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淺析現代煙草企業(yè)文化建設中的員工激勵管理方案論文

時(shí)間:2024-08-19 09:59:16 文化畢業(yè)論文 我要投稿
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淺析現代煙草企業(yè)文化建設中的員工激勵管理方案論文

  摘 要:國家行政機關(guān)、國有企業(yè)、專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)體制,這些“帽子”為煙草員工帶來(lái)了特殊的優(yōu)越感。要讓煙草員工捧著(zhù)“鐵飯碗”也不滿(mǎn)足于現狀,不懈怠工作,必須科學(xué)運用員工激勵管理方案。以H省H市煙草企業(yè)為研究對象,根據該企業(yè)的商業(yè)特性和文化建設情況,按“社會(huì )角色”劃分員工,實(shí)施激勵管理。

淺析現代煙草企業(yè)文化建設中的員工激勵管理方案論文

  關(guān)鍵詞:現代煙草企業(yè);文化建設;員工激勵;激勵管理

  一、煙草企業(yè)員工進(jìn)行“社會(huì )角色”的方法

  中國煙草企業(yè)長(cháng)期處于專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)體制下,市場(chǎng)競爭意識相對薄弱,自我保護意識相對較強。在這種情況下,根據該企業(yè)的商業(yè)特性和文化建設情況,按“社會(huì )角色”劃分員工,實(shí)施激勵管理,就能率先跳出傳統框架,未雨綢繆,為市場(chǎng)開(kāi)放、國際競爭做好準備。

  20世紀二三十年代,美國社會(huì )心理學(xué)家G.H.米德將“角色”這個(gè)概念引入社會(huì )心理學(xué)中,幫助人們理解人的社會(huì )行為和個(gè)性。角色理論是關(guān)于人的態(tài)度與行為怎樣為其在社會(huì )中的角色地位及社會(huì )角色期望所影響的社會(huì )心理學(xué)理論,是試圖按照人們所處的地位或身份去解釋人的行為并揭示其中規律的研究領(lǐng)域。角色理論的中心概念是角色,角色一詞來(lái)源于戲劇,原指規定演員行為的腳本。社會(huì )心理學(xué)家看到這個(gè)概念有助于理解人的社會(huì )行為和個(gè)性,便引入社會(huì )心理學(xué)中。他們認為,人在社會(huì )關(guān)系中的地位規定了人的社會(huì )行為,類(lèi)似于腳本規定了演員的行為。人的社會(huì )角色是人在一定社會(huì )背景中所處的地位或所起的作用。

  “社會(huì )角色”是指與人的某種社會(huì )地位、身份相一致的一整套權利、義務(wù)的規范與行為模式,是人們對具有特定身份的人的行為期望,構成社會(huì )群體或社會(huì )組織的基礎。以H省H市煙草企業(yè)為例,按工作崗位,將員工進(jìn)行“社會(huì )角色”分類(lèi):

  第一類(lèi),煙草普通員工角色:主要包括“五員”(市管員、稽查員、客戶(hù)經(jīng)理、送貨員、訂單員)以及市、縣兩級局機關(guān)部門(mén)辦事員。

  第二類(lèi),煙草中層管理人員角色:主要包括市、縣兩級局機關(guān)部門(mén)負責人及下屬二級單位負責人。

  第三類(lèi),煙草領(lǐng)導干部角色:即市、縣兩級局領(lǐng)導班子成員。

  其中,中層管理人員角色和領(lǐng)導干部角色的用工形式較為單一,絕大多數是正式員工。普通員工角色的用工形式最為復雜,正式員工268人、勞務(wù)派遣員工288人、人事代理員工58人,多數為近年統一招聘錄用的大學(xué)畢業(yè)生。

  二、根據“社會(huì )角色”劃分,分析員工現狀與訴求

  (一)普通員工(正式工)

  H市煙草企業(yè)普通正式員工有268人,約占普通員工角色的43%。他們受體制機制保護,工作性質(zhì)相對穩定,工作內容較為單一,薪酬收入和福利待遇均有高質(zhì)保障,企業(yè)歸屬感強。在“旱澇保收”的工作情緒下,他們習慣于按部就班地工作,對自身職業(yè)發(fā)展缺少規劃和追求,安于現狀,工作主動(dòng)性和自覺(jué)性都不高,需要外部監督和績(jì)效考核的刺激。

  (二)普通員工(勞務(wù)派遣)

  以H市煙草企業(yè)基層一線(xiàn)的某市場(chǎng)部為例,崗位設置該市場(chǎng)部有7名員工,其中市場(chǎng)部主任和副主任各1名,客戶(hù)經(jīng)理5名。目前,該市場(chǎng)部除主任為正式員工外,其余6人,均為勞務(wù)派遣人員,比例高達85%。(企業(yè)文化論文 )這種情況在H市煙草企業(yè)并不少見(jiàn);鶎右痪(xiàn)“五員”崗位上的勞務(wù)派遣員工從事著(zhù)內容單一、任務(wù)繁重、重復性高的工作,雖然薪酬收入和福利待遇與以往相比有了明顯改善,然而較少參與企業(yè)民主管理,直簽或晉升的難度相對較大,導致勞務(wù)派遣員工對企業(yè)改革發(fā)展缺少關(guān)心,對企業(yè)的認同感較弱。

  (三)普通員工(人事代理)

  以近幾年來(lái),H市煙草企業(yè)先后招聘本科以上學(xué)歷大學(xué)生49人,目前仍在職在崗服務(wù)的有48人,人才流失率僅為2%。這批新進(jìn)人員屬于知識型員工,文化程度、綜合素質(zhì)和工作自主性較高,有強烈的學(xué)習動(dòng)機和成就動(dòng)機,有工作激情、有目標追求,但缺乏職業(yè)生涯規劃引導和專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能培訓,抗壓能力較弱,長(cháng)期從事重復性且內容單一的工作,容易有迷失感和挫敗感,從而對本職工作產(chǎn)生疲憊倦怠。

  (四)中層管理人員

  H市煙草企業(yè)的中層管理人員中,勞務(wù)派遣或人事代理人員約占總人數的8%,因此我們主要以中層管理人員中的正式員工為研究對象。他們一般承擔著(zhù)承上啟下、推動(dòng)企業(yè)運行的責任,具備較強的組織、管理、協(xié)調能力和良好的職業(yè)道德操守,有目標、有追求,能勝任管理崗位的職責,能獲得較好的勞動(dòng)報酬、福利待遇、尊重以及相應的權利。然而,少數中層管理人員感覺(jué)自身能力難以達到工作要求,又找不到自我提升的方法和途徑時(shí),便會(huì )產(chǎn)生消極怠惰的情緒,甚至會(huì )出現“做表面文章”的情況,致使工作質(zhì)量難以提升。

  (五)領(lǐng)導干部

  H市煙草企業(yè)市、縣兩級局領(lǐng)導班子成員中的絕大多數人具有基層工作經(jīng)歷,通過(guò)競爭和民主評議走上領(lǐng)導

  工作崗位。這些領(lǐng)導干部具備較強的執行力、決策力和領(lǐng)導力,勇于、善于、敢于擔當企業(yè)發(fā)展重任。他們能獲得與工作強度、勞動(dòng)付出相匹配的薪酬福利和勞動(dòng)保障,普通的激勵方式對他們的效用不大。他們有施展才華、實(shí)現自我的訴求和能力,對他們來(lái)說(shuō),最好的激勵方式莫過(guò)于為他們提供一個(gè)能施展個(gè)人才華、實(shí)現個(gè)人抱負的舞臺。

  三、針對員工現狀和訴求,實(shí)施有針對性的激勵

  以上論述說(shuō)明,H市煙草企業(yè)不同崗位、不同用工形式的員工訴求是不同的。在薪酬激勵相同的情況下,我們按“社會(huì )角色”劃分,探討可行的員工激勵方案。

  (一)普通員工(正式工):用榮譽(yù)、反向、參與、工作等激勵管理鞭策員工

  榮譽(yù)激勵是主動(dòng)性激勵,反向激勵是被動(dòng)性激勵,針對小部分普通正式員工容易滿(mǎn)足于現狀的情況,管理者可以將榮譽(yù)激勵與反向激勵結合使用。所謂“小功不獎則大功不立,小過(guò)不戒則大過(guò)必生”,在實(shí)際工作中,對普通正式員工的要求要更高、管理要更嚴,真正做到獎功罰過(guò)、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶,制造危機感、才能真正調動(dòng)起工作熱情。

  領(lǐng)導層要關(guān)注普通正式員工參與企業(yè)管理的要求和愿望,坦誠與他們交流,特定情況下,可以邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策,這樣做不僅能使他們感覺(jué)自己是參與經(jīng)營(yíng)的一分子,還能讓他們更好地理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理策略。在工作任務(wù)實(shí)施過(guò)程中,實(shí)施業(yè)績(jì)競賽,將關(guān)鍵性考核指標具體到每個(gè)崗位,每個(gè)人,賦予內容單一、重復性高的工作更多競爭、更多挑戰,激發(fā)員工完成工作任務(wù)的內在動(dòng)力。

  (二)普通員工(勞務(wù)派遣):實(shí)施榮譽(yù)、培訓、福利、尊重等激勵管理時(shí),更加注重“公平”

  亞當斯的公平理論指出:個(gè)體要求公正評價(jià)、公正對待。公平理論認為,對自己的報酬的知覺(jué)和比較的認知失調,導致當事人的心理失衡,即不公平感和心里緊張。為減輕或消除這種緊張,當事人采取某種行動(dòng)以恢復心理平衡。如果報酬公平,當事人就會(huì )獲得滿(mǎn)足感,從而激勵當事人的行為。亞當·斯密認為,只有公平的報酬,才能使職工感到滿(mǎn)意和起到激勵作用。而報酬是否公平,職工們不是只看絕對值,而是進(jìn)行社會(huì )比較,和他人比較,或進(jìn)行歷史比較、和自己的過(guò)去比較。報酬過(guò)高或過(guò)低、都會(huì )使職工心理上緊張不安。報酬過(guò)高時(shí),實(shí)行計時(shí)工資制的職工會(huì )以提高產(chǎn)量,改進(jìn)質(zhì)量來(lái)消除自身的不公平感,實(shí)行計件工資制的職工則將產(chǎn)量降低而把質(zhì)量搞得好一些;報酬過(guò)低時(shí),計時(shí)制職工便同時(shí)用降低產(chǎn)量和質(zhì)量的辦法來(lái)消除不公平感,計件制職工則以降低質(zhì)量,增加產(chǎn)量的辦法來(lái)維持收入。具體到我們的案例中,相對于在編的正式員工而言,勞務(wù)派遣員工沒(méi)有同企業(yè)簽訂正式的勞動(dòng)合同或確立正式的勞動(dòng)關(guān)系,享受不到正式員工的一些待遇。因而,他們更渴求企業(yè)的關(guān)懷,更希望得到企業(yè)“公平、公開(kāi)、公正”的對待。在實(shí)施表彰先進(jìn)、員工培訓,發(fā)放獎金物資、購買(mǎi)福利項目、崗位晉升等激勵時(shí),要避免“內外有別”、“差別待遇”。將分配和決策過(guò)程公開(kāi)化,增加程序的公平性,避免“偏袒正式員工”的情況發(fā)生,真正做到一視同仁。

  (三)普通員工(人事代理):用待遇、培訓、目標、尊重、工作、環(huán)境等激勵管理留住人才

  首先,從滿(mǎn)足人的生理、安全需要入手,實(shí)行具有差別化的薪資政策,提供有市場(chǎng)競爭力的薪酬福利待遇。其次,著(zhù)眼于滿(mǎn)足人的歸屬與愛(ài)的需要、尊重的需要,加大職業(yè)技能培訓和在職教育培訓的力度、廣度和深度,營(yíng)造“以人為本”和“重視員工、重用人才”的企業(yè)文化氛圍,創(chuàng )造寬松的成長(cháng)環(huán)境。最后,落腳于滿(mǎn)足人的自我實(shí)現的需要,引進(jìn)職位評價(jià)系統,開(kāi)拓“線(xiàn)性”和“角色平移”兩種職業(yè)晉升通道,引導員工規劃職業(yè)前景,使他們在付出勞動(dòng)時(shí),能勞有所得,得值其勞,使他們在心理上有一定的滿(mǎn)足感和公平感,使他們對自身發(fā)展懷抱希望,對企業(yè)發(fā)展充滿(mǎn)信心。

  (四)中層管理人員:通過(guò)培訓、目標、工作等激勵管理激發(fā)人才潛能

  積極建立暢通的上下級溝通機制,使領(lǐng)導干部與中層管理人員能平等交流與對話(huà)。制定科學(xué)考核制度,并嚴格落實(shí)考核工作,當有中層管理人員不能適應崗位職責要求或不能較好完成高質(zhì)效的工作任務(wù)時(shí),及時(shí)派出,進(jìn)行學(xué)習培訓;對實(shí)在無(wú)法勝任者,實(shí)行轉崗或退出,減少管理層消極怠惰的情況出現。為有創(chuàng )造力的中層管理人員搭建施展個(gè)人才華的舞臺,提供全方位的工作激勵:一是創(chuàng )造滿(mǎn)意的工作崗位,二是賦有挑戰性的工作,三是對中層干部進(jìn)行分權激勵,使他們在新一輪的勞動(dòng)付出中繼續保持旺盛的斗志和高昂的精神。

  (五)領(lǐng)導干部:實(shí)施“文化激勵”。

  領(lǐng)導干部是實(shí)施激勵的主體,絕大多數情況下,由領(lǐng)導干部激勵下屬針對領(lǐng)導干部自我實(shí)現的需要,實(shí)施“文化激勵”,即在企業(yè)文化建設過(guò)程中,要實(shí)行傳統與現代激勵管理相結合的模式。應有的物質(zhì)回饋、有挑戰性的工作、必要的國際化培訓、升遷的機會(huì )、更大的權力等等,這些都可以成為激發(fā)領(lǐng)導干部工作動(dòng)機的有力手段。激勵的關(guān)鍵在于如何選擇正確的時(shí)機,將正確的手段融會(huì )貫通、綜合運用。鑒于這一點(diǎn),H市煙草企業(yè)可以從聯(lián)想集團的多層次激勵模式中得到啟示。

  參考文獻:

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