- 相關(guān)推薦
淺談火力發(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值的管理
一、火力發(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值目標及戰略規劃
火力發(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值管理體系的設計必須以實(shí)現企業(yè)整體價(jià)值最大化為目標�；痣娖髽I(yè)運營(yíng)價(jià)值是指在現有資本規模下經(jīng)營(yíng)創(chuàng )造的價(jià)值和資本價(jià)值的總和，表示為當期投入資本總額再加上未來(lái)各期EVA按照一定折現率的折現額。企業(yè)整體運營(yíng)價(jià)值最大化一是要使當期EVA達到最大，二是要是未來(lái)各期EVA折現現值最大。在戰略規劃中也必須以?xún)r(jià)值為導向，設計、選擇和實(shí)施價(jià)值最大化戰略�；痣娖髽I(yè)在運營(yíng)價(jià)值戰略規劃過(guò)程中要把握以下原則：
1.以實(shí)現運營(yíng)價(jià)值整體提升作為戰略規劃的設計、選擇和實(shí)施的基礎。
2.對擬定的各種戰略規劃方案，按照價(jià)值最大化原則進(jìn)行分析和相應改進(jìn)；對改革的戰略規劃方案，以企業(yè)內部運營(yíng)管理預期目標和股東期望目標為標準進(jìn)行衡量和評估。
3.在企業(yè)內部各主要部門(mén)管理層討論和評估的基礎上，選擇最終能反映價(jià)值最大化原則的運營(yíng)價(jià)值戰略規劃加以實(shí)施。
4.按照最終戰略規劃將戰略目標分解為年度目標，并在企業(yè)內部制定詳細的資源配置計劃和詳細的業(yè)務(wù)計劃預算。
5.基于年度戰略規劃目標和業(yè)務(wù)計劃，以?xún)r(jià)值為基礎進(jìn)行資源配置與業(yè)務(wù)組合。
二、火力發(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值管理閉環(huán)體系設計
1.火力發(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值預算編制。預算編制是價(jià)值預算管理的起點(diǎn)，預算編制的科學(xué)性影響著(zhù)后面環(huán)節的實(shí)施。運營(yíng)價(jià)值價(jià)值預算編制需要對公司經(jīng)營(yíng)的歷史數據和生態(tài)環(huán)境進(jìn)行詳細分析，在公司戰略的指導下合理確定EVA目標值。目標EVA值的確定需要結合公司戰略目標和內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定出既能保證階段性戰略目標實(shí)現，又切合公司運營(yíng)管理實(shí)際的目標值�；鹆Πl(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值預算仍是借助前面對EVA驅動(dòng)因素分解，分別從只影響當期EVA的運營(yíng)價(jià)值驅動(dòng)因素、既影響當期EVA又影響未來(lái)EVA的驅動(dòng)因素和只影響未來(lái)EVA的驅動(dòng)因素三個(gè)方面來(lái)制定各自的預算目標值，以確保價(jià)值最大化目標的完成。企業(yè)預算編制的常規運作是從既定的目標利潤出發(fā)，經(jīng)過(guò)目標自上而下的逐層分解，結合收入與成本費用預測，再以基層經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)單元為起點(diǎn)，自下而上編制而成。運營(yíng)價(jià)值預算的編制要以企業(yè)價(jià)值最大化為目標，通過(guò)價(jià)值驅動(dòng)因素層層分解，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)活動(dòng)為起點(diǎn)，自下而上編制而成。價(jià)值預算的基本流程和方法與企業(yè)通常的財務(wù)預算一致，在價(jià)值創(chuàng )造的導向下進(jìn)行的全面預算管理。
2.火力發(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值管理組織體系設計。為明確價(jià)值管理職責，嚴格落實(shí)各部門(mén)價(jià)值創(chuàng )造的計量和管理，實(shí)施有效的獎懲機制。應成立總領(lǐng)導的運營(yíng)價(jià)值管理辦公室，下設四個(gè)工作組資產(chǎn)管理、運行管理、檢修管理和成本管理四個(gè)部門(mén)，并且從運營(yíng)價(jià)值不同驅動(dòng)因素出發(fā)，結合企業(yè)運營(yíng)價(jià)值管理目標和各部門(mén)職能責任劃分實(shí)現火力發(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值管理的組織體系分類(lèi)設計。主要設計步驟大致如下：第一步，各部門(mén)的權責劃分，分析各個(gè)部門(mén)的職責權限與EVA核算相關(guān)聯(lián)，即分析對應影響的方面、控制的資產(chǎn)與價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)系；第二步，在具體明確各部門(mén)與價(jià)值之間的關(guān)系基礎上，搭建崗位職責與EVA的關(guān)系、管理的內容與價(jià)值是什么關(guān)系、怎樣管理來(lái)實(shí)現落實(shí)價(jià)值管理的要求。
3.火電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值管理過(guò)程控制體系設計。價(jià)值管理不僅僅是對價(jià)值結果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程�；痣娖髽I(yè)運營(yíng)價(jià)值管理過(guò)程控制同樣強調對價(jià)值創(chuàng )造的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)控制�；痣娖髽I(yè)運營(yíng)價(jià)值管理過(guò)程控制體系設計以火電板塊的價(jià)值驅動(dòng)因素為主線(xiàn)，以確定的價(jià)值指標和衡量標準為基點(diǎn)，衡量火電板塊價(jià)值落實(shí)的實(shí)際情況，并將實(shí)際情況與計劃的標準值做對比，對于不利的落實(shí)效果，及時(shí)采取糾偏措施，以保障價(jià)值管理的貫徹實(shí)施，構建火電板塊的過(guò)程控制機制�；痣姲鍓K的運營(yíng)價(jià)值管理過(guò)程控制具體流程以計劃、監控、檢查、糾偏、貫徹5個(gè)階段為關(guān)鍵控制點(diǎn)，所有階段均應圍繞價(jià)值驅動(dòng)因素這一主線(xiàn)，以標準庫各項指標標準為依據，以部門(mén)行為準則為指導，不同階段的側重點(diǎn)各有不同。
3.1計劃階段。計劃階段是對運營(yíng)價(jià)值管理目標的確定，通常以?xún)r(jià)值預算來(lái)確立期間價(jià)值目標。其強調戰略規劃與價(jià)值目標的銜接，通過(guò)價(jià)值標準的確立來(lái)進(jìn)一步細化價(jià)值目標。充分結合火電廠(chǎng)資產(chǎn)管理、管理成本、運行指標、檢修生產(chǎn)成本等相關(guān)部門(mén)運營(yíng)管理工作實(shí)際，根據自身的業(yè)務(wù)狀況編制運營(yíng)價(jià)值管理預算，通過(guò)引用標準庫中的價(jià)值標準，設定該部門(mén)運營(yíng)價(jià)值目標和相關(guān)價(jià)值指標。
3.2監控階段。監控階段是對價(jià)值目標實(shí)現過(guò)程的監督與控制，其側重于強調明確價(jià)值目標，監督運營(yíng)價(jià)值管理按目標戰略落實(shí)。監控階段實(shí)質(zhì)上就是強調對各部門(mén)運營(yíng)價(jià)值管理工作領(lǐng)導小組負責的資產(chǎn)管理、成本管理、運行管理、檢修管理四個(gè)價(jià)值管理中心的能動(dòng)性。即在各部門(mén)運營(yíng)價(jià)值管理目標的實(shí)現過(guò)程中，資產(chǎn)管理、成本管理、運行管理、檢修管理這四個(gè)價(jià)值管理中心要明確本中心負責的價(jià)值驅動(dòng)因素，把握本中心管理內容與促進(jìn)價(jià)值驅動(dòng)因素實(shí)現目標的關(guān)系。
3.3檢查階段。檢查階段是對運營(yíng)價(jià)值目標是否實(shí)現的考察，過(guò)程控制的檢查強調持續性。對于火電板塊，檢查階段的考察側重于價(jià)值管理工作領(lǐng)導小組對資產(chǎn)管理、管理成本、運行指標、檢修生產(chǎn)成本四個(gè)價(jià)值管理中心價(jià)值目標實(shí)現情況的檢查。領(lǐng)導小組通過(guò)開(kāi)展上級對下級價(jià)值管理實(shí)際情況與價(jià)值計劃的對比，掌握下級價(jià)值管理情況，督促落實(shí)下級價(jià)值管理的任務(wù)和職責。
3.4糾偏階段。糾偏階段是對價(jià)值目標偏差的糾正，過(guò)程控制的糾偏強調及時(shí)性�；痣娺\營(yíng)價(jià)值管理的糾偏階段要求各各個(gè)運營(yíng)價(jià)值管理部門(mén)從問(wèn)題出發(fā)，及時(shí)采取糾偏措施，落實(shí)整改，或調整價(jià)值實(shí)現策略，提出實(shí)現價(jià)值目標的具體應對措施。
3.5貫徹階段。貫徹階段是對價(jià)值目標最終的貫徹實(shí)施，過(guò)程控制的貫徹階段是經(jīng)過(guò)一系列監控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運營(yíng)價(jià)值管理目標實(shí)現的階段�；痣娖髽I(yè)運營(yíng)價(jià)值管控的貫徹階段，不同層級的價(jià)值管理主體應結合自身責任落實(shí)價(jià)值目標。
4.火力發(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值管理報告體系設計�；鹆Πl(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系�；贓VA的控制報告體系強調在整個(gè)運營(yíng)價(jià)值管理過(guò)程控制中，實(shí)時(shí)反饋火電板塊價(jià)值管理實(shí)施進(jìn)度和執行效果，并與計劃標準對比分析，完成歸口部門(mén)的決策指導和糾偏反饋�；贓VA的控制報告體系以股東價(jià)值最大化為最終目標，確定EVA的驅動(dòng)因素，制定控制標準，為控制過(guò)程及時(shí)提供信息，同時(shí)對控制結果進(jìn)行分析與評價(jià)。具體來(lái)說(shuō)，基于EVA的控制報告體系包括EVA預算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價(jià)報告體系。EVA預算報告是“對企業(yè)未來(lái)會(huì )計期間經(jīng)營(yíng)情況的正規定量說(shuō)明，是未來(lái)經(jīng)營(yíng)情況的總體預測”。EVA分析報告體系基于EVA預算報告體系，編制目的在于分析運營(yíng)管理的實(shí)際情況與預算的差異，明確運營(yíng)管控重點(diǎn)。EVA評價(jià)報告是連接企業(yè)戰略規劃和日常運營(yíng)管理活動(dòng)的紐帶，通過(guò)運用基于EVA的業(yè)績(jì)評價(jià)方法對預算計劃的執行結果進(jìn)行分析評價(jià)，以求有效引導企業(yè)管理者的決策向著(zhù)企業(yè)價(jià)值最大化的目標前進(jìn)�；痣娖髽I(yè)基于EVA的控制報告體系應重點(diǎn)由各部門(mén)負責負責完成，結合各部門(mén)運營(yíng)價(jià)值過(guò)程控制流程實(shí)現上級對各部門(mén)運營(yíng)價(jià)值管理的動(dòng)態(tài)監控。各職能部門(mén)制定的EVA預算報告應企業(yè)整體運營(yíng)價(jià)值管理目標為起點(diǎn)，關(guān)注分解EVA指標確定的價(jià)值驅動(dòng)因素，結合價(jià)值標準庫，做好企業(yè)價(jià)值管理的預算規劃。EVA分析報告和評價(jià)報告應通過(guò)ERP系統，及時(shí)反饋EVA預算的執行情況，結合關(guān)鍵驅動(dòng)因素指標和標準開(kāi)展價(jià)值偏差分析，以對價(jià)值管理工作進(jìn)一步指導和部署。
5.火力發(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值考核與激勵體系設計。本研究在火力發(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值考核與激勵體系設計中，將EVA業(yè)績(jì)評價(jià)和平衡記分卡相結合，構建起了以EVA為核心，將平衡計分卡法作為手段，體現企業(yè)運營(yíng)價(jià)值管理戰略，以實(shí)現火電企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造為最終目標的業(yè)績(jì)評價(jià)考核體系。發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)水平不僅反映在資產(chǎn)、資本的規模上，還會(huì )體現在規模、效益和質(zhì)量的有機統一，因為規模發(fā)展并不一定能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的相應提升。在實(shí)際應用中，高效的綜合評價(jià)指標可以為企業(yè)決策明確方向，有的放矢的進(jìn)行企業(yè)管理和改革，從而為股東創(chuàng )造更多的財富，實(shí)現更大的企業(yè)價(jià)值。本體系設計從財務(wù)、客戶(hù)、運營(yíng)和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度出發(fā)，設計能更準確反映火電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值管理的綜合評價(jià)體系，以實(shí)現EVA最大化的終極目標。平衡計分卡方法是站在企業(yè)戰略的角度分別從財務(wù)、客戶(hù)、運營(yíng)和學(xué)習成長(cháng)四個(gè)層面描述了運營(yíng)價(jià)值管理戰略過(guò)程的實(shí)施。并且這四個(gè)維度之間并不是孤立的，而是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的、完整的評價(jià)體系。EVA則是站在企業(yè)價(jià)值最大化的為出發(fā)點(diǎn)評價(jià)企業(yè)的運營(yíng)價(jià)值創(chuàng )造狀況。從平衡計分卡的四個(gè)維度所設計的考核指標具體如下：①財務(wù)層面的考核指標主要關(guān)注企業(yè)的盈利能力、償債能力、營(yíng)運能力和成長(cháng)能力，具體指標包括：?jiǎn)挝话l(fā)電裝機容量利潤、資產(chǎn)負債率、存貨周轉率和銷(xiāo)售收入增長(cháng)率；②客戶(hù)層面的考核指標主要關(guān)注火電企業(yè)的市場(chǎng)份額與客戶(hù)關(guān)系，指標類(lèi)型均為調節指標，具體指標包括電壓合格率、市場(chǎng)占有率、客戶(hù)滿(mǎn)意度；③運營(yíng)層面的考核指標主要關(guān)注火電企業(yè)的成本、能耗水平、燃料儲備量、機組穩定性與有效銷(xiāo)售電量，指標類(lèi)型均為調節指標，具體指標包括發(fā)電煤耗、標煤?jiǎn)蝺r(jià)、廠(chǎng)用電率、非計劃停運次數和重大事故次數；④學(xué)習成長(cháng)層面的考核指標主要關(guān)注火電企業(yè)的關(guān)鍵崗位核心人員、信息系統應用以及成長(cháng)潛力，指標類(lèi)型均為調節指標，具體指標包括關(guān)鍵崗位員工流失率、年培訓時(shí)數、科技投入產(chǎn)出比、軟硬件系統更新周期。
三、結語(yǔ)
驅動(dòng)因素研究有助于幫助企業(yè)理清價(jià)值創(chuàng )造的機理，合理配置資源，從而提升企業(yè)價(jià)值。從火力發(fā)電企業(yè)日常運營(yíng)環(huán)節和驅動(dòng)因素分析出發(fā)則有利于充分利用現有工作基礎，找到日常運營(yíng)管控工作中的價(jià)值貢獻關(guān)鍵點(diǎn)，真正實(shí)現價(jià)值管理戰略思想同企業(yè)運營(yíng)管理實(shí)際活動(dòng)的切合，在提升企業(yè)運營(yíng)管控效率的同時(shí)增強火力發(fā)電企業(yè)的運營(yíng)價(jià)值創(chuàng )造能力。以運營(yíng)價(jià)值預算管理為切入點(diǎn)的火電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值管控流程體系，進(jìn)一步保證了運營(yíng)價(jià)值管理戰略思想落地。
【淺談火力發(fā)電企業(yè)運營(yíng)價(jià)值的管理】相關(guān)文章：
淺談企業(yè)標準資料管理03-20
淺談企業(yè)基礎體系管理12-05
淺談企業(yè)的戰略成本管理12-04
淺談企業(yè)的物流成本管理12-29
淺談教育的價(jià)值03-31