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完善激勵機制促進(jìn)國企良性發(fā)展
激勵機制是指通過(guò)特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過(guò)程。
摘要：當今社會(huì )“以人為本”，離開(kāi)人才任何企事業(yè)單位都將寸步難行。而隨著(zhù)國有企業(yè)改革的逐步深入，國有企業(yè)生產(chǎn)機制改革雖然取得了一定的成效，但是激勵機制仍舊相當僵化，導致了企業(yè)人才的流動(dòng)性過(guò)高，難以吸引和留住高素質(zhì)人才，成為阻礙國有企業(yè)發(fā)展的主要因素。文章以筆者自身的工作實(shí)踐為基礎，總結了當前國有企業(yè)激勵機制現狀，針對性的提出一些解決性措施，以其對實(shí)現企業(yè)良性發(fā)展有所幫助。
關(guān)鍵詞：激勵機制;良性發(fā)展;國有企業(yè)
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，激勵機制的本質(zhì)應當是為實(shí)現組織目標對應當提倡什么、鼓勵什么、抑制什么、反對什么等獎罰內容的具體規定，是涵蓋組織內部各項工作和各個(gè)工作人員的科學(xué)體系。但是從當前國有企業(yè)發(fā)展現狀來(lái)看，企業(yè)內部普遍存在著(zhù)活力不足，效率低下等問(wèn)題，究其原因就在于沒(méi)有形成有效的激勵機制來(lái)激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，不僅導致了無(wú)法充分發(fā)揮工作人員的積極性，更會(huì )導致企業(yè)的優(yōu)秀人才流失，難以招聘高素質(zhì)人才。因此，完善激勵機制是促進(jìn)國有企業(yè)良性發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的必由之路。
一、當前國有企業(yè)激勵機制現狀
(1)激勵模式單一。在國有企業(yè)改革的進(jìn)程中，為了能夠確保國有企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，對其監管也日趨嚴格，例如對高層管理人員實(shí)行降薪限薪措施，對基礎工作人員則采取了工資總額的管理，基本上以當年的企業(yè)效益為基礎以薪酬為手段進(jìn)行激勵。從這個(gè)角度分析我們可以發(fā)現其中的兩個(gè)不足之處，一個(gè)是激勵模式過(guò)于單一，單純的以薪酬為激勵模式是很難提高所有工作人員的積極性的，另一個(gè)是薪酬的管控過(guò)于嚴格，區別過(guò)于明顯，事實(shí)上哪怕是基礎工作崗位，其工作性質(zhì)也是有著(zhù)很大的區別，薪酬也應當區別對待。當前國有企業(yè)的薪酬激勵模式毫無(wú)疑問(wèn)決定了其對外競爭力和對內激勵性的不足。
(2)管理崗位變化空間小。在實(shí)際工作中，由于管理崗位的剛性以及有限性特征，使得國有企業(yè)員工對未來(lái)通過(guò)努力進(jìn)入管理崗位的預期大幅度減弱，這就大大的傷害了基礎工作人員的工作積極性和進(jìn)取心。事實(shí)上，我國國有企業(yè)的管理崗位變化的空間是相當小的，對于大多數人來(lái)說(shuō)要么垂直向上要么直線(xiàn)向下，向上崗位不多，向下心有不甘。由此一來(lái)不僅導致了在招聘中難以招聘到具有長(cháng)遠發(fā)展規劃的優(yōu)秀人才，也會(huì )導致固有人才的流失。
(3)精神激勵的缺失。完善的激勵機制應當具有物質(zhì)激勵和精神激勵雙重屬性，但是當前國有企業(yè)的激勵機制相當的單一，一直以來(lái)沿用的都是以薪酬為主的物質(zhì)激勵模式，而忽略了精神激勵。有一部分國有企業(yè)在認識到精神激勵的重要性之后開(kāi)始重視精神激勵措施，但是在實(shí)際操作中由于種種因素的影響，要么采取的精神激勵措施中存在嚴重的不公平現象，起到了適得其反的作用，不僅沒(méi)有提高員工的工作積極性，反而挫傷了員工的工作熱情;要么盲目的采取精神激勵措施，忽視了不同層次員工的個(gè)性化需求。
二、激勵機制完善措施
(1)建立物質(zhì)與精神雙重激勵機制。從世界各大企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，建立物質(zhì)與精神雙重激勵機制是發(fā)揮員工積極性與主動(dòng)性的前提。其中物質(zhì)激勵的主要方式是年薪激勵，當前國有企業(yè)的年薪制度毫無(wú)疑問(wèn)是無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的需要的，對此一方面應當給予年薪制度以較大的上下浮動(dòng)空間，讓員工充分的感受到積極工作所帶來(lái)的價(jià)值，當前年薪基本維持不變的激勵制度毫無(wú)疑問(wèn)會(huì )使得很多員工存在“干多干少都一樣”的心理，其工作積極性自然難以發(fā)揮出來(lái)。此外，目前國外有部分企業(yè)實(shí)行了虛擬股票的激勵制度是值得借鑒的，所謂的虛擬股票指的就是企業(yè)每年從稅后利潤中提取一定數量的資金作為“獎勵基金”，然后按照業(yè)績(jì)確定獎勵額度，根據市價(jià)將獎勵折算成股票數，由優(yōu)秀人才持有，在未來(lái)的股票分紅中獲取相應的現金。參與管理激勵機制是通過(guò)一系列措施如自我發(fā)展計劃、合理化建議、雇員調查等來(lái)調動(dòng)員工的創(chuàng )造性和工作熱情，自發(fā)的投入到企業(yè)發(fā)展中來(lái)。企業(yè)文化則是側重于通過(guò)共同的價(jià)值目標和組織規范來(lái)對員工起到潛移默化作用。
(2)建立內部崗位競爭機制。和西方企業(yè)相比，我國國有企業(yè)最大特點(diǎn)在于受長(cháng)期行政管理模式的影響，管理者或多或少的存在求穩怕變的心理，這種心理直接影響到了企業(yè)內部的競爭壓力過(guò)小，難以激發(fā)員工的工作熱情和積極向上性。以筆者的工作單位為例，所從事的主要是資本運作、基金管理、股權投資等業(yè)務(wù)，可以說(shuō)是一項競爭非常激烈的工作，但是受到激勵制度的影響，很多員工都是抱著(zhù)得過(guò)且過(guò)的心態(tài)進(jìn)行工作，既無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)競爭的需求，也極大的影響了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。因此，我國國有企業(yè)應該建立內部競爭機制。企業(yè)要建立公正、公平的競聘上崗機制和員工考核機制，員工要有不學(xué)習、不進(jìn)步就可能被淘汰的危機感，企業(yè)要定期地根據考核情況來(lái)調整員工的崗位，做到能上能下，能進(jìn)能出，以便為有能力的人提供良好的就職和發(fā)展機會(huì )。與此同時(shí)，企業(yè)還要建立動(dòng)態(tài)轉換、職位投標、星級評定等靈活的競爭機制，引導原有的機制向著(zhù)市場(chǎng)化選聘和淘汰機制穩步過(guò)渡。
參考文獻：
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