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零售終端變革下的中小企業(yè)渠道模式創(chuàng )新
內容摘要：近年來(lái)，大型零售終端迅猛擴張；占據著(zhù)商業(yè)市場(chǎng)中的主角地位，掌控著(zhù)生產(chǎn)企業(yè)的渠道命脈。這對國內生產(chǎn)最終消費品的企業(yè)尤其是中小企業(yè)構成了重大的甚至是致命性的影響，面對這一嚴峻的形勢，中小企業(yè)只有果斷地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰略的轉型和渠道結構的優(yōu)化與創(chuàng )新，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中占據有利的地位。文章著(zhù)重探討了中小企業(yè)渠道模式優(yōu)化與創(chuàng )新的原則和方法，以期為中小企業(yè)提供借鑒和參考�！ ￡P(guān)鍵詞：分銷(xiāo)渠道 渠道創(chuàng )新 零售終端 經(jīng)銷(xiāo)商改革開(kāi)放以來(lái)，我國的中小企業(yè)發(fā)展迅速，在國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展中的地位和作用日益增強。目前，全國工商注冊登記的中小企業(yè)占全部注冊企業(yè)總數的99％。中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入、實(shí)現利稅分別占總量的60％、57％和40％；流通領(lǐng)域中小企業(yè)占全國零售網(wǎng)點(diǎn)的90％以上。中小企業(yè)已成為拉動(dòng)經(jīng)濟的新增長(cháng)點(diǎn)，在20世紀90年代以來(lái)的經(jīng)濟快速增長(cháng)中，工業(yè)新增產(chǎn)值的76.7％來(lái)自中小企業(yè)。然而，我國中小企業(yè)在物力、財力和人力、技術(shù)、管理經(jīng)驗、產(chǎn)品成本上等各方面都遠遜于大型企業(yè)，在供應鏈上處于劣勢地位,在原材料采購上易受供貨方牽制,在產(chǎn)品銷(xiāo)售上易受終端渠道的控制和面臨較高的市場(chǎng)風(fēng)險。加之近年來(lái)，國內流通環(huán)境的不確定，零售業(yè)集中度快速提高，大型零售終端迅猛擴張；占據著(zhù)商業(yè)市場(chǎng)中的主角地位，掌控著(zhù)廠(chǎng)家的渠道命脈。這對國內生產(chǎn)最終消費品的企業(yè)尤其是中小企業(yè)構成了重大甚至致命性的影響，其“話(huà)語(yǔ)”地位不斷下降。面對目前流通行業(yè)的嚴峻的形勢，中小企業(yè)只有果斷地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰略的轉型和優(yōu)化渠道結構，才能在競爭中超越對手，獲得生機。文章擬從全新的視角探討中小企業(yè)渠道模式的優(yōu)化與創(chuàng )新。
中小企業(yè)渠道模式創(chuàng )新原則
分銷(xiāo)渠道是產(chǎn)品由生產(chǎn)企業(yè)向消費者或用戶(hù)轉移中所經(jīng)過(guò)的流通路線(xiàn)。這個(gè)路線(xiàn)包括企業(yè)自己設立的銷(xiāo)售機構、代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售店等，它是連接廠(chǎng)家和市場(chǎng)的紐帶，溝通產(chǎn)品與顧客的橋梁。沒(méi)有這個(gè)橋梁，產(chǎn)品就無(wú)法與消費者見(jiàn)面，也就無(wú)法被出售。因此，要使產(chǎn)品銷(xiāo)售出去，首先要建立一支能夠覆蓋目標市場(chǎng)的、高效的分銷(xiāo)渠道。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規模和發(fā)展階段，銷(xiāo)售渠道的模式都不相同，中小企業(yè)由于受資金、規模所限，要想設計一個(gè)有效的分銷(xiāo)渠道應遵循以下原則：
顧客導向原則
中小企業(yè)要以顧客滿(mǎn)意度作為企業(yè)分銷(xiāo)渠道創(chuàng )新的源泉。只有顧客滿(mǎn)意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績(jì)。這是一個(gè)被許多企業(yè)忽視的簡(jiǎn)單道理。顧客滿(mǎn)意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng )新和渠道優(yōu)化整合創(chuàng )造了良好前提。企業(yè)通過(guò)周密細致的市場(chǎng)調查研究，適時(shí)、適地地提供符合消費者需求的產(chǎn)品，同時(shí)還必須使分銷(xiāo)渠道最大限度地接近目標消費者，為他們的購買(mǎi)提供方便，同時(shí)做好消費者售前、售中、售后服務(wù)，滿(mǎn)足各方面的需求。在此前提下，企業(yè)就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來(lái)益處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用。
經(jīng)濟性原則
對渠道模式進(jìn)行優(yōu)化選擇，渠道的投入產(chǎn)出比是一個(gè)重要的因素，一個(gè)新的渠道模式即使是投資成本更低，但如果它不適合達成必要的銷(xiāo)售目標，那它就是不經(jīng)濟的，就不應該被大加重視。反之，一個(gè)傳統分銷(xiāo)渠道即使是投資成本非常高，可如果它能達成數倍的銷(xiāo)售目標，那它就是經(jīng)濟的，就應該被重視和強化。如今零售企業(yè)的崛起，對廠(chǎng)家的壓力越來(lái)越大，最現實(shí)的問(wèn)題就是大型連鎖超市、賣(mài)場(chǎng)對產(chǎn)品入場(chǎng)銷(xiāo)售要收取進(jìn)場(chǎng)費和條碼費，以后還要收取端架費、堆頭費、返利以及各種攤派的雜費，這些無(wú)疑都增加了廠(chǎng)家的銷(xiāo)售成本，所以在選擇渠道的時(shí)候，必須要考慮渠道成本的付出。但中小企業(yè)渠道模式的選擇不能僅僅用時(shí)間成本和資金成本來(lái)選擇渠道，還應考慮銷(xiāo)售目標能否實(shí)現以及能否達成良好的經(jīng)濟效果。
發(fā)揮優(yōu)勢原則
中小企業(yè)所選擇的分銷(xiāo)渠道，應是能夠發(fā)揮本企業(yè)特長(cháng)的渠道模式，以確保自身在市場(chǎng)中優(yōu)勢地位的維持。如今市場(chǎng)的競爭是整個(gè)規劃的綜合性網(wǎng)絡(luò )的整體競爭，而不再是過(guò)去單純的渠道、價(jià)格、促銷(xiāo)或產(chǎn)品上的競爭。企業(yè)依據自己的特長(cháng)，選擇合適的渠道網(wǎng)絡(luò )模式，能夠達到最佳的經(jīng)濟成本并取得良好的顧客反應。企業(yè)還可以通過(guò)發(fā)揮自身優(yōu)勢來(lái)促進(jìn)渠道成員間的合作，保證企業(yè)戰略與政策的順利貫徹與執行。
協(xié)調平衡原則
渠道成員間密切的協(xié)調與合作通常是保證渠道暢通的關(guān)鍵。然而，渠道成員間常常會(huì )產(chǎn)生一些利益或決策方面的分歧、沖突與摩擦，也不可避免地存在競爭，企業(yè)在選擇分銷(xiāo)渠道時(shí)，應充分考慮到這些不利因素，一方面鼓勵渠道成員之間的有益競爭，另一方面創(chuàng )造一種良好的合作氛圍，加深各成員間的溝通，確保各條渠道的有效運行和企業(yè)總體目標的實(shí)現。
中小企業(yè)渠道模式創(chuàng )新思路
分銷(xiāo)渠道的類(lèi)型有多種多樣：長(cháng)渠道、短渠道、寬渠道、窄渠道；單一的渠道模式、復雜的渠道模式。最近我國流通業(yè)在大型零售終端迅猛擴張的同時(shí)，也導入了不少新的業(yè)態(tài)，如郵購、電視購物、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、直銷(xiāo)、超級市場(chǎng)、折扣商店、平價(jià)商店、專(zhuān)門(mén)商店、便利商店、倉儲商店、量販店等。中小企業(yè)如何探索和利用新的渠道模式，進(jìn)行適時(shí)、適度的分銷(xiāo)渠道創(chuàng )新值得企業(yè)界進(jìn)一步的思考，筆者認為中小企業(yè)應結合企業(yè)能力從以下幾個(gè)方面進(jìn)行渠道的優(yōu)化與創(chuàng )新。
選擇推力型渠道模式并通過(guò)代理制來(lái)啟動(dòng)市場(chǎng)
中小企業(yè)的新產(chǎn)品上市時(shí)，在渠道啟動(dòng)的模式中，有兩種截然不同的模式，一是以可口可樂(lè )或寶潔為代表的拉力型渠道啟動(dòng)模式，這種模式的側重點(diǎn)在于運用拉力性的營(yíng)銷(xiāo)工具來(lái)深度影響消費者，其特點(diǎn)在于能快速塑造品牌、啟動(dòng)市場(chǎng)。這種模式適合具有人力、財力、以及管理等諸方面的"先天"優(yōu)勢的大型企業(yè)的新品上市。另一種是中小企業(yè)白手起家的推力型渠道啟動(dòng)模式。這種模式以低資金博大市場(chǎng)，通常適合資金實(shí)力薄弱的中小企業(yè)以低費用切入市場(chǎng)，其操作的重點(diǎn)在于"收買(mǎi)"經(jīng)銷(xiāo)商，以利用其成熟的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )推動(dòng)產(chǎn)品的流轉，我們將之稱(chēng)為推力型的市場(chǎng)啟動(dòng)方式。 白手起家的中小企業(yè)，"先天"不足，只能借船出海，通過(guò)代理制來(lái)啟動(dòng)市場(chǎng)，不失為穩健的做法，不僅可以彌補資金與人力等資源的不足，更重要的是利用經(jīng)銷(xiāo)商對市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )控制的優(yōu)勢，借力傳統渠道的推力將企業(yè)的產(chǎn)品和品牌與消費者"連接"起來(lái)，從而實(shí)現產(chǎn)品銷(xiāo)量的提升和品牌的建立。但中小企業(yè)也應避免過(guò)度或者過(guò)于依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商。
降低渠道門(mén)檻以吸引經(jīng)銷(xiāo)商
中小企業(yè)渠道建設一直是難點(diǎn)問(wèn)題，有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )對小企業(yè)的新品牌不屑一顧，尤其是沒(méi)有多少宣傳廣告投入和終端推廣支持的小品牌，另外新品牌產(chǎn)品的利潤空間不大也不會(huì )引起經(jīng)銷(xiāo)商的興趣，成熟品牌有穩定出貨量，經(jīng)銷(xiāo)商可以以量獲利，所以中小企業(yè)的新品牌就必須以足夠的利潤空間和良好的市場(chǎng)前景來(lái)?yè)Q取經(jīng)銷(xiāo)商的興趣，但很多的中小企業(yè)卻忽視這一點(diǎn)，結果渠道的開(kāi)發(fā)遲緩。 中小企業(yè)的新品牌在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)時(shí)吸引經(jīng)銷(xiāo)商的方法有：首批進(jìn)貨量標準不易太高，鼓勵少量試銷(xiāo)，以多點(diǎn)帶動(dòng)市場(chǎng)；渠道價(jià)格應該有足夠刺激經(jīng)銷(xiāo)商神經(jīng)的利潤空間；先不要過(guò)多考慮渠道的規范問(wèn)題，以最大限度進(jìn)入市場(chǎng)為目的，規模上做大后再逐步走向渠道的規范。
通過(guò)深度分銷(xiāo)建立戰略聯(lián)盟體
中小企業(yè)在達到了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )規模覆蓋后，其戰略任務(wù)就是要通路精耕，深度分銷(xiāo)。通過(guò)對各級市場(chǎng)的精耕細作，實(shí)現深度營(yíng)銷(xiāo)。其核心就是強化區域概念，片區銷(xiāo)售包干，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)責任到人，市場(chǎng)管理深化、量化、細化，嚴禁沖流貨，確保各方經(jīng)銷(xiāo)利益，從而結成以利益為中心的戰略聯(lián)盟共同體。例如娃哈哈的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )之所以能夠遍布神州大地，暢銷(xiāo)多年而不衰，其實(shí)都與其早年建立的戰略聯(lián)銷(xiāo)體系息息相關(guān)。中小企業(yè)通過(guò)建立戰略聯(lián)盟體，可以構筑牢固的市場(chǎng)防護“壁壘”，提高經(jīng)銷(xiāo)商的向心力、凝聚力，促使市場(chǎng)堅不可摧。
集中力量經(jīng)營(yíng)與終端的客情關(guān)系
中小企業(yè)在渠道建設上，應平衡好各方面的利益關(guān)系，既要加強經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，又不能過(guò)分依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商。應集中力量經(jīng)營(yíng)終端取得一種平衡。中小企業(yè)在人力、物力、財力都有限的現實(shí)條件下。其新產(chǎn)品在上市鋪貨期間，應注重終端建設的質(zhì)量，而不是終端的數量。在區域市場(chǎng)內，集中優(yōu)勢兵力重點(diǎn)扶持幾個(gè)終端，待時(shí)機成熟后再增加新的終端客戶(hù)。在經(jīng)營(yíng)終端時(shí)本著(zhù)：“做一個(gè)點(diǎn)活一個(gè)點(diǎn)的原則”，做到以點(diǎn)帶線(xiàn)、以線(xiàn)帶面，最終達成盤(pán)活全局的目的。與零售商（終端）之間建立良好的客情關(guān)系，可以幫助中小企業(yè)節約市場(chǎng)投入的資源。主要可以通過(guò)“三多”的方法來(lái)進(jìn)行：即多拜訪(fǎng)。無(wú)論是門(mén)店里的采購部、營(yíng)運部、收貨部還財務(wù)部等部門(mén)都要多多拜訪(fǎng)，以建立和諧的人際關(guān)系；多幫忙。在維護公司利益的前提下向客戶(hù)提供一定的支援性服務(wù)（加大促銷(xiāo)力度、增加其商品營(yíng)業(yè)外收入），無(wú)論是對方的店員還是主管有了困難，都要盡最大的努力幫助；多溝通。經(jīng)常與零售商進(jìn)行多方面的溝通，這樣不僅有利于了解門(mén)店的銷(xiāo)售、存貨狀況、生動(dòng)化以及銷(xiāo)售過(guò)程中發(fā)生的一些問(wèn)題，還會(huì )幫助發(fā)現產(chǎn)品的一些其他問(wèn)題（生產(chǎn)、設計）以便進(jìn)行及時(shí)修正。企業(yè)業(yè)主必須對消費者掌握主動(dòng)權，多開(kāi)窗口，進(jìn)行溝通與促銷(xiāo)，使大家成為一種伙伴關(guān)系，共同發(fā)展。
適應市場(chǎng)實(shí)際狀況設計渠道結構
中小企業(yè)的最大優(yōu)點(diǎn)就是“船小好調頭”，自身的靈活性強。那么在設計渠道結構時(shí)，就要了解目標顧客的消費行為，根據具體區域市場(chǎng)的實(shí)際狀況以及企業(yè)實(shí)際操作終端的能力來(lái)確定，而不是盲目地、原封不動(dòng)地“克隆”其他市場(chǎng)的模式。渠道扁平化要求企業(yè)最大限度地向消費終端靠近，需要大量細而密的網(wǎng)點(diǎn)。在自有網(wǎng)絡(luò )中，數量龐大的一線(xiàn)員工的工資、獎金、福利，房租、水電氣費、其他各項開(kāi)支，將是一筆巨大的開(kāi)支。這不是一般的中小企業(yè)所能承受的。某家電巨頭為推行渠道扁平化策略，拋棄了許多合作多年的經(jīng)銷(xiāo)商朋友，在全國建立了300多家分公司和辦事處，派駐大批人員進(jìn)入市場(chǎng)一線(xiàn)，為新興渠道商服務(wù)。半年試運營(yíng)下來(lái)，企業(yè)開(kāi)支劇增30%，銷(xiāo)量同比卻下降了20%。市場(chǎng)永遠是強者游戲的場(chǎng)所。渠道扁平化既是適應市場(chǎng)發(fā)展的需求，更是市場(chǎng)游戲規則制定者極力追捧的結果。但是，對于占國內多數的中小企業(yè)而言，渠道扁平化不僅是個(gè)短期內很難實(shí)現的“幻想”，甚至是他們的一個(gè)“噩夢(mèng)”。從目前看，中小企業(yè)由于自身實(shí)力不足，渠道扁平化還很難落到實(shí)處，他們目前最需要的，是通過(guò)需要采用的是適合自己的、適應市場(chǎng)的、適用消費的渠道模式，而不宜盲目推行渠道扁平化的策略。
參考文獻：
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