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建筑企業(yè)項目成本管理分析的論文
摘要：在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，建筑施工企業(yè)面臨著(zhù)激烈的競爭，建筑施工企業(yè)如何面對市場(chǎng)，能否在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，企業(yè)在做大做強的同時(shí)，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會(huì )提供質(zhì)量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑產(chǎn)品。在激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)是否具有較強的競爭實(shí)力，除了不斷的科技創(chuàng )新同時(shí)嚴控工程成本也是至關(guān)重要。工程成本體現了企業(yè)管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭能力、應變能力和開(kāi)拓能力的關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；項目成本；管理
加強工程成本管理是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要手段。
1國有施工企業(yè)成本管理的現狀
1.1成本管理內容片面
�。�1）目前，許多國有施工企業(yè)對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀(guān)念,僅僅注意施工過(guò)程的成本管理,而忽視經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理。認為成本管理就是管理施工過(guò)程中的工程制造成本而忽視了投標報價(jià)、供應過(guò)程和經(jīng)營(yíng)管理成本的管理。
�。�2）只注意成本水平本身的高低,忽視成本效益水平的高低。許多企業(yè)由于受“成本管理就是降低成本”的傳統成本管理觀(guān)的影響,仍然把成本的升降作為評價(jià)成本管理水平高低的唯一標準,片面強調成本管理就是降低消耗和節約開(kāi)支,忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業(yè)的信譽(yù),為獲取長(cháng)期效益設置了障礙,又直接增加了企業(yè)的損失,有悖于降低成本的初衷。
�。�3）只注重節約,忽視工程索賠的管理�！伴_(kāi)源”與“節流”相結合是現代成本管理應遵循的一項重要原則。但國有施工企業(yè)在成本管理中普遍存在著(zhù)重“節約”、輕“開(kāi)源”的傾向,特別是對作為“開(kāi)源”重要內容之一的工程索賠管理重視不夠。
1.2缺乏成本競爭意識,市場(chǎng)應變能力差
近年來(lái)隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場(chǎng)招標競爭激烈。面對市場(chǎng)競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地，有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，借款墊資施工結果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)忽視最基本的市場(chǎng)調查、缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無(wú)效成本增加給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。
1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化
由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著(zhù)重事后輕事前、重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài)、重短期輕長(cháng)遠、重數量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀(guān)、重現象輕本質(zhì)、重內部輕外部、重戰術(shù)輕戰略的弊病。有的企業(yè)受“成本無(wú)法再降低”的思維定式束縛，習慣于按傳統思想觀(guān)念想問(wèn)題、辦事情，靠完成產(chǎn)值、擴大投資、謀求業(yè)主多計價(jià)來(lái)實(shí)現成本盈利，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。
2項目成本管理中存在的問(wèn)題
2.1成本意識不強，干活不算賬
因長(cháng)期受計劃經(jīng)濟管理體制的影響，企業(yè)雖然實(shí)行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時(shí)由于管理層各職能部門(mén)的脫節，有預算沒(méi)有核算，干了額外活沒(méi)有變更，沒(méi)有記錄；有變更沒(méi)有預算；雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節超的原因及哪個(gè)階段的節超，哪個(gè)分部工程的節超。從而出現一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正�，F象。在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實(shí)，工作不到位，財務(wù)、材料、經(jīng)營(yíng)、預算等部門(mén)工作脫節，大部分無(wú)項目經(jīng)濟分析比較，沒(méi)有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀(guān)念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒(méi)有合同觀(guān)念、經(jīng)濟意識，或者因沒(méi)較大切身利益關(guān)系，要錢(qián)不著(zhù)急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，卻沒(méi)有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，卻因無(wú)完善必要手續和證據而收不回工程款。
2.2人員素質(zhì)不高，責任心不強
目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現行體制的制約，企業(yè)不可能在短時(shí)間內使職工的素質(zhì)提高到能滿(mǎn)足市場(chǎng)規律的程度。對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時(shí)觀(guān)念，組織結構不穩定，所以干活敷衍了事，工作質(zhì)量低下、得過(guò)且過(guò)的現象比較普遍。雖然項目也有責任制，但沒(méi)有將目標成本分解，責、權、利落實(shí)不到人，則滋長(cháng)了員工的消極情緒，加上現場(chǎng)人員流動(dòng)頻繁，工作不連續，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，項目虧本了，人人有責，但沒(méi)有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力卻有限，文化水平及專(zhuān)業(yè)理論知識水平不高；一部分具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才成為了建筑企業(yè)的急需人才。
3加強項目成本控制管理的措施
(1)加強項目部對施工項目成本核算意識及觀(guān)念的轉變，建立和完善項目成本核算的管理體制。建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實(shí)行項目管理的關(guān)鍵，項目成本核算制是基礎，它未建立起來(lái)，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒(méi)有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無(wú)從談起。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)作為一個(gè)施工成本管理與核算的職能部門(mén)，應當充分發(fā)揮其應有的職能，挖掘其內在的潛力，調動(dòng)其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著(zhù)不可替代的重要地位。
�。�2）加強施工成本核算監督力度，以人為本,全員參與，增強成本核算員自身的素質(zhì)建設和工作責任感。
各工程項目部人員應自覺(jué)認真學(xué)習和嚴格貫徹執行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實(shí)處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時(shí)收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)上報審核，以便及時(shí)準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門(mén)應加強監督力度，充分發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性，提高他們的工作責任感。
�。�3）抓好成本預測、預控，認真履行經(jīng)濟合同，優(yōu)化施工組織設計方案，對工程成本進(jìn)行前饋控制。
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部應同時(shí)開(kāi)展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據上述數據進(jìn)行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場(chǎng)價(jià)，測算出工程總實(shí)際成本。在項目的各項成本測算出來(lái)后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。通過(guò)合同的簽訂，確保項目部和公司責、權、利分明，雙方按照合同中的責任，自覺(jué)地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
�。�4）選擇、使用好勞務(wù)、分包和承包方，激勵、用活企業(yè)操作層。隨著(zhù)國企內部機制的改革，企業(yè)逐步精減隊伍，優(yōu)化結構。為了滿(mǎn)足項目的勞動(dòng)力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽(yù)好、實(shí)力強的隊伍進(jìn)行綜合評議，建立相對穩定而又定期考核的動(dòng)態(tài)管理。勞務(wù)分包實(shí)行招投標制度，公司成立招標小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請三家以上的分包方投標，根據投標方的標書(shū)、資信等確定中標隊伍，勞務(wù)分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開(kāi)、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。另外加強勞務(wù)資金的集中管理也很重要，項目部每月對勞務(wù)隊伍的當月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報公司施工管理部門(mén)，施工管理部門(mén)根據勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進(jìn)行核對，報財務(wù)部門(mén)。財務(wù)部門(mén)根據勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無(wú)經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如臨工、雜工等費用的發(fā)生。通過(guò)勞務(wù)分包的管理運作，逐步將市場(chǎng)機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。
�。�5）加強現場(chǎng)材料管理，監督材料采購過(guò)程，嚴控材料耗用環(huán)節。資源消耗的減少，就等于成本費用的節約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。材料的管理重在采購環(huán)節和耗用環(huán)節，針對施工材料采購品種較多,價(jià)格不宜控制的問(wèn)題,公司可以組織財務(wù)、材料人員,充分利用現代的網(wǎng)絡(luò )技術(shù)建立一個(gè)近兩年公司材料采購對比分析數據庫,并隨時(shí)添加最新數據,各項目部可以直接在網(wǎng)絡(luò )中直接查詢(xún)所需有關(guān)信息,比如采購價(jià)格、采購渠道、生產(chǎn)廠(chǎng)家等信息。這樣采購人員可以很容易找到合格的供貨商,采購監督人員也可以很方便地找到監督依據。在材料領(lǐng)用環(huán)節的控制過(guò)程中，應堅持定額領(lǐng)料原則，在項目開(kāi)工以前，根據設計圖紙計算工程量，按照施工預算定額編制整個(gè)工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據。在施工生產(chǎn)中，對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排，必須堅持簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底。施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的內容，應與施工預算完全相符，不允許無(wú)根據地更改施工預算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現場(chǎng)發(fā)生估點(diǎn)工后，根據企業(yè)的各自特點(diǎn)，聯(lián)系相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)如計劃、勞資、施工等部門(mén)共同進(jìn)行零工的測定工作。為了保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結算的正確性，要求生產(chǎn)班組根據實(shí)際完成的工程量和實(shí)際發(fā)生的人工、消耗材料如實(shí)做好記錄，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)應對施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的實(shí)際執行情況進(jìn)行認真的檢查和驗收。
�。�6）提高項目承包班子的整體素質(zhì)，培養優(yōu)秀的管理團隊。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個(gè)權委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果項目管理團隊素質(zhì)低，將直接影響整個(gè)項目的管理水平，因此，要想方設計法提高項目管理團隊人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，積極組織內部交流學(xué)習，向同行吸取先進(jìn)的施工管理和項目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗，提高項目經(jīng)理的管理水平，促使整個(gè)項目管理日趨科學(xué)和完善。建筑施工企業(yè)要積極建立健全適應市場(chǎng)發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動(dòng)項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目班子建設成一支懂經(jīng)營(yíng)、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的現代管理團隊。
總之，提高項目成本管理，促進(jìn)改善經(jīng)營(yíng)管理，有效提高企業(yè)的管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進(jìn)行，促使企業(yè)不斷挖潛，降低成本以提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，增強企業(yè)整體競爭力和抗風(fēng)險能力。
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