企業(yè)團體生產(chǎn)流程績(jì)效考核指標體系設計

摘 要：企業(yè)團體內部生產(chǎn)流程相對比較復雜，由于上下游單位成員的承接性導致了績(jì)效相互影響，企業(yè)團體的戰略難以推進(jìn)，績(jì)效考核難度相對較大，基于此，通過(guò)平衡計分卡和SCOR模型的鑒戒，對客戶(hù)指標進(jìn)行適當的修改，引進(jìn)SCOR模型的彈性指標設置整個(gè)指標體系。?
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)團體；生產(chǎn)流程；績(jì)效考核；指標體系?
　　
　　1 生產(chǎn)流程績(jì)效考核的一般題目?
　　
　　根據生產(chǎn)流程的一般組織特征，結合對于一些企業(yè)團體的實(shí)地調查，回納總結生產(chǎn)流程績(jì)效考核的一般題目。?
　　1.1 流程中上下游績(jì)效考核的公平性難把握?
　　由于生產(chǎn)流程的上下承接性以及流程內部績(jì)效的相互影響性，就必然會(huì )有處于流程上下游成員之間的交易，中間產(chǎn)品也就應運而生。中間產(chǎn)品的品質(zhì)好壞、以及交易的及時(shí)順利與否等因素的作用，導致處于不同考核實(shí)體的上下游成員單位受到影響，下游的績(jì)效一定程度上就會(huì )受制于上游。而由團體總部來(lái)整體實(shí)施的績(jì)效考核，則更多是通過(guò)位于生產(chǎn)流程上的成員單位各自單獨的指標數字進(jìn)行核算的，所以很輕易就抹掉了流程之間的績(jì)效損失，對于下游成員來(lái)講是不公平的。?
　　1.2 基于團體戰略考核的權威性易缺失?
　　 由于生產(chǎn)流程中間產(chǎn)品的規模性作為其一個(gè)重要特征，從自身發(fā)展的角度來(lái)講肯定更傾向于按照自己的意圖和效益來(lái)組織和安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，團體出于整體戰略的績(jì)效考核指標的確定無(wú)形中給這些企業(yè)套上了枷鎖。出于流程中的成員企業(yè)更多和團體的整體管控之間存在一種博弈，怎么找到博弈均衡的點(diǎn)，難度顯然是比較大的。而團體總部來(lái)發(fā)起的關(guān)于生產(chǎn)流程的績(jì)效考核的推行，自然會(huì )觸及到這種博弈，假如考核數據的不真實(shí)或是指標設置的不公道，導致考核結果與實(shí)際偏差較大，那么由此而采取糾偏措施，就會(huì )遭到被考核者的抵觸。隨著(zhù)考核的持續進(jìn)行，那么更多偏差的形成，抵觸和分歧作也就影響了考核權威性。?
　　
　　2 生產(chǎn)流程績(jì)效考核題目產(chǎn)生原因?
　　
　　2.1 從經(jīng)濟學(xué)的角度分析?
　　 從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)看，由于企業(yè)外部經(jīng)濟性，尤其是對處于生產(chǎn)流程之上的這些成員單位而言，外部經(jīng)濟性就表現的更加明顯，中間產(chǎn)品作為一條主線(xiàn)貫串于流程之中，不管是正外部性還是負外部性，都會(huì )對流程中的其它成員單位產(chǎn)生影響。再者由于信息的不對稱(chēng)，下游生產(chǎn)單位不可能投進(jìn)更多的本錢(qián)和精力往搜尋關(guān)于中間產(chǎn)品的具體信息，一般等其產(chǎn)品生產(chǎn)完成之后才可能有所判定，信息相對滯后。同樣作為團體總部的考核者和被考核者之間也存在信息的不對稱(chēng)，職能部分提供數據，幾乎是考核者獲得信息的主要通道，而數據的真實(shí)與否，卻存在嚴重的不對稱(chēng)。兩者共同作用也就造成了生產(chǎn)流程績(jì)效考核公平性難以把握。?
　　2.2 從流程治理的角度分析?
　　 流程治理是以持續進(jìn)步組織業(yè)務(wù)績(jì)效為目的的系統化方法，其本質(zhì)就是構造卓越的業(yè)務(wù)流程。流程的分析是基礎，離不開(kāi)價(jià)值、時(shí)間、產(chǎn)能三個(gè)緯度。從價(jià)值的角度來(lái)看，上游所生產(chǎn)的中間產(chǎn)品，對于下游來(lái)說(shuō)沒(méi)有價(jià)值，或是價(jià)值打了折扣，流程的績(jì)效必然受到影響；從時(shí)間的角度來(lái)看，一個(gè)流程單元通過(guò)整個(gè)生產(chǎn)流程時(shí)，大部分加工時(shí)間都是產(chǎn)生增值的，而等待時(shí)間一定是不增值的。等待時(shí)間的是非也就影響了流程下一單元的價(jià)值創(chuàng )造；從產(chǎn)能的角度來(lái)看，整個(gè)流程單位時(shí)間內加工的流程單元越多，其產(chǎn)生的收益能力就越大，所以流程中上下游的流轉速度也就影響了整體的績(jì)效。?
　　從這些流程治理的分析來(lái)看，處于生產(chǎn)流程上的這些單位一定會(huì )在價(jià)值、時(shí)間、產(chǎn)能三個(gè)緯度上發(fā)生聯(lián)系，而這些因素又恰恰影響企業(yè)的績(jì)效。所以基于生產(chǎn)流程的績(jì)效考核的公平性就必然會(huì )受到挑戰。?
　　2.3 從績(jì)效治理的角度分析?
　　 績(jì)效治理按照理論的設計就是一個(gè)閉環(huán)的循環(huán)，從計劃、實(shí)施、考核、反饋、改進(jìn)、再到計劃，持續改進(jìn)，終極實(shí)現提升績(jì)效的目的。而從對于流程的績(jì)效考核體系來(lái)看，更多是從流程的整體來(lái)考慮考核的效果，目的是貫徹團體的戰略意圖和提升整個(gè)生產(chǎn)流程的績(jì)效。關(guān)注點(diǎn)的不同，也就直接造成了考核者和被考核者之間利益的不對等。沒(méi)有一個(gè)共同的利益出發(fā)點(diǎn)，利益的博弈的就不可避免的產(chǎn)生，因此生產(chǎn)流程上下游之間的績(jì)效相互影響性和團體整體考核的權威性就成了博弈可訴求的對象。?
　　
　　3 基于企業(yè)團體戰略和流程管控的指標體系設置?
　　
　　3.1 基于戰略目標的平衡計分卡方法的運用?
　　羅伯特

【企業(yè)團體生產(chǎn)流程績(jì)效考核指標體系設計】相關(guān)文章：

淺談企業(yè)集團生產(chǎn)流程績(jì)效考核指標體系的設計03-21

企業(yè)綜合評價(jià)指標體系研究03-18

管理審計評價(jià)指標體系設計03-24

廣電企業(yè)團體本錢(qián)核算的創(chuàng )新02-28

企業(yè)團體審計的幾個(gè)重點(diǎn)環(huán)節03-22

企業(yè)團體內部審計模式03-22

企業(yè)團體財權制度安排探討03-22

企業(yè)稅收籌劃績(jì)效評價(jià)指標體系03-20

企業(yè)團體資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略分析03-24