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淺談企業(yè)集團生產(chǎn)流程績(jì)效考核指標體系的設計
績(jì)效考核體系是由一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達評價(jià)要求的考核指標組成的評價(jià)系統，績(jì)效考核體系的建立，有利于評價(jià)員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。 考核指標是能夠反映業(yè)績(jì)目標完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數據，是績(jì)效考核體系的基本單位。
摘要：績(jì)效考核對于企業(yè)的發(fā)展作用重大，可以有效保障企業(yè)的高效運作，合理的績(jì)效考核制度可以促進(jìn)企業(yè)的管理，同時(shí)績(jì)效考核還是檢驗企業(yè)運行質(zhì)量的重要依據。企業(yè)的生產(chǎn)程序繁雜、環(huán)節眾多、流程復雜，同時(shí)生產(chǎn)環(huán)節前后銜接，銜接的單位之間相互聯(lián)系相互影響，這嚴重阻礙了企業(yè)各項戰略的推進(jìn)，加大了績(jì)效考核的難度。由此可知績(jì)效考核會(huì )受到諸多因素的影響。因此，借鑒平衡計分卡以及SCOR模型，合理修改客戶(hù)指標，引進(jìn)SCOR模型來(lái)彈性設計整個(gè)指標系統。本文結合企業(yè)實(shí)際，科學(xué)分析企業(yè)生產(chǎn)流程狀況，制定合理有效的考核指標體系，最大限度地激發(fā)員工的積極性，提高員工的工作效率，從而提升企業(yè)效益。
關(guān)鍵詞：生產(chǎn)流程 指標體系 績(jì)效考核
一、生產(chǎn)流程績(jì)效考核
(1)生產(chǎn)流程上下承接，難以控制公平性
企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節眾多，流程復雜，且流程相互銜接，相互影響，尤其是處于流程承接環(huán)節的員工，他們之間也會(huì )有交易，這就會(huì )產(chǎn)生中間產(chǎn)品。流程內部，流程之間的績(jì)效問(wèn)題很難公平操作，尤其下游的員工必然受到上游員工各項工作的影響。但是所有的績(jì)效考核的實(shí)施都是由企業(yè)總部進(jìn)行操作的，而這些核算多是根據各環(huán)節員工獨立的指標數據來(lái)進(jìn)行的。因此，流程中間的績(jì)效得失問(wèn)題并沒(méi)有得到記錄以及核算，這對下游的員工來(lái)說(shuō)必然是不公平的。
(2)考核以戰略做基礎，極易缺乏權威性
企業(yè)流程產(chǎn)品的重要特點(diǎn)是生產(chǎn)的規�；�，企業(yè)必然是從自身發(fā)展出發(fā)實(shí)施生產(chǎn)的安排和組織，集團因此而做出的績(jì)效考核也就無(wú)形地限制了企業(yè)。這就在公司的整體管理和企業(yè)員工之間出現了隔閡和對抗，在這兩者之間找到平衡點(diǎn)就比較困難。但是集團總部發(fā)起的績(jì)效考核推行，難免會(huì )觸及成員單位的利益。因此一旦該項考核出示的數據不準確或者指標設置不科學(xué)，都會(huì )得出較大誤差的結果，那由此而實(shí)行的糾錯方案，一定會(huì )受到抵制�？己嗽缴钊�，偏差就會(huì )產(chǎn)生越多，不合作和抵制也就越多，考核權威性就會(huì )大大降低。
二、基于企業(yè)戰略和流程管控的指標體系設置
(1)基于戰略目標的平衡計分卡方法的運用
平衡計分卡主要從四個(gè)方面來(lái)評估企業(yè)，分別是財務(wù)、內部控制、客戶(hù)以及學(xué)習成長(cháng)。這四個(gè)緯度是存在著(zhù)一定邏輯關(guān)系的，首先基礎是學(xué)習成長(cháng)，工作流程是內部業(yè)務(wù)，客戶(hù)是一切標準，財務(wù)緯度是最終的落腳點(diǎn)。雖然各指標不同，但結果都是一樣，都是著(zhù)眼于現在的發(fā)展情況，而最后的企業(yè)業(yè)績(jì)指標也都會(huì )展示在財務(wù)指標上。
企業(yè)內部建立績(jì)效考核體系，使用平衡計分卡是相對科學(xué)、合理的，完全可以將企業(yè)戰略作為體系核心，四項緯度向外輻射，形成實(shí)際操作的指標，對企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的效益進(jìn)行及時(shí)考核，最終促進(jìn)企業(yè)決策的實(shí)施。生產(chǎn)流程績(jì)效所用的框架可以用它的框架，具體的指標需要根據生產(chǎn)流程具體情況實(shí)施對應的完善。借鑒完善后的平衡計分卡框架見(jiàn)下圖。
(2)基于流程的績(jì)效考核SCOR模型的借鑒
SCOR模型開(kāi)發(fā)于90年代，基本有五部分構成，分別為計劃、來(lái)源、制造、交付、返回。根據分析流程的深度，SCOR模型還分為最高等級、結構等級、工序等級。每個(gè)層級都有其相應的實(shí)行特征和功能指標。按照這些特征形成了績(jì)效度量系統，這主要涵蓋了五個(gè)方面：可靠性、響應度、彈性、成本、資產(chǎn)管理效率。這五個(gè)方面有其相關(guān)的指標構成。
借鑒SCOR模型的層級組織，對于企業(yè)內部績(jì)效考核來(lái)說(shuō)是很合理和有效的。對于績(jì)效評估的五大指標的借鑒也是很好的。將內部生產(chǎn)流程當作一個(gè)供應鏈中的一部分，因此這二者的思路自然就會(huì )有共通之處。生產(chǎn)各個(gè)流程的企業(yè)就可以同供應量的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行對應，一樣有交付以及返回這樣的環(huán)節。因此，怎樣解決績(jì)效，就要求通過(guò)可靠性、柔性緯度來(lái)處理指標設計的問(wèn)題。
三、基于平衡計分卡和SCOR模型的指標體系設計
(1)生產(chǎn)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的確認
采取分析流程的方式，首先要做到的是弄清分析流程的深度，因為研究的著(zhù)眼點(diǎn)是生產(chǎn)環(huán)節的成員組織，因此，分析就深入到生產(chǎn)流程中來(lái)。確定深度之后，要求把握分析對象。對于內部流程來(lái)說(shuō)中間產(chǎn)品的流動(dòng)就是對象。依據SCOR模型的“交付”以及“返回”，中間產(chǎn)品就是生產(chǎn)流程的分析關(guān)鍵控制點(diǎn)。而交付過(guò)程和返回過(guò)程的考核又是不同的，前者通過(guò)模型幾個(gè)維度來(lái)進(jìn)行，后者是借助相應的利益來(lái)賠償。
(2)引入平衡計分卡框架及SCOR模型思維的指標體系設置
對于考核來(lái)說(shuō)，有了考核方法、過(guò)程以及指標維度，不代表就是完成的體系。而平衡計分卡則有效地彌補了這一缺陷，這種考核方法是一個(gè)良好的設置指標的框架。以集團的策略作為出發(fā)點(diǎn)，借助財務(wù)、運營(yíng)、學(xué)習成長(cháng)以及客戶(hù)這四大指標來(lái)構建績(jì)效考核的測量表。將客戶(hù)指標和生產(chǎn)流程結合在一起，引入模型思維，使用模型的指標為設置生產(chǎn)流程指標維度。
財務(wù)指標，能夠引入四大指標――財務(wù)運營(yíng)、資產(chǎn)運作、還債能力以及未來(lái)發(fā)展力，總部可以較為客觀(guān)地反映企業(yè)的收益狀況。依據企業(yè)總部財務(wù)管理的著(zhù)重點(diǎn)，進(jìn)行適當的調節，還能夠按照總部統一的財務(wù)準則使用一樣的指標。
運營(yíng)指標，能夠按照總公司采用的生產(chǎn)、安全以及質(zhì)量準則實(shí)施設置，特別是眾多企業(yè)實(shí)施了質(zhì)量以及環(huán)境管理體系認證等較為統一的準則，這樣會(huì )使得內部環(huán)節可以采用統一的認證準則，能夠做到相對的公平與合理。
學(xué)習成長(cháng)指標，這一指標需要把握兩點(diǎn)設計分解指標，一是人力資源，二是技術(shù)創(chuàng )新，然后借助人才流失情況，相應的人才培訓情況以及技術(shù)創(chuàng )新三個(gè)指標實(shí)施考核。
客戶(hù)指標，這一指標要求以交付以及返回為中心論點(diǎn)，引入對于流程來(lái)說(shuō)比較可靠的指標，例如生產(chǎn)成員的中間產(chǎn)品交貨率和退回率以及流程上下游不滿(mǎn)率，還有產(chǎn)品需求變化率和產(chǎn)品交付相應速度等指標，這些指標主要從客戶(hù)角度來(lái)進(jìn)行評判。不管公司戰略是否相同，內部結構是否一致，依照較大的框架，得出指標設置模型。
(3)量化和計算具體的指標
具體指標必須借助真實(shí)的經(jīng)營(yíng)數據進(jìn)行核算，這樣可以相對合理地反映出生產(chǎn)環(huán)節中相關(guān)單位的確切績(jì)效，才能使得公司的績(jì)效考核體系具有真正的意義。依照分析得到的指標體系框架，要達到公平績(jì)效考核的目的，要求進(jìn)行具體指標的三項內容，這三項內容是計算公式、數據來(lái)源以及指標權重。
財務(wù)指標已經(jīng)比較成熟了，計算公式無(wú)需贅述。其計算所需的數據都能夠從財務(wù)報表中直接找到，并且計算出來(lái)。對于考核來(lái)說(shuō)，財務(wù)部門(mén)可以獲得第一手資料。
運營(yíng)指標，中間產(chǎn)品的不合格率=被退回產(chǎn)品的總數量/交付產(chǎn)品的產(chǎn)品總數量;認證復審通過(guò)率經(jīng)過(guò)認證復審組織的評估報告取得;生產(chǎn)事故發(fā)生率=生產(chǎn)事故發(fā)生時(shí)間總量/生產(chǎn)總時(shí)間量。該計算所需數據能夠從生產(chǎn)部門(mén)的考核取得。
客戶(hù)指標，因為指標設計是從SCOR模型學(xué)習而來(lái)的，要求進(jìn)行較為詳細的闡述。準時(shí)交貨比率=準時(shí)交貨次數/總交貨次數×100%，而該數據可以借助生產(chǎn)流程過(guò)程中各單位的交付記錄進(jìn)行獲取�？蛻�(hù)的抱怨率=抱怨次數/總交易次數×100%，該數據能夠借助相關(guān)機構對成員單位的調查獲得，原因是后面環(huán)節的企業(yè)是前面的客戶(hù)，該項數據具有很好的針對性。中間產(chǎn)品的數量還存在著(zhù)一定的柔性，數量柔性是指企業(yè)能夠滿(mǎn)足的需求同實(shí)際總需求的比值，公式為：數量柔性=實(shí)際產(chǎn)量/下面環(huán)節的總需求量。響應速度企業(yè)對于需求的反應速度。公式為：響應速度=每次響應時(shí)間之和/響應次數。在客戶(hù)的相關(guān)指標數據的基礎之上，重點(diǎn)控制生產(chǎn)流程，能夠設計對應的滿(mǎn)意度調查表，對于生產(chǎn)過(guò)程中的成員單位有各個(gè)職能部門(mén)統一調查得來(lái)，參照考核的周期以及相關(guān)制度進(jìn)行實(shí)際的操作。
學(xué)習成長(cháng)指標，該指標設置較之其他指標相對簡(jiǎn)單，關(guān)鍵人力流失程度=流失人數/人力資源總人數;組織員工培訓率=(參與培訓人數×人均培訓時(shí)間)/(總人數×培訓時(shí)間)，具體什么時(shí)間進(jìn)行培訓，培訓多久企業(yè)內部都可以自行決定，也可以由總部根據具體情況統一制定;企業(yè)設備以及技術(shù)改造更新情況，公式為：設備技術(shù)改造率=設備技術(shù)改造費用總額/固定資產(chǎn)總額;新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)率=新產(chǎn)品種類(lèi)數目/產(chǎn)品種類(lèi)總數目。這些數據都是能夠從相關(guān)機構的考核中拿到。
績(jì)效考核是企業(yè)內部生產(chǎn)流程的監督考核措施，有利于推進(jìn)集團的發(fā)展戰略。對于集團考核管理而言，考核對象之間是沒(méi)有任何差別的，都是流程上的一個(gè)單位。就考核目的而言，企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核是為防止控制出現偏差，或者出現成員之間的對比，所以設置指標權重，這樣對各單位都較為公平。權重也是集團戰略管理的一個(gè)手段，能夠隨時(shí)按照具體環(huán)境做出調整，數據的真實(shí)可以很好地促進(jìn)考核結果的公平合理性。
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