- 相關(guān)推薦
企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制設計與業(yè)績(jì)評價(jià)指標
[摘要] 本文研究企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制設計和業(yè)績(jì)評價(jià)體系。激勵機制設計包括：Ｒ＆Ｄ職員的工資、勞務(wù)、職位、保險、失敗后的寬容、充分自主權、聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵，即物質(zhì)到精神的七個(gè)方面。對于激勵機制基礎的業(yè)績(jì)評價(jià)指標，本文從Ｒ＆Ｄ成果形成的組織內部指標、外部指標及其成果運用指標三方面加以展開(kāi)分析�！ 關(guān)鍵詞] Ｒ＆Ｄ職員；激勵機制設計；業(yè)績(jì)評價(jià)指標激勵機制是指組織系統中激勵主體通過(guò)激勵因素或激勵手段與激勵對象相互作用的關(guān)系總和。Ｒ＆Ｄ是技術(shù)創(chuàng )新的關(guān)鍵，Ｒ＆Ｄ職員激勵是研發(fā)成功的重要環(huán)節。目前，我國企業(yè) Ｒ＆Ｄ人力投進(jìn)數目和投進(jìn)強度都很低。２０００年，我國企業(yè)的 Ｒ＆Ｄ職員投進(jìn)占全國 Ｒ＆Ｄ職員的 ５２．２％，而屬于企業(yè)研究機構主導型的發(fā)達國家這一指標均勻則在 ６０％以上，美國達 ７５．４％；同時(shí)，企業(yè) Ｒ＆Ｄ職員投進(jìn)強度明顯不足，２０００－２００３年我國企業(yè) Ｒ＆Ｄ職員占全部從業(yè)職員的比例為１．５－１．９９％之間（見(jiàn)表１），與同期發(fā)達國家企業(yè) Ｒ＆Ｄ職員占企業(yè)從業(yè)總人數的 １０％相差甚遠。要改變這一狀態(tài)，既應增加Ｒ＆Ｄ職員的資本存量，又應吸引其增量，迫切需要實(shí)施Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制。激勵機制不僅僅指報酬分配題目，也包括聲譽(yù)激勵等精神方面的激勵。
一、企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制設計
依據馬斯洛(Ａｂｒａｈａｍ Ｈａｒｏｌｄ Ｍａｓｌｏｗ， １９０８－１９７０)需求層次論，人的最迫切的需要才是激勵人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。人在不同的時(shí)期表現出來(lái)的各種需要的迫切程度是不同的。在Ｒ＆Ｄ中，Ｒ＆Ｄ職員最迫切的需要是維持生存、Ｒ＆Ｄ工作條件及環(huán)境的提供，在此基礎上是Ｒ＆Ｄ職員自身價(jià)值的自我實(shí)現的高級需要。本文從工資、用度、職位、保險、失敗后的寬容、充分自主權、聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵——這７個(gè)不斷遞進(jìn)的層面，對Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制進(jìn)行設計。
�。保べY、獎金、福利與Ｒ＆Ｄ業(yè)績(jì)掛鉤
實(shí)現定期的業(yè)績(jì)評價(jià)與定期的工資評審相聯(lián)系，是對Ｒ＆Ｄ職員的業(yè)績(jì)與工資浮動(dòng)自動(dòng)相連的有效的激勵機制。具體操縱見(jiàn)圖１所示。
圖１的信息傳遞的方式既給員工的業(yè)績(jì)改進(jìn)提供空間，又將改進(jìn)信息通過(guò)治理部分的及時(shí)接受，轉化為起激勵作用的物質(zhì)氣力。上述做法正是美國休斯公司對公司Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制。這一實(shí)踐表明：定期評審工資可以提供給他們關(guān)于治理部分對其業(yè)績(jì)評價(jià)的反饋信息。但是僅依靠這種工資評審的作用激發(fā)他們進(jìn)步工作效率最多持續幾個(gè)月，只有將此種循環(huán)制度化，才能發(fā)揮對Ｒ＆Ｄ職員持續激勵的作用。
�。玻遥Γ膭趧�(wù)用度的激勵
�。遥Γ穆殕T大都是自我激勵性的專(zhuān)門(mén)人才，投進(jìn)一定的Ｒ＆Ｄ經(jīng)費，可使他們精神抖擻地投進(jìn)工作。國際上通常用Ｒ＆Ｄ的勞務(wù)本錢(qián)在 Ｒ＆Ｄ總經(jīng)費中所占比重來(lái)反映對Ｒ＆Ｄ職員的激勵程度。在發(fā)達國家，該指標一般在４５％左右，其中德國高達５８．６２％（見(jiàn)表２）。近幾年我國的該指標不斷進(jìn)步，２００３年達到２４．７％，但仍低于發(fā)達國家的均勻水平。只有加大我國企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員勞務(wù)用度的激勵程度、改善他們的工作條件、工作環(huán)境，才能縮短與世界Ｒ＆Ｄ水平的差距。
�。常毼患�
對有貢獻的Ｒ＆Ｄ職員，在有職位要求時(shí)，可進(jìn)行職務(wù)提拔，這也是一種激勵方式。大部分Ｒ＆Ｄ職員對組織職位和參與決策的需求并不強烈，他們對學(xué)術(shù)的關(guān)心往往超過(guò)對職位的追求。這種激勵方式對他們不適應。企業(yè)經(jīng)常對既有貢獻、又有職位要求的Ｒ＆Ｄ職員感到左右為難：或失往高素質(zhì)的Ｒ＆Ｄ職員；或壓抑Ｒ＆Ｄ職員在這方面的需求。對此，西方企業(yè)普遍實(shí)行了“治理軌道與科技軌道”雙制度職務(wù)提升制度。兩條軌道在報酬、地位及影響等方面完全對等。美國３Ｍ公司和惠普公司是成功地實(shí)行雙制度提升制度的公司。
�。矗ｋU激勵
假如企業(yè)給Ｒ＆Ｄ職員購買(mǎi)各種保險，Ｒ＆Ｄ職員就會(huì )把這些保險——如人壽保險、醫療保險和收進(jìn)保險看成是理所當然的一種權利，不以為是額外報酬。因此，公司在福利上的投資對Ｒ＆Ｄ職員沒(méi)有什么激勵作用。但若減少到一般水平以下就會(huì )影響Ｒ＆Ｄ職員的積極性。若高于一般水平，則對新、老員工都有吸引作用，但同時(shí)卻增加了Ｒ＆Ｄ本錢(qián)。因此，要想既不影響大部分人的積極性，又不讓公司支付過(guò)多的用度，就要把福利標準定得稍高于同等市場(chǎng)的水平。從對Ｒ＆Ｄ職員的激勵角度而言，員工假如能根據需要或愛(ài)好選擇福利，或許能增加對Ｒ＆Ｄ職員的激勵作用。
�。担畬Γ遥Γ氖〖把舆t效益的寬容激勵
要使Ｒ＆Ｄ職員意識到失敗僅僅是Ｒ＆Ｄ不可避免的正常代價(jià)，消除對Ｒ＆Ｄ失敗的恐懼感，就要答應Ｒ＆Ｄ職員在一定程度內保持失敗的自由。對盡大部分Ｒ＆Ｄ職員來(lái)說(shuō)，上層治理職員對Ｒ＆ Ｄ職員失敗后的寬容是強有力的激勵行為。中國海信團體答應技術(shù)職員有３０％的項目下馬、失敗，激勵他們失敗后繼續大膽創(chuàng )新。
�。叮浞肿灾鳈嗉�
�。遥Γ穆殕T作為典型的自我激勵型人才，要給予他們自由創(chuàng )造的空間和時(shí)間。美國一些企業(yè)規定：Ｒ＆Ｄ職員有在一定程度內從事Ｒ＆Ｄ活動(dòng)、展示自己研究成果及提出創(chuàng )新思想的自由。特別是企業(yè)的技術(shù)專(zhuān)家和技術(shù)骨干，是進(jìn)行Ｒ＆Ｄ的支柱，他們積極性的發(fā)揮在很大程度上決定著(zhù)企業(yè)的前途和命運。對他們的研究工作，企業(yè)不應進(jìn)行過(guò)多的干預。一些世界著(zhù)名的至公司往往答應其員工有一定的自由時(shí)間從事自己的研究課題。比如３Ｍ公司就答應員工可以用１５％的時(shí)間進(jìn)行個(gè)人項目的研究開(kāi)發(fā)�；萜展敬饝芯柯殕T用１０％的時(shí)間從事自己的研究，而且全公司實(shí)驗室１４小時(shí)開(kāi)放，對于取得了重大創(chuàng )新成果的職員，則在更大范圍內鼓勵他們繼續自己感愛(ài)好的研究。ＩＢＭ公司設有“新人獎”，獲得者在５年之內可以自由選擇研究計劃，并終身保持這個(gè)頭銜。一些企業(yè)除了在時(shí)間上提供的自由以外，還提供一定的經(jīng)費資助，來(lái)保證創(chuàng )新思想得以順利實(shí)現。
�。罚曌u(yù)或榮譽(yù)激勵
聲譽(yù)、榮譽(yù)及地位屬于精神激勵的范疇，是激勵Ｒ＆Ｄ職員努力工作的重要因素。有創(chuàng )造性的人才對欣賞、贊許和了解的關(guān)注遠勝過(guò)其他方式的激勵措施。獲得社會(huì )贊譽(yù)就會(huì )產(chǎn)天生就感、心理滿(mǎn)足、激發(fā)競爭心理、進(jìn)步改進(jìn)的欲看等。在美國，這種激勵手段包括高層治理者向有貢獻的技術(shù)職員展示他們專(zhuān)利復制品，在本組織的刊物上宣傳其具體成績(jì)等。一般情況下，有創(chuàng )造性的人才在這種激勵下會(huì )更有積極性，產(chǎn)生更大的動(dòng)力。
通過(guò)上述的Ｒ＆Ｄ激勵制度設計，將Ｒ＆Ｄ職員投進(jìn)、獲得的物質(zhì)回報與精神回報保持動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)，使企業(yè)的資源配置、分配機制與Ｒ＆Ｄ職員的激勵相協(xié)調，從外在及自我激勵的角度來(lái)調動(dòng)Ｒ＆Ｄ職員的積極性。
二、企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的業(yè)績(jì)評價(jià)系統構建
�。ㄒ唬遥Γ穆殕T業(yè)績(jì)考核指標選擇中應留意的題目
企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的業(yè)績(jì)評價(jià)系統是形成Ｒ＆Ｄ職員激勵機制的基礎。一般而言，被考核人的業(yè)績(jì)反映越客觀(guān)，與實(shí)物報酬掛鉤越密切，越能發(fā)揮激勵作用。但由于Ｒ＆Ｄ活動(dòng)的技術(shù)、效益不確定，增加了Ｒ＆Ｄ職員業(yè)績(jì)評價(jià)難度。因此，企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員業(yè)績(jì)考核指標選擇中應留意以下題目。
�。保畼I(yè)績(jì)變量的***性。當這一***性質(zhì)不一定相互補充并相互沖突時(shí)，偏倚、夸大某一特性就會(huì )產(chǎn)生不適當的刺激作用，從而扭曲業(yè)績(jì)與實(shí)物掛鉤的激勵作用。
�。玻贿x用的考核指標有時(shí)明顯地受到不為決策者所控制的因素的影響。此時(shí)，過(guò)分夸大報酬與該替換變量掛鉤，不僅無(wú)助于刺激適當的投進(jìn)，還可能表現為不公平，因而產(chǎn)生不良副作用。
�。常诖笮推髽I(yè)中， Ｒ＆Ｄ部分的職能和地位比較獨立，“研究”階段較少涉及創(chuàng )新的后期即技術(shù)的市場(chǎng)化過(guò)程。單單用經(jīng)濟效益很難衡量其業(yè)績(jì)，同時(shí)戰略性的Ｒ＆Ｄ項目大都是長(cháng)期的，長(cháng)期的業(yè)績(jì)評價(jià)比較輕易，而要確定個(gè)人的短期業(yè)績(jì)對某項成功創(chuàng )新的貢獻則較困難。這是由于：（１）創(chuàng )新周期較長(cháng)，有的長(cháng)達十幾年或幾十年，短期評價(jià)難以用利潤、現金流等標準來(lái)進(jìn)行衡量。（２）創(chuàng )新項目職員的工作任務(wù)不同，從Ｒ＆Ｄ過(guò)程來(lái)看，可以分為基礎研究職員、應用研究職員以及技術(shù)開(kāi)發(fā)職員；從分類(lèi)角度來(lái)看，可以分為項目主管、產(chǎn)品倡導者、信息情報員等，評價(jià)標準很難一致。（３）基礎研究部分和應用研究的目標不輕易明確。（４）財務(wù)上失敗的創(chuàng )新不一定毫無(wú)作用，它可以對企業(yè)Ｒ＆Ｄ能力和經(jīng)驗的積累做出重大貢獻。
因此，研究開(kāi)發(fā)部分及職員的業(yè)績(jì)評價(jià)，對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)有挑戰性的題目。對此，要建立一套正確公道的指標體系并采取具體的考核與評價(jià)方法。
�。ǘ遥Γ穆殕T業(yè)績(jì)評價(jià)指標與評價(jià)方法
根據上述分析，Ｒ＆Ｄ職員績(jì)效評價(jià)的一般性指標體系可分為Ｒ＆Ｄ成果的組織內部的評價(jià)指標、Ｒ＆Ｄ成果的組織外部的評價(jià)指標和Ｒ＆Ｄ成果運用指標三個(gè)方面。對從事“研究”階段Ｒ＆Ｄ職員主要采�。遥Γ某晒慕M織內部、組織外部的評價(jià)指標，對從事應用開(kāi)發(fā)的職員主要采�。遥Γ某晒\用指標（見(jiàn)表３，表４）。
我們可依據上述指標進(jìn)行具體的評價(jià)與考核。評價(jià)的方法可分為定性和定量?jì)纱箢?lèi)，然后加權均勻。實(shí)施中，分別為每一項指標確定權重和分值，其分值應根據單位的實(shí)際情況確定取值范圍，同時(shí)依據Ｒ＆Ｄ的不確定性，留出一定的百分比作為對意外結果的績(jì)效調整。
參考文獻：
[１] [美]休斯，著(zhù)．復旦大學(xué)治理科學(xué)系科技治理組，譯．研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力[Ｍ]．上海：復旦大學(xué)出版社，１９８１．
[２]陳海聲．研究與開(kāi)發(fā)（Ｒ＆Ｄ）財務(wù)治理研究[Ｍ]．天津：天津社會(huì )科學(xué)院出版社，２００３．
[３]國家統計局，科技部．各年中國科技統計年鑒 [Ｊ]．中國統計出版社，２０００－２００４．
[４]彼得·Ｋ．康納利斯，等． ２００２－２００３年全球競爭力報告 [Ｍ]．北京：機械產(chǎn)業(yè)出版社，２００３．
[５]ＯＥＣＤ．科學(xué)技術(shù)與產(chǎn)業(yè)概覽（２００２） [Ｍ]．北京：科學(xué)技術(shù)文獻出版社，２００３．
[６]國家統計局，科技部．中國科技統計年鑒 ２００３[Ｊ] ．中國統計出版社，２００３．
[７]科技部．中國科學(xué)技術(shù)指標（ ２００２） [Ｍ] ．北京：科學(xué)技術(shù)文獻出版社，２００３．
[８]陳勁．解讀研發(fā)：企業(yè)研發(fā)模式精要·實(shí)證分析 [Ｍ]．北京：機械產(chǎn)業(yè)出版社，２００３．
【企業(yè)Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制設計與業(yè)績(jì)評價(jià)指標】相關(guān)文章：
企業(yè)績(jì)效評價(jià)的新指標-EVA03-18
EVA業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系研究03-27
安全因素影響下的煤礦企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系的構建02-26
企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系初探03-22
項目經(jīng)理業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系研究03-21
淺議戰略治理下的業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系03-21