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試論企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的改革
??摘要：營(yíng)銷(xiāo)與企業(yè)的管理體制與運行機制密切相關(guān)。在企業(yè)的不同階段,應采用不同的營(yíng)銷(xiāo)管理模式,利用相應的激勵機制,制定出適當的營(yíng)銷(xiāo)方案。結合某企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式改革,針對營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的有關(guān),提出了具體的解決辦法,并在實(shí)踐中不斷完善。??關(guān)鍵詞：營(yíng)銷(xiāo)模式;激勵;解決辦法????絕大多數企業(yè)都很重視營(yíng)銷(xiāo)管理與營(yíng)銷(xiāo)策劃,因為這直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展,但再好的營(yíng)銷(xiāo)策劃方案的實(shí)施與營(yíng)銷(xiāo)管理的到位都需靠?jì)?yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)員去貫徹執行[1] 。調查表明,95 %的優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)方案的失敗在于營(yíng)銷(xiāo)員對企業(yè)的有關(guān)政策執行不力。如何實(shí)施有效的激勵機制成為營(yíng)銷(xiāo)管理的重點(diǎn),在現階段的各種激勵因素中,物質(zhì)報酬的激勵作用最具直接性[2] 。??一 問(wèn)題的提出
??某企業(yè)是一家生產(chǎn)單一汽車(chē)配件的民營(yíng)企業(yè),創(chuàng )立于上世紀90 年代初。所生產(chǎn)的汽車(chē)配件主要是為國內一些汽車(chē)主機廠(chǎng)做相關(guān)配套,僅有少部分產(chǎn)品流入終端維修市場(chǎng)。該企業(yè)的生產(chǎn)運作屬于典型的按訂單生產(chǎn)的方式,公司的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)主要是圍繞國內這些汽車(chē)主機廠(chǎng)展開(kāi)。終端維修市場(chǎng)采用代理制由相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)員負責。創(chuàng )立之初,該企業(yè)的生存環(huán)境艱難,為了迅速打開(kāi)市場(chǎng),企業(yè)采取高額業(yè)績(jì)提成的激勵模式,即企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)員從主機廠(chǎng)獲得的訂單,所發(fā)生的各種費用一律不予報銷(xiāo),營(yíng)銷(xiāo)員的工資與各項開(kāi)支通過(guò)高比例營(yíng)銷(xiāo)提成予以返回。在該種計酬模式下,營(yíng)銷(xiāo)員各顯神通加之這幾年汽車(chē)發(fā)展的提速,該企業(yè)獲得了長(cháng)足的發(fā)展。2003年企業(yè)銷(xiāo)售收入突破5 000 萬(wàn),企業(yè)度過(guò)了生存期,步入快速發(fā)展的成長(cháng)期。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展,該企業(yè)所采用的簡(jiǎn)單的高額提成營(yíng)銷(xiāo)模式已不能適應企業(yè)發(fā)展的需要了。??二 高額提成營(yíng)銷(xiāo)模式的弊端
??該企業(yè)成立之初,采用高額提成的模式。即對銷(xiāo)售環(huán)節中所發(fā)生的各項費用如差旅、住宿、餐飲等費用打包計入提成比例。在高額提成比例的刺激下,該企業(yè)的市場(chǎng)份額獲得迅速增長(cháng),但隨之而來(lái)出現了一系列問(wèn)題。1) 營(yíng)銷(xiāo)員片面追求銷(xiāo)售額而忽視應收帳款的回收,造成企業(yè)大量的呆帳、壞帳;2) 由于營(yíng)銷(xiāo)員個(gè)人能力差距,其主機廠(chǎng)狀況也不同,導致各渠道銷(xiāo)售額參差不一,營(yíng)銷(xiāo)員收入差別較大;3) 各主機廠(chǎng)所處地理位置不同,訂貨條件、交易方式不一樣,營(yíng)銷(xiāo)員在各渠道的各項銷(xiāo)售費用不同,而營(yíng)銷(xiāo)員的計酬比例相同,因此該模式顯失公平。??2001 年公司將銷(xiāo)售科改為營(yíng)銷(xiāo)部,開(kāi)始對簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售提成模式進(jìn)行改革。此次改革主要是針對不同地域的廠(chǎng)家在不同的時(shí)期對產(chǎn)品的需求不同,設立不同的地域系數和成熟度系數;對應收帳款的回籠作了簡(jiǎn)單的規定和必要的獎懲措施。但由于此次改革缺少相應實(shí)踐經(jīng)驗,效果仍不大理想。具體表現為:1) 由于銷(xiāo)售提成比例缺少相應基準數據測算,營(yíng)銷(xiāo)員實(shí)際提成比例過(guò)大。2) 其他營(yíng)銷(xiāo)員業(yè)績(jì)的各個(gè)因素如銷(xiāo)售額,應收帳款,應收帳款周期,對營(yíng)銷(xiāo)員的業(yè)績(jì)應為綜合影響,但其方案表現為各因素單獨影響,簡(jiǎn)單相加,造成各因素對營(yíng)銷(xiāo)員業(yè)績(jì)實(shí)際影響相當小,營(yíng)銷(xiāo)員的收入主要靠銷(xiāo)售提成的比例系數決定。3)其提成系數隨銷(xiāo)售業(yè)績(jì)簡(jiǎn)單遞增具有不合理性,因為營(yíng)銷(xiāo)員對主機廠(chǎng)業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā),隨著(zhù)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的不斷增加,其努力程度會(huì )出現相應的邊際遞減效應;其訂單式的生產(chǎn),成本隨產(chǎn)量增長(cháng)而下降幅度很小。??此方案運行的直接結果是當年個(gè)別營(yíng)銷(xiāo)員,由于業(yè)績(jì)突出其銷(xiāo)售提成收入競高達70 萬(wàn)元,而由于整個(gè)行業(yè)的利潤率偏低,造成公司為營(yíng)銷(xiāo)員打工的尷尬局面。同時(shí)因營(yíng)銷(xiāo)員收入過(guò)高造成企業(yè)內部分配的不公平,嚴重影響其他部門(mén)員工的工作積極性,有的部門(mén)員工甚至出現了消極怠工的現象。??三 高額提成營(yíng)銷(xiāo)模式的改革
??針對該公司銷(xiāo)售現狀進(jìn)行診斷,了解到:??1)公司的銷(xiāo)售渠道實(shí)際有兩種。一種是公司開(kāi)發(fā)市場(chǎng)客戶(hù)的渠道(以下簡(jiǎn)稱(chēng)A 型) ,另一種是營(yíng)銷(xiāo)員自己開(kāi)發(fā)市場(chǎng)客戶(hù)的渠道(以下簡(jiǎn)稱(chēng)B 型) 。其中營(yíng)銷(xiāo)員自己開(kāi)發(fā)客戶(hù)的渠道是指營(yíng)銷(xiāo)員自己承擔市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費用,如對客戶(hù)的考察差旅費用,應酬費用,聯(lián)絡(luò )費用,公關(guān)費等。公司的市場(chǎng)客戶(hù)也有兩種類(lèi)型,稱(chēng)之為“市場(chǎng)維護型客戶(hù)”和“市場(chǎng)開(kāi)拓型客戶(hù)”�！笆袌�(chǎng)維護型客戶(hù)”是指與公司已發(fā)生銷(xiāo)售業(yè)務(wù)且業(yè)務(wù)關(guān)系存續時(shí)間在1 年以上的客戶(hù)�！笆袌�(chǎng)開(kāi)拓型客戶(hù)”是指自己與該公司產(chǎn)品配套,與該公司銷(xiāo)售業(yè)務(wù)存續時(shí)間不滿(mǎn)1 年的新近客戶(hù)。2) 由于該公司的客戶(hù)在地域上相差很大,同樣的銷(xiāo)售額,不同的客戶(hù)相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)費用差異較大。3) 該公司的產(chǎn)品技術(shù)含量不高,同類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭激烈,在實(shí)際銷(xiāo)售中,隨著(zhù)產(chǎn)品的供求狀況不同,往往存在著(zhù)折價(jià)銷(xiāo)售,保價(jià)銷(xiāo)售和溢價(jià)銷(xiāo)售。4) 各主機廠(chǎng)的銷(xiāo)售回款速度相差很大,超過(guò)三個(gè)月的應收帳款存在著(zhù)財務(wù)風(fēng)險。??根據該公司的近期目標是迅速擴大銷(xiāo)售額占領(lǐng)市場(chǎng)的總體戰略,以及針對原營(yíng)銷(xiāo)提成方案的缺陷,出臺了新的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)考核與提成辦法。其特點(diǎn)為:1) 根據市場(chǎng)渠道和市場(chǎng)客戶(hù)不同,將銷(xiāo)售方式分為四種類(lèi)型即A 型市場(chǎng)維護,A 型市場(chǎng)開(kāi)拓,B 型市場(chǎng)維護,B型市場(chǎng)開(kāi)拓。根據不同類(lèi)型的銷(xiāo)售方式確定不同的提成比例。2) 設立考核基準值,根據過(guò)去兩年的銷(xiāo)售情況確立銷(xiāo)售額,應收帳款回收比例,應收帳款回收周期的基準值。3) 根據產(chǎn)品的銷(xiāo)售額利潤以及營(yíng)銷(xiāo)員整體工資水平確定確立適當的提成比例,并區分為基準提成比例和差異提成比(差異提成比為超過(guò)計劃銷(xiāo)售額另設的提成比例) 。4) 設立調整系數。按銷(xiāo)售里程,設立地域調整系數;對應收帳款回收設立應收賬款調整系數;按銷(xiāo)售價(jià)格設立價(jià)格調整系數。??此方案出臺后,得到該公司的好評,它適應了該公司粗放的營(yíng)銷(xiāo)管理模式。2003 年整體運作后,效益顯著(zhù),表現為公司整體銷(xiāo)售額大幅翻番后,整體銷(xiāo)售提成比例卻在下降,個(gè)別優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)員業(yè)績(jì)雖超過(guò)上年度,但其收入下降為20 萬(wàn),公司的利潤費用趨于合理;應收帳款周期大為縮短,現金流量充裕,公司的財務(wù)狀況獲得明顯好轉。但該方案調整系數過(guò)多,各系數之間對銷(xiāo)售結果相關(guān)程度缺乏依據,尤其是應收帳款回收的調整系數對銷(xiāo)售額提成的影響過(guò)于敏感導致?tīng)I銷(xiāo)員所得實(shí)際報酬與公司對營(yíng)銷(xiāo)員薪酬管理的意圖不一致;過(guò)于復雜,以致報酬計算過(guò)程不透明;提成系數仍不適當,營(yíng)銷(xiāo)員收入過(guò)高,其收入與其他員工相比,差距過(guò)大,不便公司整體管理。??四 新的營(yíng)銷(xiāo)提成模式的完善
??新的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與考核制度的出臺,對調節公司和營(yíng)銷(xiāo)員之間的利益分配,激勵營(yíng)銷(xiāo)員起了重大作用,但由于公司的營(yíng)銷(xiāo)管理模式本身的粗放,它所起的作用相對有限。一些渠道對個(gè)別營(yíng)銷(xiāo)員過(guò)份依賴(lài),使得經(jīng)營(yíng)面臨著(zhù)潛在的風(fēng)險,各系數的大小及相互間權重的不適當隨著(zhù)銷(xiāo)售額增長(cháng)其提成金額過(guò)高的負面也在放大。公司經(jīng)過(guò)2003 年快速,銷(xiāo)售額已達到5000 萬(wàn),企業(yè)規模上了一定臺階,為了使企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展,企業(yè)的管理須由粗放式向集約化,精細化轉變。??2004 年該公司的營(yíng)銷(xiāo)管理模式和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與考核制度再次做出重大調整。其調整如下,營(yíng)銷(xiāo)管理方面:1) 統一渠道管理。將原來(lái)由營(yíng)銷(xiāo)員自己承擔費用開(kāi)發(fā)的渠道,統一納入公司的管理渠道。減少公司對某些營(yíng)銷(xiāo)員的過(guò)份依賴(lài),降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。2) 樹(shù)立品牌經(jīng)營(yíng)意識。對所有產(chǎn)品進(jìn)行品牌包裝和推廣,統一產(chǎn)品定價(jià)。3) 建立營(yíng)銷(xiāo)費用管理制。對營(yíng)銷(xiāo)費用實(shí)行公司、營(yíng)銷(xiāo)部?jì)杉壒补?新渠道開(kāi)發(fā)進(jìn)行預算管理,控制不合理的營(yíng)銷(xiāo)費用開(kāi)支。4) 對營(yíng)銷(xiāo)部及營(yíng)銷(xiāo)員實(shí)行目標管理以及業(yè)績(jì)考核制。營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)考核與提成制度方面也進(jìn)行相應的調整。其一,是將原來(lái)的四種銷(xiāo)售模式統一劃分為開(kāi)拓型銷(xiāo)售方式和維護型銷(xiāo)售方式,并且對兩種銷(xiāo)售方式的銷(xiāo)售額大小和時(shí)間進(jìn)行重新界定。其二,由于進(jìn)行費用管理與品牌經(jīng)營(yíng),取消了地域調整系數和銷(xiāo)售價(jià)格調系數。其三,簡(jiǎn)化了應收帳款調整系數的,使之更具有合理性和性。其四,根據各調整系數對銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的影響程度設立相應權重系數,各調整系數對銷(xiāo)售提成的影響趨向合理。其五,對銷(xiāo)售提成系數再次調整使之與公司的利潤率和員工的整體工資水平相匹配,同時(shí)對提成系數采用隨銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)而遞減,分段累積總體相加,更符合學(xué)原理,具有科學(xué)性。??調整后的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與考核制度,各項因素定義明確,相互間權重合理,計算更簡(jiǎn)單,報酬更透明,同時(shí)出臺了相應的營(yíng)銷(xiāo)費用管理辦法,營(yíng)銷(xiāo)員薪資報酬管理辦法以及營(yíng)銷(xiāo)費用預算制度,使銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與考核制度的每一項措施都有相應的制度落實(shí)。上述制度和新的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與考核制度及相關(guān)配套制度的實(shí)施,滿(mǎn)足了企業(yè)發(fā)展的需要。??五 結 論??表明:企業(yè)在發(fā)展的各個(gè)階段需要不同的營(yíng)銷(xiāo)模式與之適應。在企業(yè)的創(chuàng )業(yè)階段,企業(yè)面臨著(zhù)生存。采用高額提成的營(yíng)銷(xiāo)模式能有效的激勵營(yíng)銷(xiāo)員,有利于企業(yè)拓展業(yè)務(wù),順利渡過(guò)生存期。在企業(yè)的成長(cháng)階段,企業(yè)的管理逐漸規范,企業(yè)文化的逐步建立,隨著(zhù)銷(xiāo)售收入和利潤快速增加,單純的高額提成模式已不適應企業(yè)的整體營(yíng)銷(xiāo)管理的需要。此時(shí)營(yíng)銷(xiāo)管理應遵從“效率優(yōu)先,兼顧公平”的原則,從單一的物質(zhì)激勵轉向物質(zhì)激勵與精神激勵并重。在企業(yè)的成熟階段,企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道逐漸牢固,客戶(hù)關(guān)系基本穩定,企業(yè)文化大致定型。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理遵從“公平優(yōu)先,兼顧效率”的原則,主要是進(jìn)行制度化建設,提供具有內外競爭優(yōu)勢的薪酬,增加營(yíng)銷(xiāo)員的歸屬感,精神激勵多于物質(zhì)激勵。在企業(yè)的衰退期,企業(yè)面臨著(zhù)被兼并、收購、破產(chǎn)的風(fēng)險,營(yíng)銷(xiāo)管理應加強原渠道和原客戶(hù)關(guān)系的管理,努力保持營(yíng)銷(xiāo)團隊的穩定�？傊�,科學(xué)激勵手段只有與企業(yè)的環(huán)境和發(fā)展的階段相適應才能使企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)員達到雙贏(yíng),營(yíng)銷(xiāo)員因此獲得更大的激勵,企業(yè)因而實(shí)現加速跳躍式的發(fā)展。:[1] 胡君辰,鄭紹濂. 人力資源開(kāi)發(fā)與管理(第2 版) [M] .上海:復旦大學(xué)出版社,1999.
[2] 張 德. 人力資源管理與開(kāi)發(fā)[M] . 北京: 清華大學(xué)出版社,2001.
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