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逆向營(yíng)銷(xiāo)的核心思想
在對美國最大的幾家公司做了深入全面的之后，我們得出一個(gè)革命性的結論：戰略應當自下而上而來(lái)，而不是自上而下落實(shí)下去。換言之，戰略應當根生于對實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)本身深刻理解的基礎上。戰術(shù)應當支配戰略，即的廣告宣傳等溝通戰術(shù)應當支配營(yíng)銷(xiāo)戰略。大多數市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的觀(guān)念正好相反，普遍接受的是企業(yè)的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術(shù)。
經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發(fā)展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過(guò)分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時(shí)，他們至少犯了如下兩個(gè)主要錯誤中的一個(gè)：①拒不承認失��；②不主動(dòng)利用意外的成功機會(huì )。它們都是自上而下思維的惡果。
回顧50年代，通用電氣公司作出進(jìn)入主機市場(chǎng)的決定，經(jīng)過(guò)14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術(shù)上的小調整導致了資源上的巨大浪費。
如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？
通用電氣公司當時(shí)有兩種選擇，往高處它可以發(fā)展超大型計算機，往低處它可以發(fā)展個(gè)人計算機。不錯，在當時(shí)無(wú)論是超大型計算機還是個(gè)人計算機都沒(méi)有市場(chǎng)，但正因為如此，無(wú)論何種戰術(shù)都可能會(huì )使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場(chǎng)的先驅。能否賺錢(qián)則另當別論，這取決于未來(lái)事態(tài)的發(fā)展。（正如后來(lái)所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個(gè)方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場(chǎng)上的成功和蘋(píng)果在個(gè)人計算機市場(chǎng)的成功。）
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)也不例外，唯一有效的戰術(shù)是尋找途徑率先進(jìn)入某種潛在的市場(chǎng)，但對于先行者而言，可能并不存在他所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的現實(shí)市場(chǎng)，他必須通過(guò)自己的努力去建立市場(chǎng)。
拒不承認失敗往往伴隨著(zhù)不主動(dòng)利潤意外的成功機會(huì )。通用電器公司在計算機領(lǐng)域的唯一進(jìn)展是率先創(chuàng )立了“分時(shí)”的概念。這一成功應當促使該公司把計算機業(yè)務(wù)的資源集中在分時(shí)類(lèi)產(chǎn)品方面，但這一觀(guān)念不符合通用電器公司通過(guò)銷(xiāo)售各類(lèi)計算機成為另一個(gè)IBM的戰略意圖，因此這一機會(huì )被錯過(guò)了。
在經(jīng)營(yíng)中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對那些無(wú)助于實(shí)現其戰略意圖的成功機會(huì )則寧愿視而不見(jiàn)，這正是自上而下思維的危險所在。
當你換一個(gè)方向思考時(shí)，你有時(shí)會(huì )獲得意想不到的重大發(fā)現。
維克斯的研究人員發(fā)明了一種傷風(fēng)感冒的新藥，不幸的是這種藥會(huì )使人昏昏欲睡，假如你想繼續工作或要開(kāi)車(chē)，這種藥可能會(huì )幫倒忙。然而他們并沒(méi)有將這一成果一筆勾銷(xiāo)，而是想出了一個(gè)絕妙的主意。既然該產(chǎn)品能使人入睡，那么為什么不把它作為一種夜間使用的感冒藥呢？“第一種夜間使用的感冒藥”無(wú)疑會(huì )成為一句最為有效的廣告詞。
正如預想的那樣，“奈奎爾”（NyQuil）成為維克斯有史以來(lái)最成功的新產(chǎn)品，現在“奈奎爾”在感冒藥品中銷(xiāo)量位居第一。
這無(wú)疑是戰術(shù)（夜間使用的感冒藥）支配戰略（推出一種名叫“奈奎爾”的感冒新藥）的成功范例之一。
1．何謂戰術(shù)
戰術(shù)即創(chuàng )意，尋求戰術(shù)即尋求創(chuàng )意。
這種說(shuō)法聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)似是而非，人們不禁要問(wèn)：什么樣的創(chuàng )意？怎樣尋找？為回答這些問(wèn)題，我們建議使用下述的特別定義：戰術(shù)是一種競爭的心理上的進(jìn)攻角度。
戰術(shù)必須具有競爭優(yōu)勢，這并不意味著(zhù)必須擁有一種更好的產(chǎn)品或服務(wù)，但必須有某種獨到之處：或體積小，或重量輕，或價(jià)廉物美，或質(zhì)優(yōu)價(jià)高，或有不同的分銷(xiāo)系統。更進(jìn)一步地說(shuō)，戰術(shù)必須在整個(gè)市場(chǎng)競爭中具有優(yōu)勢，而不僅僅是在某一兩種產(chǎn)品或服務(wù)上具有競爭力。
例如，大眾汽車(chē)公司的50年代末決定首家推出小型汽車(chē)，取名“甲蟲(chóng)”。這的確是一個(gè)非凡的極具競爭力的戰術(shù)，因為在當時(shí)通用汽車(chē)公司等只是一味生產(chǎn)又大又笨的鍍鉻轎車(chē)�！凹紫x(chóng)”的行情因此而節節看漲。
當然，大眾“甲蟲(chóng)”并不是市場(chǎng)上最早的小型車(chē)，但它是占據了人們心目中“小”位置的第一種汽車(chē)。在其他汽車(chē)商大談其汽車(chē)具有“寬敞的空間”時(shí)，“甲蟲(chóng)”以其體積小而獨樹(shù)一幟。
因戰術(shù)不當而導致失敗的也不乏其例。60年代西格拉姆設想推出一種與頗受人們喜愛(ài)的“吉姆·賓”和“老爺爺”抗爭的新的波旁威士忌。結果，由于“本奇馬克”波旁威士忌不具獨特的競爭優(yōu)勢而無(wú)人問(wèn)津。
其次，戰術(shù)必須具有心理上的競爭優(yōu)勢。換言之，戰斗由于發(fā)生在潛在顧客的心目中，因此，那些沒(méi)有在顧客心目中占有一席之地的競爭者往往被忽視。與此相反，有些競爭者十分注重在顧客心目中占有較重份量，盡管這種份量與事實(shí)不盡相符。戰術(shù)選擇中所應考慮的正是這種心理份量而不是實(shí)際情況怎樣。
總之，競爭性心理攻擊點(diǎn)是指在人們心目中保持一種能使企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃得以有效實(shí)施的進(jìn)攻位置，這一位置之于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)恰如支點(diǎn)之于杠桿。
但是，僅有戰術(shù)是不夠的，為了保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功；必須把戰術(shù)演變成戰略。如果戰術(shù)是釘子，戰略則是錘子，兩者必須兼有方能在市場(chǎng)競爭中立足。
2．何謂戰略
戰略不是一種目標。戰略好比人生，目標并不重要，重要的是旅途本身。自上而下思維者是目標導向的，他們首先確定想要達到的目標，然后再使出渾身解數達到目標。
然而大多數目標并非一蹴而就，不少洽談是要落空的。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)如同一樣，是一門(mén)可能性的。
當羅杰·史密斯在1981年執掌通用汽車(chē)公司（GM）時(shí)，他預言GM在三大國內汽車(chē)市場(chǎng)中所占份額最終將由1980年的66%上升到70%。為實(shí)現這一目標，GM開(kāi)始進(jìn)行一項500億美元的化項目。然而，時(shí)至今日，通用汽車(chē)在三大國內市場(chǎng)所占比重為58%并在繼續下降。GM的北美汽車(chē)部每年的赤字額高達數億美元。史密斯的目標這所以落空是因為沒(méi)有建立在正確的戰術(shù)基礎上。
按照我們的定義，戰略不是一種目標，它是一種具有一致性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方向。
戰略具有一致性的含義是指它提煉已選定的戰術(shù)。大眾依靠小型車(chē)獲得了戰術(shù)上的巨大成功，然而卻沒(méi)有把這一創(chuàng )意提高到一致性戰略高度，因而在進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)沒(méi)有繼續實(shí)施“小型車(chē)”戰術(shù)，代之以體積大、速度快、價(jià)格昂貴的大眾汽車(chē)，其所用戰術(shù)早已被其他汽車(chē)商搶先運用。這反為日本人運用“小型車(chē)”戰術(shù)鋪平了道路。
其次，戰略貫穿于企業(yè)一切市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。產(chǎn)品、訂價(jià)、分銷(xiāo)、廣告——所有這些構成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的活動(dòng)都必須集中體現戰術(shù)的運用。
�。ㄔO想戰術(shù)是某種特殊波長(cháng)的光線(xiàn)，而戰略則是調諧這一光波的激光器。必須兼有兩者才能穿進(jìn)未來(lái)顧客的頭腦中）。
最后需要強調的是：戰略是貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)始終的營(yíng)銷(xiāo)方向，一旦建立，不可輕易改變。
戰略的目的在于動(dòng)員企業(yè)資源在戰術(shù)上先聲奪人。把企業(yè)的全部資源納入統一的戰略軌道，有助于企業(yè)戰術(shù)的效能在不受既定目標約束的情況下得以最大限度地發(fā)揮。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，捷足者先登，最安全的戰略是戰術(shù)的搶先運用，懈怠者只有坐失良機。
3．戰術(shù)與戰略的對比
戰術(shù)是一種單一的主意或謀略，而戰略則包含很多因素，但焦點(diǎn)在戰術(shù)上。
戰術(shù)往往是一種獨一無(wú)二的計謀，而戰略則很可能平淡無(wú)奇。
戰術(shù)獨立于時(shí)間且相對恒定，戰略則延續一段時(shí)間。降價(jià)出售是美國大多數商店間或運用的一種戰術(shù)，而折扣商店則每天降價(jià)出售一次，它是把降價(jià)出售作為一種戰略。
戰術(shù)相對于產(chǎn)品、勞務(wù)或具有外在性，它甚至可以不是企業(yè)自己制定的，而戰略是內在的，通常需要進(jìn)行大量的內部組織工作。
戰術(shù)是溝通導向的，戰略則是產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)導向的。
逆向營(yíng)銷(xiāo)的原理很簡(jiǎn)單：從特殊到一般，從短期到長(cháng)期。
切記逆向營(yíng)銷(xiāo)的唯一性?xún)群�，即尋找一個(gè)行之有效的戰術(shù)并把它演變成戰略，僅僅是一個(gè)戰術(shù)，而不是二個(gè)、三個(gè)或四個(gè)。
4．一種戰略與多個(gè)戰術(shù)
大多數經(jīng)理在觀(guān)念上總是把一種戰略和多種戰術(shù)聯(lián)系在一起，即他們尋找的是一種可以表現為許多個(gè)不同的戰術(shù)的戰略。傳統的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)也強調運用大量的戰術(shù)拓展不同的市場(chǎng)，公司戰略因而也越來(lái)越普遍地包涵著(zhù)很多的戰術(shù)。
據《華爾街日報》報道，當約翰·M·斯達福德成為皮爾斯伯里（Pillsbury）的總經(jīng)理時(shí)，他的第一個(gè)舉措便是成立一個(gè)委員會(huì )就公司的“任務(wù)與價(jià)值”寫(xiě)出一份冗長(cháng)的報告�？磥�(lái)他在管理上也篤信摩西的——先上山取得真經(jīng)，然后下山來(lái)恪守十戒。不幸的是這個(gè)方法并不奏效，經(jīng)理們在漢堡王和皮爾斯伯里的其它一些餐館經(jīng)營(yíng)中并未能有效地執行公司的任務(wù)，而斯達福德本人也因沒(méi)有信守“汝須取得令人滿(mǎn)意的利潤率”的戒律而被解聘。
大多數將領(lǐng)，無(wú)論是在軍事戰還是在營(yíng)銷(xiāo)戰中，都不喜歡把注意力放在戰術(shù)上，這令他們感到索然無(wú)味。他們喜歡高高在上，泛泛而談，坐在“金字塔”頂層籌劃公司的“任務(wù)與價(jià)值”。
當一個(gè)人在實(shí)業(yè)界成為“主教”后，他便對當“教皇”產(chǎn)生一種不可遏制的沖動(dòng)。而一旦他到達權力頂層，他就喜歡“自由”，自由地擺脫瑣屑的戰術(shù)細節，自由地投身于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能給人以興趣和滿(mǎn)足的一面——公司重大戰略的。
5．戰術(shù)是戰斗勝敗的決定因素
然而營(yíng)銷(xiāo)戰的勝敗與否是在戰術(shù)層次而不是戰略層次上決定的。越戰是在越南失敗的，而不是在華盛頓。在營(yíng)銷(xiāo)戰中，人們應當開(kāi)始認清是戰術(shù)決定經(jīng)營(yíng)的成敗與否。
戰術(shù)可以相當簡(jiǎn)單，多明諾（Domino’s）的湯姆·莫納漢采用的戰術(shù)僅僅是把力量集中在比薩餅的送貨上門(mén)上。盡管這遠非什么浩大的激動(dòng)人心的壯舉，但卻是獨一無(wú)二、不同凡響的，因為沒(méi)有第二家連鎖店這么做。請留意多明諾只運用了一種而不是一攬子戰術(shù)，即一切緊緊圍繞送貨上門(mén)，而不是送貨上門(mén)加顧客帶走食品、加餐廳服務(wù)、加漢堡包、加熱狗等等的大雜燴。
多明諾成為飲食業(yè)巨子的關(guān)鍵在于送貨上門(mén)戰術(shù)所具有的戰略?xún)群�，通過(guò)建立遍布全國的比薩餅獨家送貨上門(mén)連鎖小組，多明諾和以最早實(shí)現“30分鐘內比薩餅送貨上門(mén)，保您滿(mǎn)意”的服務(wù)宗旨。
6．尋找符合戰略的戰術(shù)
習慣于自上而下思維的人常�；ㄙM數小時(shí)篩選可能的戰術(shù)，他們有時(shí)會(huì )把某種自下而上的工作程序誤認為是逆向營(yíng)銷(xiāo)，事實(shí)上他們尋找的只是符合既定戰略的戰術(shù)。
“送貨上門(mén)連鎖店，不符合我們的戰略”，比薩哈特當時(shí)很可能做出如是反應，“我們經(jīng)營(yíng)的是餐廳業(yè)務(wù)�！苯Y果，莫納漢一舉發(fā)財，而比薩哈特卻坐失良機。
經(jīng)理們在商場(chǎng)的角逐中總希望找到有效的戰術(shù)，但對順向思維者，由于他們事先已打算好做什么，他們尋找的只是做的方法，這種思路的弊病是十分明顯的。
7．逆向營(yíng)銷(xiāo)所強調的變化
逆向營(yíng)銷(xiāo)強調的是企業(yè)內部的變化。沒(méi)有產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格和分銷(xiāo)渠道任何一方面的變化，所謂戰略只是一紙空文。
傳統的自上而下?tīng)I銷(xiāo)強調的是環(huán)境的變化，常見(jiàn)的說(shuō)法這一是“為完成市場(chǎng)占有率提高10%的目標，我們必須增強顧客對我們的產(chǎn)品的品牌偏好�！睋Q言之，企業(yè)自身不改變，卻試圖改變市場(chǎng)，這正是自上而下思維的最大弊端。
納粹陸軍元師歐文·隆美爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果戰略不能被在戰術(shù)上得以貫徹，再好的戰略也沒(méi)有用�！辈恍业氖�，隆美爾是在為上最臭名昭著(zhù)的自上而下思維者效力。隆美爾為此付出了生命的代價(jià)，而在營(yíng)銷(xiāo)戰中要安全得多，與公司戰略相左最多只會(huì )付出工作上的代價(jià)。
8．戰略的目的
在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，最無(wú)意義的做法之一是圍繞著(zhù)一張會(huì )議桌評估戰略
戰略無(wú)所謂好壞之分，只有戰術(shù)上有效的戰略和戰術(shù)上無(wú)效的戰略之分，從這個(gè)意義上說(shuō)，究竟什么是戰略的目的呢？
戰略的目的是防止競爭對本企業(yè)戰術(shù)的損害。
單獨的多明諾送貨上門(mén)小組可能極易被市場(chǎng)領(lǐng)導者比薩哈特擠垮，但是依靠“發(fā)展成遍布全國的送貨上門(mén)連鎖店”戰略，多明諾成功地在市場(chǎng)上站穩了腳跟。
戰術(shù)是產(chǎn)生實(shí)績(jì)的謀略，戰略則是產(chǎn)生最大，戰術(shù)壓力的企業(yè)內在機制。
在法國戰場(chǎng)上，德國人的戰術(shù)是利用英國遠征軍以北和法國軍隊以南的“縫隙”，戰略是保證其裝甲師兵團穿越阿登的攻勢成功。
戰術(shù)支配戰略，然后戰略推動(dòng)戰術(shù)。任何厚此薄彼的說(shuō)法都是對逆向營(yíng)銷(xiāo)本質(zhì)的曲解，兩者之間的關(guān)系才是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成敗的決定性方面。
飛機設計中什么是最重要的；引擎抑或機翼？都不是，兩者之間的關(guān)系才是決定你所設計的飛機能否離開(kāi)跑道的關(guān)鍵。
戰術(shù)是直接對經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的創(chuàng )意，而戰略則為戰術(shù)增添雙翼，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)展翅翱翔。
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