業(yè)務(wù)外包及其影響因素分析

摘要：業(yè)務(wù)外包是企業(yè)降低本錢(qián)、進(jìn)步核心競爭力的重要舉措，然而實(shí)施業(yè)務(wù)外包要受到多種因素的制約。文章在澄清業(yè)務(wù)外包概念的基礎上，具體分析了影響業(yè)務(wù)外包戰略的主要因素，如企業(yè)的總體戰略、業(yè)務(wù)的性質(zhì)、資產(chǎn)專(zhuān)用性程度、供給商的選擇，以及外包過(guò)程的治理等�！　￡P(guān)鍵詞；業(yè)務(wù)外包；核心能力；影響因素
　　
　　一、引言
　　
　　20世紀90年代以來(lái)，為了應對日趨激烈的市場(chǎng)競爭，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始放棄傳統的縱向一體化(Vertical In－tegration)戰略，轉而借助于業(yè)務(wù)外包(Business Process Out－sourcing)，將原來(lái)在企業(yè)內部的非核心業(yè)務(wù)外包給外部的專(zhuān)業(yè)化廠(chǎng)商，而專(zhuān)注于自己更擅長(cháng)的業(yè)務(wù)。研究表明業(yè)務(wù)外包正成為世界貿易發(fā)展的趨勢，外包策略也正在成為企業(yè)降低本錢(qián)應對競爭的經(jīng)營(yíng)手段和進(jìn)步核心競爭力、鞏固競爭上風(fēng)的戰略舉措。正如美國治理學(xué)家詹姆斯·奎因(James Quinne)指出：“在過(guò)往，資源外包被以為是企業(yè)的一種劣勢，但是現在，資源外包卻可能是聰明型企業(yè)運作的關(guān)鍵”(畢小青、彭曉峰，2000)。
　　然而，業(yè)務(wù)外包并不是一件趕時(shí)髦的跟風(fēng)之舉，成功的業(yè)務(wù)外包受到多種因素的制約，如企業(yè)的總體戰略、業(yè)務(wù)的性質(zhì)、資產(chǎn)專(zhuān)用性程度、供給商的選擇，以及對外包過(guò)程的治理等，真正的業(yè)務(wù)外包是企業(yè)在綜合分析外部環(huán)境和評價(jià)自身資源基礎上的理性策略。
　　
　　二、業(yè)務(wù)外包內涵及其模式
　　
　　1．業(yè)務(wù)外包內涵。1990年，美國學(xué)者普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默爾(Gary Hamel)在其《企業(yè)核心能力》一文中正式提出業(yè)務(wù)外包概念。根據他們的觀(guān)點(diǎn)，所謂業(yè)務(wù)外包，指企業(yè)基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專(zhuān)業(yè)化廠(chǎng)商，利用他們的專(zhuān)長(cháng)和上風(fēng)來(lái)進(jìn)步企業(yè)的整體效率和競爭力。通過(guò)實(shí)施業(yè)務(wù)外包，企業(yè)不僅可以降低經(jīng)營(yíng)本錢(qián)，集中資源發(fā)揮自己的核心上風(fēng)，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，增強市場(chǎng)競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身能力的不足，同時(shí)，業(yè)務(wù)外包還能使企業(yè)保持治理與業(yè)務(wù)的靈活性和多樣性。
　　2．業(yè)務(wù)外包主要模式。根據不同的標準，可以將業(yè)務(wù)外包劃分為不同種類(lèi)，如整體外包和部分外包，生產(chǎn)外包、銷(xiāo)售外包、研發(fā)外包、人力資源外包，以及無(wú)中介的外包和利用中介服務(wù)的外包等。
　　首先，根據業(yè)務(wù)活動(dòng)的完整性可以將業(yè)務(wù)外包分為整體外包和部分外包。所謂部分外包，指企業(yè)根據需要將業(yè)務(wù)各組成部分分別外包給該領(lǐng)域的優(yōu)秀的服務(wù)供給商。如企業(yè)的人力資源部分外包，企業(yè)根據需要將勞資關(guān)系、員工聘用、培訓和解聘等分別外包給不同的外部供給商。一般來(lái)說(shuō)，部分外包的主要是與核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的輔助性活動(dòng)，如臨時(shí)性服務(wù)等。當企業(yè)的業(yè)務(wù)量忽然增大，現有流程和資源不能完全滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的快速擴張時(shí)，可以通過(guò)部分外包，利用外部資源，不僅獲得規模經(jīng)濟上風(fēng)，進(jìn)步工作效率，而且可以盡快解決企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的彈性需求。而整體外包時(shí)企業(yè)將業(yè)務(wù)的所有流程，從計劃、安排、執行以及業(yè)務(wù)分析全部外包，由外部供給商治理整個(gè)業(yè)務(wù)流程，并根據企業(yè)的需要進(jìn)行調整。在這種外包模式下，企業(yè)必須與承包商簽訂合同，合約內容應包括產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、技術(shù)變動(dòng)，以及相關(guān)設備性能指標的要求。整體外包夸大企業(yè)之間的長(cháng)期合作，長(cháng)期合作關(guān)系將在很大程度上抑制機會(huì )主義行為的產(chǎn)生，由于一次性的背叛和欺詐在長(cháng)期合作中將導致針?shù)h相對的報復和懲罰。外包伙伴可能會(huì )失往相關(guān)業(yè)務(wù)，因此，這種合作關(guān)系會(huì )使因機會(huì )主義而產(chǎn)生的交易用度降到最低限度。
　　其次，根據業(yè)務(wù)職能可以將業(yè)務(wù)外包劃分為生產(chǎn)外包、銷(xiāo)售外包、供給外包、人力資源外包、信息技術(shù)服務(wù)外包，以及研發(fā)外包。業(yè)務(wù)外包理論夸大企業(yè)專(zhuān)注于自己的核心能力部分，假如某一業(yè)務(wù)職能不是市場(chǎng)上最有效率的，并且該業(yè)務(wù)職能又不是企業(yè)的核心能力，那么就應該把它外包給外部效率更高的專(zhuān)業(yè)化廠(chǎng)商往做。根據核心能力觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)應集中有限資源強化其核心業(yè)務(wù)，對于其他非核心職能部分則應該實(shí)行外購或外包。
　　再次，根據合作伙伴間的組織形式可以將業(yè)務(wù)外包分為無(wú)中介的外包和利用中介服務(wù)的外包。在有中介的外包模式中，廠(chǎng)商和外包供給商并不直接接觸，雙方與中介服務(wù)組織簽訂契約，由中介服務(wù)機構往匹配交易信息，中介組織通過(guò)收取傭金獲利。這種利用中介組織的外包模式可以大大降低廠(chǎng)商和外包供給商的搜索本錢(qián)，進(jìn)步交易的效率。如麥當勞在我國很多城市的員工雇傭就是采用這種模式。而在無(wú)中介的外包模式中，廠(chǎng)商和外包供給商可以借助于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行，如美國CISCO公司將80％的產(chǎn)品生產(chǎn)和陪送業(yè)務(wù)通過(guò)其“生產(chǎn)在線(xiàn)”網(wǎng)站實(shí)行外包，獲得CISCO授權的供給商可以進(jìn)進(jìn)CISCO數據庫，得到承包供貨的信息(劉景江，2003)。
　　
　　三、業(yè)務(wù)外包的影響因素
　　
　　盡管業(yè)務(wù)外包有很多上風(fēng)，如降低生產(chǎn)本錢(qián)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，獲取外部稀缺資源等，然而由于制定和實(shí)施業(yè)務(wù)外包過(guò)程中會(huì )面臨很多不確定因素，從而給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險。因此，充分考慮和分析影響業(yè)務(wù)外包的因素對利用外包上風(fēng)，規避外包風(fēng)險至關(guān)重要。對任何一方面的疏忽都可能使企業(yè)陷于外包風(fēng)險之中，不僅會(huì )使外包收益大打折扣，嚴重者甚至導致企業(yè)業(yè)務(wù)失控和核心能力的喪失�？偟膩�(lái)說(shuō)，影響業(yè)務(wù)外包的因素主要有以下幾個(gè)方面：
　　1．企業(yè)的總體戰略。企業(yè)的業(yè)務(wù)外包策略必須與其總體戰略相匹配，總體戰略是企業(yè)制定業(yè)務(wù)外包的基礎，而業(yè)務(wù)外包是在總體戰略安排下的具體戰略舉措。企業(yè)的總體戰略不僅決定了企業(yè)的自制／外包決策，而且還影響外包對象、外包模式，以及供給商的選擇。哈佛商學(xué)院的波特教授以為，企業(yè)在市場(chǎng)競爭中有三類(lèi)基本的戰略可以采用，即本錢(qián)領(lǐng)先、差異化和集中戰略。追求本錢(qián)領(lǐng)先戰略的企業(yè)總是盡力使自己成為行業(yè)本錢(qián)最低，為此，要求通過(guò)規模經(jīng)濟以降低本錢(qián)；而差異化戰略通過(guò)向用戶(hù)提供獨特產(chǎn)品和服務(wù)，由此獲得溢價(jià)報酬。一般說(shuō)來(lái)，業(yè)務(wù)外包時(shí)，本錢(qián)領(lǐng)先廠(chǎng)商可能更注重供給商的本錢(qián)節約上風(fēng)，而差異化戰略廠(chǎng)商更看重供給商資源與企業(yè)資源的匹配程度和整合的難易。顯而易見(jiàn)，企業(yè)的總體戰略不同，外包策略也相應有所區別。與企業(yè)總體戰略不匹配的外包策略不僅會(huì )使外包收益大打折扣，相反可能使企業(yè)陷于外包風(fēng)險之中，從而損害其核心競爭力。
　　2．業(yè)務(wù)的性質(zhì)。企業(yè)要成功實(shí)施業(yè)務(wù)外包，必須選擇正確的外包對象，即要確定哪些業(yè)務(wù)適合外包，哪些業(yè)務(wù)必須自制。由于不同業(yè)務(wù)活動(dòng)所需投進(jìn)的資源不同，對企業(yè)競爭上風(fēng)的重要程度也不同，因此，可以據此將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)(例如軟件企業(yè)的研發(fā)、制造企業(yè)的生產(chǎn)制造等)是企業(yè)投進(jìn)資源最多，對企業(yè)存亡具有關(guān)鍵性作用的業(yè)務(wù)；往往也是企業(yè)擅長(cháng)的、能創(chuàng )造高收益、有發(fā)展潛力和市場(chǎng)遠景的業(yè)務(wù)活動(dòng)(崔南方、李懷玉，2004)。而非核心業(yè)務(wù)圍繞核心業(yè)務(wù)，

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