關(guān)性和可接受性三原則來(lái)選擇報酬要素。經(jīng)過(guò)調查分析，可以發(fā)現組織間通用的報酬要素一般包括教育程度、工作經(jīng)驗、責任范圍、工作環(huán)境、決策、工作溝通和協(xié)調等。
報酬要素數目的確定 一項研究表明，一個(gè)含有21個(gè)要素的方案和一個(gè)只有7個(gè)要素的方案進(jìn)行工作評價(jià)的結果完全一致，而且工作間明顯差異的區分僅需3個(gè)要素即可。我們通常以所選取的報酬要素能否全面反映該工作的價(jià)值差異及各方利益相關(guān)者能否接受來(lái)衡量選取的報酬要素是否合適，至于究竟選取多少個(gè)報酬要素可以構建最佳的工作評價(jià)方案在理論界仍存在很大的爭議。有的學(xué)者從本錢(qián)和可實(shí)施性的角度出發(fā)，以為在滿(mǎn)足以上兩個(gè)要求的條件下，報酬要素越少越好；也有學(xué)者以為較復雜的工作評價(jià)方案是必要的，由于它有助于獲得任職者的認同，減少工作評價(jià)結果的爭議，同時(shí)也能更好的傳遞組織戰略和決策信息，而所增加的本錢(qián)也是可以接受的。
等級的劃分 在劃分報酬要素下的等級時(shí)，首先，等級的劃分要盡可能涵蓋工作在該報酬要素上的每一個(gè)水平，但等級數目又不宜過(guò)多，最好不要超過(guò)恰當地和公平地區分所有被評價(jià)工作所需要的數目，否則工作量大且評價(jià)者往往很難正確選出恰當的等級；其次是從心理學(xué)的角度來(lái)看，為了便于接受，應盡可能使各等級間點(diǎn)數的差別程度不要過(guò)大；最后是描述等級標準時(shí)，在能正確描述的條件下，盡可能使用易于理解的術(shù)語(yǔ)，讓人們非常清楚如何將這些等級運用于各類(lèi)職位。
報酬要素的權重 報酬要素的權重是衡量該要素重要性的標志，各要素權重的不同反映了其對組織目標和戰略的相對重要性不同，正確分配各報酬的權重可以有效傳遞組織的期看。
報酬要素權重的確定方法主要有主觀(guān)經(jīng)驗法、調查訪(fǎng)談法和統計分析法。一旦報酬要素的權重確定了，便可以根據擬定的最大的點(diǎn)數值來(lái)分配各要素的點(diǎn)數，而這個(gè)最大點(diǎn)數值必須要足夠大以充分反映工作之間的差異。評價(jià)者可以通過(guò)比較關(guān)鍵工作的工作等級來(lái)檢查結果的正確性。
工作評價(jià)作為基礎性的人力資源治理工作，支撐著(zhù)整個(gè)組織的人力資源治理職能，從而服務(wù)于組織的總體戰略和經(jīng)營(yíng)計劃。工作評價(jià)在薪酬治理中的作用和地位不容忽視，組織必須結合自己的實(shí)際情況制定、實(shí)施最適合的工作評價(jià)。最后，工作評價(jià)不可能一勞永逸，而是一個(gè)連續的過(guò)程，必須隨著(zhù)行業(yè)環(huán)境、組織戰略以及內部職位的變化而相應變化。
參考文獻：
1.[美]喬治
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