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淺議戰略治理下的業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系
【摘要】為了更全面地反映企業(yè)目前狀況和未來(lái)發(fā)展潛力，本文從戰略治理的角度出發(fā)，將構建關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的思想引進(jìn)到企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系中。文中先容了關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的設計原則、要點(diǎn)和過(guò)程，并且將關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標回為財務(wù)指標、戰略牽引指標、人力資源和治理能力指標三個(gè)方面，在對每個(gè)具體企業(yè)的KPI體系設計時(shí)可將其作為主控因素進(jìn)行下一級指標的分解。企業(yè)KPI指標體系可使企業(yè)的戰略目標有效地傳遞到組織中的每一位員工，促使企業(yè)整體戰略的實(shí)現�！ 娟P(guān)鍵詞】戰略治理；業(yè)績(jì)評價(jià)；關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)是現代企業(yè)控制體系的三大基石之一，由于業(yè)績(jì)評價(jià)具有導向性、激勵性、考核性和評價(jià)性的特征，因此構成了薪酬政策的基礎，也影響了分散決策。由此，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，公道的業(yè)績(jì)評價(jià)體系重要性可見(jiàn)一斑。在當今的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，劇烈的市場(chǎng)競爭、復雜多變的環(huán)境和知識經(jīng)濟的迅速發(fā)展使得企業(yè)戰略治理也成為了現代治理的一個(gè)重要趨勢。企業(yè)戰略是一個(gè)企業(yè)面向未來(lái)的、長(cháng)期的、全局性的謀劃，戰略治理為企業(yè)如何構造一個(gè)靈活的組織體系、如何形成企業(yè)的核心競爭力、如何與其他氣力形成戰略競爭指明了方向，同時(shí)業(yè)績(jì)評價(jià)體系能夠支持企業(yè)有效地實(shí)現戰略治理。因此，如何實(shí)現企業(yè)戰略治理與業(yè)績(jì)評價(jià)體系有機結合成為了亟待解決的題目。
一、企業(yè)戰略治理與業(yè)績(jì)評價(jià)體系
企業(yè)戰略治理是企業(yè)戰略決策的制定與實(shí)施過(guò)程，這一過(guò)程是將企業(yè)戰略思想具體化的過(guò)程。劇烈的市場(chǎng)競爭、復雜多變的環(huán)境和知識經(jīng)濟的迅速發(fā)展要求企業(yè)治理者站在戰略的高度為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展作總體謀劃。清楚的戰略指明了為實(shí)現目標而需采取的一系列策略和行動(dòng)計劃，為企業(yè)和員工指明了方向，但這還是遠遠不夠的，還需要業(yè)績(jì)評價(jià)體系作為實(shí)施戰略治理的保證和支持。企業(yè)的業(yè)績(jì)評價(jià)系統通過(guò)對企業(yè)戰略的有效分解，讓每個(gè)員工都明確自己在公司既定的戰略下自己應該承擔什么責任，應該如何采取行動(dòng)確保目標的實(shí)現�？梢�(jiàn)，業(yè)績(jì)評價(jià)系統是連接戰略目標和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁。一套好的考核體系，應滿(mǎn)足三個(gè)根本目的：支持戰略、激勵被考核者、為治理提供信息。因此，這就要求業(yè)績(jì)指標體系必須圍繞企業(yè)戰略所涉及到的各個(gè)方面設計，也就是說(shuō)業(yè)績(jì)評價(jià)指標應當具有內在的聯(lián)系，是多方面指標構成的同一體。
但是，傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系有其固有的弊端，缺少與企業(yè)戰略經(jīng)營(yíng)目標的聯(lián)系，缺乏知識與智力資本等方面的評價(jià)指標，偏重財務(wù)指標評價(jià)，忽視非財務(wù)指標評價(jià)。事實(shí)上，財務(wù)指標和非財務(wù)指標有其固有的優(yōu)缺點(diǎn)。財務(wù)指標是在會(huì )計數據的基礎上綜合地反映公司的業(yè)績(jì)，并與營(yíng)利組織的主要目標直接聯(lián)系，故輕易為公司治理者和股東接受。但是財務(wù)指標過(guò)于注重歷史而且是向后看的，無(wú)法及時(shí)捉住企業(yè)的關(guān)鍵變化，不能發(fā)現價(jià)值創(chuàng )造的動(dòng)因，對無(wú)形資產(chǎn)例如人力資本的考慮不足等。另外，財務(wù)評價(jià)指標體系中的權重是人為而定的，難免使評價(jià)結果帶有主觀(guān)性。而非財務(wù)指標評價(jià)首先具有前瞻性，其次，具有戰略性，它從戰略的高度評價(jià)企業(yè)現有的資源，從而有利于企業(yè)戰略目標的實(shí)現。第三，非財務(wù)指標具有整體性，它立足于企業(yè)整體利益，不僅看指標值的高低，更著(zhù)重考察其是否有助于企業(yè)的整體協(xié)調發(fā)展，避免各部分盲目追求局部利益而犧牲企業(yè)整體長(cháng)期利益的情況。第四。非財務(wù)指標受會(huì )計政策選擇的干擾較少。非財務(wù)指標在反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行為時(shí)會(huì )進(jìn)行直接“描述”，避免了用會(huì )計數據“做文章”等干擾。
然而，非財務(wù)指標評價(jià)也存在著(zhù)弊端：第一，非財務(wù)指標評價(jià)與財務(wù)業(yè)績(jì)之間缺乏確切聯(lián)系，很難辨認出非財務(wù)指標上的改進(jìn)到底引起利潤多大的變化，尤其在短期內利潤指標幾乎不受影響。第二，非財務(wù)指標之間的關(guān)系錯綜復雜。有些聯(lián)系得很緊密，不宜分別確定其重要程度，有些則可能是相互矛盾的。第三，非財務(wù)指標的計量單位與財務(wù)指標不一致，難以用貨幣計量，在對企業(yè)整體業(yè)績(jì)作評價(jià)時(shí)，需同一單位。
財務(wù)業(yè)績(jì)和非財務(wù)業(yè)績(jì)都是企業(yè)總體業(yè)績(jì)的不可缺少的組成部分。在戰略治理的指導思想下，傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系已經(jīng)變得不適用。指標體系作為企業(yè)績(jì)效評價(jià)的基礎，它構建的好壞直接影響到企業(yè)評價(jià)的效果。所以，為了實(shí)現企業(yè)的戰略發(fā)展目標，企業(yè)在構建業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系時(shí)，應將財務(wù)指標和非財務(wù)指標有機地結合起來(lái)，全方位地反映企業(yè)運行狀況。
二、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標體系(KPI指標體系)
關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標體系(KPI)是提升企業(yè)業(yè)績(jì)水平的戰略治理工具，為了更好地衡量企業(yè)戰略實(shí)施的效果，本文將著(zhù)重先容戰略治理下KPI指標體系的構建。
KPI(Key Performance Index)即企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，是衡量各級經(jīng)營(yíng)治理崗位的工作業(yè)績(jì)表現的量化指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操縱的工作目標的工具，是該崗位為公司創(chuàng )造價(jià)值的具體體現，其完成情況是進(jìn)行重要人事決策的基本依據。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jì)效治理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：s代表具體(specific)，指績(jì)效考核要切中特定的工作目標，不能籠統；M代表可度量(measurable)，指績(jì)效指標是數目化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(attainable)，指績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標；R代表現實(shí)性(realistic)，指績(jì)效指標是實(shí)實(shí)在在的，可以證實(shí)和觀(guān)察；T代表有時(shí)限(timebound)，注重完成績(jì)效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性，確定KPI一般遵循下面的過(guò)程：
首先，明確企業(yè)的戰略目標，并在企業(yè)會(huì )議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，即企業(yè)級KPI。
接下來(lái)，各部分的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部分級KPI，并對相應部分的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各部分級的KPI，以便確定評價(jià)指標體系。
然后，各部分的主管和部分的KPl職員一起再將KPI進(jìn)一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績(jì)衡量指標。這些業(yè)績(jì)衡量指標就是員工考核的要素和依據。KPI體系建立和測評過(guò)程，就是同一全體員工朝著(zhù)企業(yè)戰略目標努力的過(guò)程，也必將對各部分治理者的績(jì)效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標體系確立之后，還需要設定評價(jià)標準。
最后，必須對關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jì)效指標能夠全面、客觀(guān)地反映被評價(jià)對象的績(jì)效，而且易于操縱。
KPI指標體系不僅將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結合起來(lái)，而且兼顧了企業(yè)的短期目標和長(cháng)期目標，同時(shí)整個(gè)系統在企業(yè)內部不同層次上發(fā)揮作用，并把不同層次及同一層次不同部分聯(lián)系在一起。KPI本身不僅傳達了結果，也傳遞了產(chǎn)生結果的過(guò)程，由此可見(jiàn)，KPI體系有助于推進(jìn)企業(yè)戰略的實(shí)施。 三、在戰略治理的思想下KPI考核指標的確認標準
為配合團體公司發(fā)展戰略，一般可以從5個(gè)方面思考考核指標體系，即財務(wù)、客戶(hù)、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊伍。而這5個(gè)方面指標將回納為財務(wù)指標、戰略牽引指標、人力資源和治理能力指標三個(gè)方面。
(一)財務(wù)指標。財務(wù)指標是反映公司財務(wù)狀況的綜合指標，由反映償債能力、營(yíng)運能力、盈利能力和成長(cháng)能力四個(gè)方面指標構成。過(guò)度舉債是形成企業(yè)財務(wù)失敗和危機的“第一殺手”，償債能力指標是構建財務(wù)危機預警系統的指標體系的首要因素。企業(yè)的終極目標是獲利，而獲利的關(guān)鍵是如何公道使用企業(yè)的有效資金。企業(yè)的資金不是靜止的，而是按資金運動(dòng)規律運動(dòng)著(zhù)的，所以，資金運動(dòng)的速度就成為判定是否公道使用資金的唯一標準。營(yíng)運能力指標就是用來(lái)衡量企業(yè)資金使用效率的財務(wù)比率，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者比較關(guān)心此類(lèi)指標。在企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，企業(yè)資金長(cháng)期有效的使用才能保證企業(yè)順利地運營(yíng)。不論是投資人、債權人還是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都非常重視和關(guān)心企業(yè)的盈利能力。盈利是企業(yè)生存的目的，企業(yè)長(cháng)期盈利能力越強，投資人和債權人將對企業(yè)更有信心，企業(yè)資金來(lái)源也將更廣。成長(cháng)能力是企業(yè)在生存的基礎上，擴大規模，壯大實(shí)力的潛伏能力。反映企業(yè)未來(lái)的市場(chǎng)擴張、規模壯大及利潤增長(cháng)的遠景，是企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢的綜合體現。
固然財務(wù)指標有其固有的缺陷，但是企業(yè)財務(wù)狀況仍然是業(yè)績(jì)評價(jià)體系中極為重要的一部分。另外，財務(wù)指標中也有很多指標是能夠反映出企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展潛力。在業(yè)績(jì)評價(jià)體系中，光有財務(wù)指標而沒(méi)有非財務(wù)指標不能夠反映出戰略治理下的業(yè)績(jì)水平，同時(shí)，光有非財務(wù)指標而沒(méi)有財務(wù)指標會(huì )使得業(yè)績(jì)評價(jià)體系缺少其建立的基礎。
(二)戰略牽引指標。戰略牽引指標是與公司戰略定位相關(guān)的，反映公司未來(lái)一段時(shí)間內戰略發(fā)展方向的指標，主要體現客戶(hù)、產(chǎn)品、技術(shù)三個(gè)方面。
顧客是企業(yè)利潤的來(lái)源，顧客對企業(yè)的印象，對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度對企業(yè)發(fā)展有決定性的作用。在指標體系中加進(jìn)顧客評價(jià)指標，避免治理者對客戶(hù)做出虛假的承諾，甚至透支公司的資源，為了個(gè)人利益犧牲企業(yè)的長(cháng)遠利益。
企業(yè)的戰略導向和市場(chǎng)競爭與產(chǎn)品的評價(jià)指標有著(zhù)密不可分的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)假如采用差異化戰略，它的有用指標是產(chǎn)品領(lǐng)先，由此公司把自己產(chǎn)品的創(chuàng )新性和行業(yè)領(lǐng)先者提供的產(chǎn)品相比較；將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為指標的企業(yè)要求治理者注重那些能預知產(chǎn)品領(lǐng)先的研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)。業(yè)務(wù)層次、市場(chǎng)態(tài)勢能用銷(xiāo)售增長(cháng)之類(lèi)的財務(wù)指標表示。
良好的技術(shù)水平能以較高的生產(chǎn)效率生產(chǎn)出質(zhì)量較高的產(chǎn)品，這樣就能因低本錢(qián)贏(yíng)得較大的盈利空間，并且因高質(zhì)量的產(chǎn)品獲得顧客的好評，企業(yè)的商譽(yù)提升了企業(yè)價(jià)值，為企業(yè)的長(cháng)期利益作了展墊。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)出、本錢(qián)、差異是主要的指標，另外本錢(qián)削減和存貨削減指標能被用來(lái)監測企業(yè)改善、技術(shù)創(chuàng )新方面的指標可用于評價(jià)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng )新能力。
(三)人力資源和治理能力指標。人力資源和治理能力指標是將員工隊伍分為兩個(gè)部分，一部分是企業(yè)基層員工，另一部分是公司經(jīng)營(yíng)層員工。人力資源的評價(jià)是企業(yè)戰略治理下業(yè)績(jì)評價(jià)體系的重要一部分，具有企業(yè)的開(kāi)發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng )新能力的員工是企業(yè)高素質(zhì)的員工。員工素質(zhì)的高低，能否留住高素質(zhì)員工是企業(yè)能否健康成長(cháng)的關(guān)鍵之所在。一般通過(guò)員工均勻文化水平、員工滿(mǎn)足度、技能培訓等指標來(lái)衡量。
治理能力指標是對公司經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導能力的綜合評價(jià)，主要體現為公司經(jīng)營(yíng)層隊伍指標和領(lǐng)導能力指標。治理是運營(yíng)公司，企業(yè)治理通過(guò)控制企業(yè)各項行為直接影響企業(yè)業(yè)績(jì)。企業(yè)治理能力主要反映治理者與生產(chǎn)者之間的關(guān)系，體現治理者對生產(chǎn)者的決策、計劃、協(xié)調、控制能力等。
從確定KPI的程序我們可知，要在不同的組織層次集成指標。在不同的組織層次確定的關(guān)鍵指標必須與其他層次的關(guān)鍵指標進(jìn)行集成。治理者給下屬訂立工作目標的依據來(lái)自部分的KPI，上級部分的KPI來(lái)自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向往努力。
需要留意的是，每一個(gè)職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，假如任職者不能控制，則該項指標不能作為任職者的業(yè)績(jì)衡量指標。比如，跨部分的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部分主管或更高層主管的考核指標。
四、基于財務(wù)、戰略牽引、人力資源和治理能力三維度的KPI體系設計方法
由上述內容可知，企業(yè)可將與公司戰略相關(guān)的財務(wù)、戰略牽引、人力資源和治理能力三個(gè)評價(jià)方面作為三個(gè)不同的維度看成KPI的主控因素，然后在每個(gè)主控因素之下按照相關(guān)方法尋找和設定每一級關(guān)鍵績(jì)效指標和下一級關(guān)鍵績(jì)效指標。
在實(shí)踐運用中，KPI體系的設計必須要以戰略為依據，了解企業(yè)的控制重點(diǎn)，將關(guān)鍵績(jì)效指標分為若干層級，給下屬訂立工作目標的依據來(lái)自部分的KPI，上級部分的KPI來(lái)自企業(yè)級KPI，各層次之間的目標下一層支撐著(zhù)上一層，層層相保，從而真正形成一個(gè)從企業(yè)戰略角度考慮的業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系�！ ∥�、PI考核結果的運用
企業(yè)治理的關(guān)鍵是要在治理中形成回路，形成反饋機制。業(yè)績(jì)治理真正要能在目標達成過(guò)程中發(fā)揮牽引、激發(fā)和導向作用，必須將考核評價(jià)的結果與個(gè)人的利益掛起鉤來(lái)，成為公司企業(yè)文化建設的價(jià)值導向。業(yè)績(jì)治理不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的提升等等。從現在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎金。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、考核評價(jià)結果成為個(gè)人工薪調整的主要因素；獎金根據考核成績(jì)分配。更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng )造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng )造、有進(jìn)取心的高績(jì)效員工，讓績(jì)效考核與人力資源治理的其它環(huán)節(如培訓開(kāi)發(fā)、治理溝通、崗位輪換提升等等)相互聯(lián)結、相互促進(jìn)，給他們創(chuàng )造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間，使考核評價(jià)真正成為企業(yè)組織內部成員價(jià)值分配的客觀(guān)、公道依據。
KPI指標不僅僅是員工的績(jì)效考核體系，更為重要的它是企業(yè)戰略治理的工具，通過(guò)對企業(yè)戰略的有效分解，讓每個(gè)部分、每個(gè)員工都明確，在公司既定的戰略條件下。自己應該承擔什么樣的KPI，以及自己應該采取什么樣的行動(dòng)來(lái)確保KPI指標的達成。通過(guò)KPl分解機制，使得企業(yè)的戰略目標有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層治理的戰略壓力都得到無(wú)依靠的傳遞。同時(shí)，將KPI指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依靠利益動(dòng)力機制形成對員工的約束。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，進(jìn)步企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)機構、流程和系統，促進(jìn)企業(yè)戰略治理的實(shí)現。
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