戰略同盟的形成機理及其穩定性研究

摘要：本文就戰略同盟形成的背景、動(dòng)因作了分析，進(jìn)而討論了影響戰略同盟穩定性的幾個(gè)主要因素，指出戰略同盟的穩定性是基于績(jì)效和時(shí)間兩個(gè)緯度的�！　￡P(guān)鍵詞：戰略同盟；穩定性
　　戰略同盟已成為當今企業(yè)致勝的關(guān)鍵因素之一，由于市場(chǎng)競爭環(huán)境的變化，企業(yè)已難以承受商海的大風(fēng)大浪。于是企業(yè)聯(lián)手共同面對快速變化的市場(chǎng)及要求越來(lái)越高的消費者。同盟業(yè)務(wù)經(jīng)�？梢赃M(jìn)步企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(cháng)率、利潤率以及市場(chǎng)價(jià)值，然而戰略同盟的高失敗率使得我們不得不對戰略同盟的形成背景、動(dòng)因以及其穩定性作深進(jìn)的研究。
　　一、戰略同盟形成的背景和動(dòng)因
　　戰略同盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上具有互斥的資源上風(fēng)和對等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)或企業(yè)團體為了實(shí)現其戰略目標，通過(guò)協(xié)議、契約或一定的連接紐帶而組成的長(cháng)期框架或聯(lián)合同盟，是一種風(fēng)險共擔、利益共享的疏松聯(lián)合體。通過(guò)同盟，企業(yè)可以充分利用合作伙伴的資金、技術(shù)、治理及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、知識等資源，迅速增強自身的實(shí)力和競爭力。
　　戰略同盟之所以產(chǎn)生并越來(lái)越受到重視是有其背景和動(dòng)因的。
　　1． 戰略同盟產(chǎn)生的背景。
　　自20世紀80年代末90年代初以來(lái)，在信息經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟和知識經(jīng)濟日益明顯的超強競爭的作用下，有利于環(huán)境穩定的國界、規則與控制等因素正趨于瓦解，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境正從以前相對穩定的靜態(tài)環(huán)境轉向復雜多變的和布滿(mǎn)不確定性的動(dòng)態(tài)環(huán)境。為了生存和發(fā)展，企業(yè)努力進(jìn)步自身能力，增強企業(yè)自身的柔性。為了構筑企業(yè)的持續競爭力，他們推行新的治理思想和方法，如JIT、TQM、6SIGMA、ERP、BPR等；他們進(jìn)行組織結構的重新設計，夸大以顧客導向，夸大分權；他們集中氣力構建自己的核心競爭力。然而，他們發(fā)現要在組織內部尋找進(jìn)步有效的生產(chǎn)力的來(lái)源越來(lái)越難了。有資料顯示，當今企業(yè)的經(jīng)常性開(kāi)支不會(huì )超過(guò)公司均勻制造本錢(qián)的3％，而勞動(dòng)力本錢(qián)通常也不會(huì )超過(guò)6％。即使是最有效的用度削減或是將生產(chǎn)過(guò)程中勞動(dòng)力密集的部分進(jìn)行全面自動(dòng)化，對總本錢(qián)的改善還是微乎其微。相反，公司均勻有55％的收益會(huì )用到產(chǎn)品和服務(wù)上，即有超過(guò)一半的受益是花在對外采購上。于是企業(yè)開(kāi)始把目光投向企業(yè)之外，以期利用企業(yè)外部的資源來(lái)進(jìn)步自身的競爭力，以求生存和發(fā)展。
　　2． 企業(yè)戰略同盟發(fā)展的動(dòng)因。
　　戰略同盟之所以受到越來(lái)越多的企業(yè)特別是很多大企業(yè)的關(guān)注，是由于戰略同盟本身相對于業(yè)務(wù)外包和并購有其自身不可替換的上風(fēng)。由于市場(chǎng)競爭的加劇，企業(yè)往往沒(méi)有足夠的資源或者是有資源而沒(méi)有足夠的時(shí)間往開(kāi)發(fā)和發(fā)展企業(yè)的綜合競爭力，這時(shí)企業(yè)就不得不從外界尋求資源來(lái)彌補競爭力的差距。當企業(yè)需求的競爭力不是最關(guān)鍵的環(huán)節，不是市場(chǎng)、消費者所必須時(shí)，企業(yè)往往采用業(yè)務(wù)外包的方式以獲規模經(jīng)濟。但這種規模經(jīng)濟會(huì )由于競爭對手的模仿很快失往。當企業(yè)比對方強大得多或是為快速達成一致并將業(yè)務(wù)或能力迅速整合時(shí)經(jīng)常采用并購的方式，但是，由于收購時(shí)的信息的不對稱(chēng)導致的并購的風(fēng)險較高，而且由于并購不可避免要得到一些非相關(guān)業(yè)務(wù)，從而導致并購后的整合本錢(qián)過(guò)高。于是很多企業(yè)，特別是高科技企業(yè)、跨國團體紛紛采用同盟的形式，由于同盟不僅可以獲得自身競爭力的提升而且可以避免風(fēng)險，甚至同盟的成立還可以使同盟企業(yè)的股價(jià)上揚。
　　二、影響戰略同盟穩定性的因素
　　影響戰略同盟穩定性的因素很多，我們大致可以將其分為兩類(lèi)：即先天性影響因素和后天性影響因素。先天性影響因素是指那些在戰略同盟未正式形成之前就已經(jīng)決定了同盟的穩定性的因素，包括同盟的選擇以及同盟的類(lèi)型，只要同盟的成員給定，同盟的結構類(lèi)型已知，同盟的穩定性就基本決定。后天性影響因素指那些戰略同盟形成之后決定戰略同盟穩定性的因素,包括同盟的治理和溝通。
　　1． 先天性影響因素。
　　同盟一產(chǎn)生就受到同盟的成員以及同盟的戰略結構所影響。
　�。�1）戰略同盟伙伴的影響。
　　一個(gè)好的同盟成員是同盟成功的條件，是決定同盟成功的關(guān)鍵因素。由于一個(gè)同盟作為一個(gè)價(jià)值鏈，其功效由競爭鏈中最薄弱的一環(huán)決定。所以好的同盟應該是強強聯(lián)合。當然好多跨國公司都有具體的指標體系用于同盟的選擇。一般來(lái)講一個(gè)好的戰略同盟應具備以下幾個(gè)方面：即同盟企業(yè)應上風(fēng)互補、戰略相近、文化相容。也就是說(shuō)企業(yè)不但要清楚自己的上風(fēng)和劣勢，還要了解同盟伙伴的強處和弱點(diǎn)，這樣才能做到上風(fēng)互補，不僅如此，企業(yè)間在文化和治理風(fēng)格上的差異以及戰略目標的不同往往也會(huì )決定同盟的命運，另外，企業(yè)以前是否有著(zhù)豐富的同盟經(jīng)驗也會(huì )影響到同盟的發(fā)展。
　�。�2）同盟類(lèi)型的影響。
　　同盟的類(lèi)型有很多種分類(lèi)，不同的學(xué)者有不同的方法。美國因佛耐特公司的服務(wù)董事長(cháng)喬·柯萊譯以為：戰略同盟主要有交易同盟、職能同盟和動(dòng)態(tài)同盟三種形式；美國學(xué)者賽蒙因依據股權參與和合伙人的數目這兩個(gè)標準提出了五種主要的戰略同盟：契約性協(xié)議、非正式合作、合資、股權參與、國際聯(lián)合；國內的學(xué)者傾向于將戰略同盟分為橫向戰略同盟、縱向戰略同盟和跨國戰略同盟三種。不管如何將戰略同盟分類(lèi)，對考慮同盟的穩定性而言，可以從同盟的本質(zhì)特征即競爭和合作兩方面將戰略同盟分為四類(lèi)：第一類(lèi)，合作是主要的，沒(méi)有競爭。這類(lèi)同盟可以是按產(chǎn)品上下游關(guān)系而形成的同盟。這類(lèi)同盟由于各方主營(yíng)業(yè)務(wù)不一致，核心能力各異。因此彼此之間保護核心能力不是企業(yè)的首要目的，而彼此之間的協(xié)同效應明顯。這類(lèi)同盟穩定性強，持續的時(shí)間也長(cháng)。第二類(lèi)，合作是主要的，有少許競爭。這種類(lèi)型主要存在于同一行業(yè)間非競爭的企業(yè)之間，如一汽和馬自達公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)新款車(chē)型MAZDAM6。進(jìn)步產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值以及彼此學(xué)習是這種同盟的共同目的，但保護彼此的核心能力不是同盟的主要題目。這種同盟存續期間穩定，但同盟往往在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成即告結束。第三類(lèi)，競爭是主要的，合作程度很低。這種同盟大多是由不相關(guān)或不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)為開(kāi)發(fā)一項新技術(shù)而建立的，隨著(zhù)新技術(shù)開(kāi)發(fā)成功，其競爭性日益增強，導致了同盟的不穩定。第四類(lèi)，競爭性很強，幾乎沒(méi)有合作。這類(lèi)同盟主要是同行業(yè)之間的橫向同盟，在產(chǎn)品和服務(wù)的增值過(guò)程中，各方更重視相互學(xué)習的基礎上保護各自的核心能力，導致了沖突的增加。這種同盟易于走向兩個(gè)極端即要么合并要么破裂。一般而言這類(lèi)同盟的穩定性最差。
　　2． 后天性影響因素。
　　同盟的穩定性不僅有其先天的影響因素決定，還受其后天治理和溝通水平的影響。一般而言由于戰略同盟的目標多樣性以及組織文化和價(jià)值觀(guān)的相異性，使得組織的治理和溝通更加復雜化。很多看似遠景很好的同盟終極回于失敗都是由于治理不善造成的。盡管由于同盟種類(lèi)的不同及其目標、時(shí)間是非、資源投進(jìn)多少及對企業(yè)價(jià)值的大小等使得同盟的治理也不可能用同一模式，但是建立一個(gè)好的治理體系是任何同盟治理所必須的，一個(gè)好的治理體系一般要做到以下幾個(gè)方面：不同的同盟采用不同的治理方式、分工明確、跟蹤并支持信息的流通、評價(jià)同盟治理體系。
　　三、同盟的穩定性基于時(shí)間和績(jì)效兩個(gè)緯度
　　由上分析，戰略同盟的穩定性受其先天和后天的因素的影響，但我們必須看到戰略同盟是動(dòng)態(tài)環(huán)境中的同盟，動(dòng)態(tài)的環(huán)境是其產(chǎn)生的客觀(guān)條件，考慮戰略同盟的穩定性就必須考慮環(huán)境的變化，而環(huán)境是隨時(shí)間的延續而變化的；同時(shí)決定同盟穩定的本質(zhì)因素是同盟的績(jì)效，績(jì)效是同盟形成的條件和目標，因而考慮同盟的穩定性就不得不把同盟的績(jì)效考慮進(jìn)來(lái)。所以說(shuō)同盟的穩定性是基于時(shí)間和績(jì)效兩個(gè)緯度的。
　　一方面，隨著(zhù)時(shí)間的流逝，任何同盟都不可避免地經(jīng)歷有產(chǎn)生到破裂的生命周期，即從本質(zhì)上講，同盟的穩定是相對的，不穩定是盡對的。這就要求企業(yè)重視戰略同盟，同盟固然有其誘人的一面，但其天生的不穩定性往往對治理和溝通提出更高的要求。所以從時(shí)間這一緯度看，任何同盟都會(huì )走向破裂。另一方面，只要同盟的績(jì)效可人，即使同盟的初始目標達到，同盟也會(huì )由于其有利可圖而繼續存在，這也是好多合資企業(yè)存續好多年的原因。所以，從績(jì)效這個(gè)緯度來(lái)看，績(jì)效優(yōu)良的同盟是穩定的，可以長(cháng)存。它們與同盟穩定性的關(guān)系可以用下面的矩陣圖形象地表示。
　　
　　四、結論
　　戰略同盟作為企業(yè)戰略的一部分，其存在和發(fā)展是由于動(dòng)態(tài)環(huán)境和自身優(yōu)點(diǎn)決定的。其穩定性受到戰略伙伴和同盟類(lèi)型以及同盟的溝通和治理水同等多方面因素影響，但從本質(zhì)上講，戰略同盟的穩定性是基于時(shí)間和績(jì)效的。在同一時(shí)點(diǎn)上，績(jì)效決定了同盟的穩定性；在不同時(shí)點(diǎn)上，環(huán)境的變化導致了企業(yè)自身競爭地位的改變，從而影響同盟存在的基礎。
　

【戰略同盟的形成機理及其穩定性研究】相關(guān)文章：

生態(tài)利益的形成機理及其功能的研究03-24

網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)中的顧客忠誠形成機理研究03-22

基于信息不對稱(chēng)的羊群行為形成機理研究03-23

行星平面形成機理的探討03-07

并購風(fēng)險形成機理與控制03-19

基于OEM模式的鐵路多經(jīng)物流企業(yè)戰略同盟研究12-09

戰略型企業(yè)并購及其決策過(guò)程研究03-21

公司多元化戰略及其問(wèn)題研究03-23

國內企業(yè)如何建立供給鏈同盟戰略03-24