跨國企業(yè)組織結構變化規律分析及其應用

在當前全球放緩的過(guò)程中，我們留意到跨國的組織結構變化呈現出一種較一致的變化趨勢：除最�？吹降牟脝T和減薪等表面現象外，其他一些變化趨勢更值得關(guān)注，如組織結構緊縮、從以區域性分公司為主的橫向結構轉向以產(chǎn)品線(xiàn)為主的縱向結構等。在IBM、CISCO、Agilent等跨國企業(yè)，“組織垂直化整合”這個(gè)名詞已經(jīng)成為了使用頻率很高的詞匯�！　∧敲�，跨國企業(yè)組織結構垂直化整合的現象是偶然的嗎？顯然不是的，這種組織結構的變化是由于經(jīng)濟環(huán)境的變動(dòng)而導致的�！�　一、組織結構變化與經(jīng)濟環(huán)境變動(dòng)直接相關(guān)　　組織結構是用來(lái)達到組織目標的一種手段。組織的目標是由組織的戰略決定的，組織結構應該服從組織戰略。假如組織戰略發(fā)生了重大變化，組織結構也應做相應的調整，以支持組織戰略的變化。從根本上說(shuō)，組織結構的變化是緣于組織戰略的變化，而經(jīng)濟環(huán)境的變動(dòng)又對組織戰略有非常大的。因此，組織結構的變化與經(jīng)濟環(huán)境的變動(dòng)直接相關(guān)�！　�1.跨國企業(yè)的組織結構特點(diǎn)　　組織結構的形式多種多樣，矩陣結構為現今眾多大型組織和跨國企業(yè)所采用。尤其是產(chǎn)品部分化和區域部分化相融合的二維矩陣組織，是跨國企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本模式。區域分公司形成矩陣組織的橫向結構，而產(chǎn)品事業(yè)部則形成矩陣組織的縱向結構�！　【仃囀浇M織結構具有靈活、高效、便于資源共享和組織內部溝通等上風(fēng)。然而，由于雙重命令鏈的存在，員工往往無(wú)所適從，命令同一性消除后，模糊性就大大增加了，輕易導致混亂和沖突，使組織內出現爭權奪利的傾向。在矩陣組織中，區域分公司和產(chǎn)品事業(yè)部之間的權利爭斗始終存在，而矩陣式組織也經(jīng)常在橫向與縱向間搖擺，時(shí)而偏重于以區域分公司為主的橫向結構，時(shí)而又夸大垂直化，使組織向以產(chǎn)品事業(yè)部為主的縱向結構轉移�！�　2.組織結構變化與經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)系　　正由于矩陣組織結構存在這種內在的變動(dòng)因素，當外界環(huán)境變化時(shí)，它就有調整的要求。至于為什么跨國企業(yè)在當前經(jīng)濟低迷時(shí)期紛紛采取垂直化整合，轉向縱向為主的組織結構，是與他們的企業(yè)戰略密切相關(guān)的。下面就從戰略的角度來(lái)一下矩陣式組織結構的變化與經(jīng)濟周期變動(dòng)的關(guān)系�！　∈紫�，經(jīng)濟環(huán)境變動(dòng)可能導致企業(yè)戰略轉變�！　【痛笮徒M織而言，企業(yè)采取的競爭戰略主要有兩種類(lèi)型，即本錢(qián)領(lǐng)先戰略和產(chǎn)品差異化戰略。企業(yè)戰略的選擇取決于外部環(huán)境的變化，企業(yè)必須應付動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境。隨著(zhù)內外環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)常會(huì )出現這兩種競爭戰略循環(huán)變換的現象�！　≡谕獠拷�(jīng)濟環(huán)境惡化時(shí)，企業(yè)的銷(xiāo)售及利潤都會(huì )降低，為了減少虧損，要求企業(yè)作出快速反應，控制本錢(qián)，不至于在經(jīng)濟回熱前耗盡盈余而破產(chǎn)。在此時(shí)，如何有效地控制本錢(qián)就成為企業(yè)關(guān)注的首要。所以杜盡浪費的本錢(qián)領(lǐng)先戰略在經(jīng)濟環(huán)境低迷時(shí)往往成為企業(yè)的首選�！　《�當外部經(jīng)濟環(huán)境趨好時(shí)，市場(chǎng)購買(mǎi)力不斷增長(cháng)，但競爭者也日益增多，顧客面臨更多的選擇，對產(chǎn)品和服務(wù)的要求也就更高，相對而言對價(jià)格的敏感度則較經(jīng)濟蕭條時(shí)期有所降低。差異化戰略正是通過(guò)提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)贏(yíng)得顧客信任，從而獲得更高的市場(chǎng)占有率。所以在經(jīng)濟環(huán)境看好時(shí)企業(yè)會(huì )更多地選擇產(chǎn)品差異化戰略�！　∑浯�，組織結構隨企業(yè)戰略的改變而變化�！　〗M織結構應該服從于組織戰略。當組織戰略發(fā)生了重大變化時(shí)，組織結構也應做相應的調整，以支持組織戰略的變化。組織結構如不適應組織戰略，不僅不能為企業(yè)成功實(shí)施戰略提供有力的支持，還往往會(huì )成為戰略推行過(guò)程中的阻力。因此，當經(jīng)濟環(huán)境的變動(dòng)導致企業(yè)戰略發(fā)生變化時(shí)，組織結構也應隨之改變。至于怎么“變”，則服從戰略的要求�！　�橫向為主的組織結構夸大區域本地化，各地分公司相對縱向產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理具有更大的權力。他們直接接觸到本地的客戶(hù)，了解當地客戶(hù)的特殊需求，為了贏(yíng)得定單和市場(chǎng)，滿(mǎn)足客戶(hù)不同的需求，他們更傾向于差別化的產(chǎn)品，特殊的售后服務(wù)和保證。顯然，以區域化占主導地位的橫向結構組織會(huì )對企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰略給予更多的支持�！　∠鄬Χ�言，縱向為主的組織結構中企業(yè)的權力更多地集中在縱向的產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理手中，他們更傾向于按照自己習慣的方式制定同一的規范、為所有用戶(hù)提供標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，以便于集中化治理。這種方式固然比較主觀(guān)，不夠***，然而標準化而非差別化的產(chǎn)品和服務(wù)的確是控制本錢(qián)的有效途徑。所以產(chǎn)品線(xiàn)占主導地位的縱向組織結構更能保證本錢(qián)領(lǐng)先戰略的順利實(shí)施�！�　3.組織結構的變化的　　從上面的分析可以得出這樣的結論：組織結構的變化并非是盲目的，它是由組織內外部環(huán)境共同決定的，矩陣式組織內部的權力斗爭是引起組織結構變化的內在矛盾，組織外部環(huán)境的變化則是組織結構變化的外在誘因。在外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織有調整自身結構以適應外部環(huán)境的要求。經(jīng)濟周期的變動(dòng)就是這樣一個(gè)可以引起組織機構變化的外在誘因。經(jīng)濟環(huán)境趨好時(shí)，矩陣式組織趨向于區域分公司為主的橫向結構；經(jīng)濟環(huán)境惡化時(shí)，矩陣式組織則趨向于產(chǎn)品事業(yè)部為主的縱向結構�！　∫虼�，我們就可以理解為什么近兩年來(lái)世界經(jīng)濟出現下滑趨勢后，跨國企業(yè)紛紛轉向縱向組織結構。由于經(jīng)濟下滑，企業(yè)盈利能力下降，本錢(qián)控制成為組織的首要題目，企業(yè)會(huì )采取本錢(qián)領(lǐng)先戰略以加強本錢(qián)控制，而組織結構的垂直化整合正是為了支持企業(yè)戰略的變化而做的相應調整�！　∈煜さ骄仃嚱M織的變化與經(jīng)濟周期變動(dòng)關(guān)系，我們可以更加主動(dòng)與靈活地應對環(huán)境的變化，及時(shí)調整組織結構以適應環(huán)境的變化�！　�二、跨國企業(yè)進(jìn)行組織垂直化調整的措施　　如何根據經(jīng)濟環(huán)境的變動(dòng)調整組織結構呢？下面以當前經(jīng)濟環(huán)境下跨國企業(yè)的垂直化整合為例來(lái)說(shuō)明�！　】鐕�企業(yè)這一輪組織垂直化調整的目的很明確，就是要削弱各橫向區域分公司的權力，而將權力集中在縱向的產(chǎn)品事業(yè)部手中。要實(shí)現這樣的目標，通常是從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：　　1.以產(chǎn)品線(xiàn)為主，重新確定組織框架。　　以產(chǎn)品和服務(wù)為主線(xiàn)重新劃分部分，先按大的產(chǎn)品種別確定大的部分框架，再逐步進(jìn)行細化。為了避免部分過(guò)于細化，可事先規定一個(gè)公道的治理跨度，如每個(gè)經(jīng)理治理8 -10名員工。自上而下確定縱向經(jīng)理職位及職員安排，盡量安排企業(yè)總部職員擔任經(jīng)理職位�！　�員工直接向縱向產(chǎn)品經(jīng)理負責，員工的業(yè)績(jì)評價(jià)、薪水和提升由縱向經(jīng)理決定。即使在矩陣組織這種具有雙重命令鏈的結構中，員工也總是首先對其直接經(jīng)理負責，即可以確定員工的職責范圍、業(yè)績(jì)評價(jià)、工資及職位調整的經(jīng)理。所以在矩陣式結構中的雙重的命令鏈實(shí)在效力并不相等，一條具有更實(shí)際的控制力，而另一條則相對是虛線(xiàn)，對員工的更多地表現為作用。在矩陣式結構組織更傾向于橫向區域性為主時(shí)，員工的直接經(jīng)理往往是區域性的職能經(jīng)理。而在矩陣組織趨于縱向產(chǎn)品線(xiàn)為主時(shí)，則恰恰相反，員工的直接經(jīng)理變?yōu)榭v向產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理�！　�2.削弱橫向組織權力。　　取消專(zhuān)職區域經(jīng)理的職位，改為由當地事業(yè)部經(jīng)理兼任，或將該職位的級別降為區域協(xié)調員，用于協(xié)調當地分屬不同部分員工的協(xié)作工作，同時(shí)負責與當地橫向其他相關(guān)部分的聯(lián)絡(luò )工作�！�　3.降低各區域員工在公司所占的比例。　　將可以集中治理操縱的工作從各區域分公司取消，在公司總部建立集中處理中心。對于不便于集中處理，而必須在當地處理的業(yè)務(wù)，可以外包給專(zhuān)業(yè)的服務(wù)商。至于分公司職員減少的具體，主要依靠裁員和減員。如在裁員時(shí)加大分公司裁員的比例，而在分公司有自然減員時(shí)，該職位在分公司自然取消，而在公司總部招聘替補職員�！　∮捎谒�在行業(yè)及目標市場(chǎng)不同，企業(yè)采取怎樣的戰略，何時(shí)實(shí)施組織水平化整合，何時(shí)實(shí)施垂直化整合都不盡相同。不過(guò)步驟和方法卻是大致相通的�！　�三、調整組織結構應留意的　　了解了組織結構與環(huán)境的關(guān)系，就可以未雨綢繆，提前推行有計劃的組織調整以適應外部環(huán)境。這時(shí)要留意以下題目：　　1.避免組織過(guò)度橫向或縱向化　　組織結構假如過(guò)于橫向化，則區域分公司的權力過(guò)大。由于區域分公司員工和治理層直接面對顧客，傾向于用差別化的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求。這樣的方式固然能進(jìn)步客戶(hù)滿(mǎn)足度，然而假如控制不當，則輕易滋生無(wú)原則滿(mǎn)足顧客，甚至會(huì )損害到公司自身利益的情況。另外差別化的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì )使生產(chǎn)和服務(wù)部分的工作量大幅增加，其解決辦法只能是招募更多的員工，所以過(guò)于橫向化的組織往往會(huì )使組織膨脹，運營(yíng)本錢(qián)增加�！　∵^(guò)于縱向化的組織結構則輕易滋生官僚作風(fēng)�？v向組織權力集中在縱向產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理手中，由于闊別終極客戶(hù)，不可能像本地員工一樣真正理解并體會(huì )客戶(hù)的需求，所以在決策時(shí)更傾向于集權式的決策，要求標準化的生產(chǎn)、服務(wù)及操縱流程。這種全球整潔劃一的方式往往缺乏變通，有時(shí)候即使實(shí)際情況與規則并不相符，也要遵守公司既定的政策，這樣不僅輕易挫傷一線(xiàn)員工的積極性，還會(huì )喪失難得的市場(chǎng)機會(huì )�！　∷�以，在組織結構調整中要留意，不要一昧地否定原有的組織形式，以至于矯枉過(guò)正，使組織機構過(guò)于橫向化或縱向化。在以橫向為主的組織結構中加進(jìn)縱向的牽制作用，在縱向化的組織中留意橫向的協(xié)調作用都是很重要的�！�　2.避免對環(huán)境的判定失誤。　　運用組織結構與環(huán)境的關(guān)系，判定外部環(huán)境的趨勢以調整組織結構時(shí)，一定要留意避免判定失誤。一旦錯誤的猜測導致錯誤的戰略，并開(kāi)始實(shí)行不適當的組織變革，其影響和損失將是無(wú)法計算的。由于大型組織結構復雜、職員眾多，一旦組織向某一方向調整，由于慣性將很難掉頭，其影響往往要延續較長(cháng)的一段時(shí)間�！　∫钥蛋貙�DEC的收購為例，為了進(jìn)進(jìn)利潤更加豐厚的高端市場(chǎng)， 1998年初，康柏以96億美元收購DEC，結果卻是是災難性的�？蛋孛黠@的消化不良，兩家公司的業(yè)務(wù)與組織架構的整合進(jìn)展緩慢。僅僅六個(gè)月后，康柏公司公布其收益只達到預期的一半，公司陷進(jìn)重重危機�！�　3、組織重組應避免過(guò)于頻繁。　　朝令夕改往往會(huì )令員工無(wú)所適從，并產(chǎn)生恐慌情緒。頻繁的變動(dòng)往往令基層經(jīng)理和員工布滿(mǎn)迷惑，是繼續的工作還是觀(guān)看？這種情況下，員工的消極怠工不可避免。同時(shí)員工的這種盲目與恐慌的情緒也會(huì )傳遞給顧客，損害到顧客對公司品牌的忠誠度�！　∷�以在決定組織調整時(shí)要有一個(gè)長(cháng)期的目標，避免過(guò)于頻繁的變動(dòng)，在較長(cháng)時(shí)期內保持一個(gè)相對公道的組織結構的穩定性�！�　4.積極面對組織調整的阻力。　　在組織重組中必然有一些人會(huì )從中獲得權力，而另一些人的原有的地位和權力則受到威脅，這其中甚至包括一些在組織中位居要職的高層治理職員。為了阻止組織的變革，他們甚至可能利用自己的身份和把握的信息往影響員工、客戶(hù)、股東及其他相關(guān)職員，使他們加進(jìn)反對者的陣營(yíng)�！　±�如在惠普與康柏的合并案中，姑且不論雙方的是非曲直，但這樣一場(chǎng)雙方用盡方法以影響股東參與的大規模的對抗，的確使我們看到了組織中變動(dòng)的發(fā)起者可能面對的反對氣力有多么強大。所以處理好組織變革時(shí)的阻力是一個(gè)非常復雜的題目。通常對大多數員工來(lái)說(shuō)，多渠道的有效的溝通就可以解除不必要的誤會(huì )和顧慮，阻力也會(huì )自然消失。對于少數有影響力的、在組織調整中喪失既得利益的治理者，則可能需要通過(guò)談判來(lái)解決�！�　5.處理好大環(huán)境與小環(huán)境的題目。　　跨國企業(yè)面對的外部經(jīng)濟環(huán)境是全球性的，然而全球的經(jīng)濟環(huán)境并不都是一致的。即使在全球經(jīng)濟低迷的今天，仍然有布滿(mǎn)活力的地區。比如，在全球經(jīng)濟下滑，出口壓力增大的情況下，依然保持了較高的經(jīng)濟增長(cháng)率。對于這樣特殊的地區，如采取與其他地區同樣的措施，在組織縱向化的過(guò)程中削弱當地分公司的權力，則必然影響到企業(yè)在該地區市場(chǎng)的競爭力�！　∪绾翁幚砭植凯h(huán)境與全球環(huán)境不一致的題目呢？各個(gè)企業(yè)都在探索自己的方法。針對中國活躍的市場(chǎng)，阿爾卡特、匯豐、花旗等企業(yè)將其地區總部移到了中國，使中國成為企業(yè)權力相對集中的地區。即使在縱向化的組織機構中，由于其眾多產(chǎn)品線(xiàn)的經(jīng)理身居中國，也能直接感受到中國市場(chǎng)的特點(diǎn)和客戶(hù)的需求�！　∵�有些企業(yè)會(huì )采取區別對待的方式，答應一些特殊地區采取與公司整體不同的政策。比如在垂直化整合時(shí)考慮到中國市場(chǎng)的特殊性，特別準許保存中國區總經(jīng)理的職位，使得公司的政策在中國市場(chǎng)有變通的可能�！　∥覈�加進(jìn)世界貿易組織后，企業(yè)將面臨全球性的復雜競爭。目前，已有很多企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行全球化的布局，�？闯砷L(cháng)為具有國際競爭力的世界性企業(yè)。與比較發(fā)達國家的企業(yè)，特別是跨國團體相比，我國企業(yè)在技術(shù)和治理等方面還有很大差距。而鑒戒跨國企業(yè)先進(jìn)的治理理念及方法，采用先進(jìn)的組織結構形式，將我們的資源與勞動(dòng)力的本錢(qián)上風(fēng)轉化為產(chǎn)品的價(jià)格上風(fēng)，進(jìn)步企業(yè)競爭力，是我國企業(yè)參與全球化競爭的有效途徑。

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