企業(yè)文化建設中激勵機制運用研究

摘要　企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過(guò)程中形成的一系列核心價(jià)值觀(guān)以及受此影響和制約的組織行為方式和員工行為方式。企業(yè)文化建設是否成功，關(guān)鍵是要找到企業(yè)文化建設的合適路徑。只有把企業(yè)文化落地深植，把企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)變成企業(yè)員工的行為，變成企業(yè)組織的行為，才更具有挑戰性和實(shí)際意義。行為是需要激勵的，因此，要綜合運用內容型、過(guò)程型、強化型激勵理論和方法，采取參與激勵、制度激勵、偶像激勵、精神激勵、反向激勵、生涯激勵、興趣激勵、環(huán)境激勵等多種激勵手段，使企業(yè)文化建設真正落到實(shí)處，深入人心。
　　關(guān)鍵詞　激勵機制；企業(yè)文化；途徑
　　
　　企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過(guò)程中形成的一系列核心價(jià)值觀(guān)以及受此影響和制約的組織行為方式和員工行為方式。它是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神支柱，國內外優(yōu)秀的企業(yè)都有特色鮮明的企業(yè)文化。不少重視企業(yè)文化建設的企業(yè)往往通過(guò)不懈的努力總結出公司的核心價(jià)值觀(guān)，并且投入巨資對公司的核心價(jià)值觀(guān)進(jìn)行長(cháng)期有效的宣傳。但也有企業(yè)往往花費巨大，卻不過(guò)是做了一場(chǎng)場(chǎng)熱熱鬧鬧的表面功夫，而沒(méi)有得到想像中的效果。各種巨額的花費成了純粹的成本，變不成能帶來(lái)產(chǎn)出的資本，對于企業(yè)文化能否建設的懷疑也隨之產(chǎn)生。那么企業(yè)文化究竟能不能建設呢?答案無(wú)疑是肯定的，關(guān)鍵是要找到企業(yè)文化建設的合適路徑。筆者認為，激勵機制的有效運用在企業(yè)文化建設中能起到了不可或缺的作用。
　　
　　一、讓企業(yè)文化建設落地深植
　　
　　如果企業(yè)文化建設只是停留在對公司的名稱(chēng)、商標、產(chǎn)品、宣傳手冊、廣告、辦公環(huán)境以及員工服飾等物質(zhì)層面的堆砌上，那么距離企業(yè)文化的核心和本質(zhì)還很遠。而且它們也是企業(yè)文化中最多變、最容易被扭曲的部分。只有把企業(yè)文化落地深植，把企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)變成企業(yè)員工的行為，變成企業(yè)組織的行為，使企業(yè)管理從他律走向自律，才更具有挑戰性和實(shí)際意義。
　　企業(yè)文化不僅僅具有對內的導向、凝聚和規范作用，它更重要的作用還在于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，鑄造品牌信仰。企業(yè)文化的最終目的是使企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)，基業(yè)長(cháng)青。因此，不能用泛文化來(lái)看企業(yè)文化，企業(yè)文化建設必須落到實(shí)處。企業(yè)文化如何成為企業(yè)的共同行為?如何改善員工和組織的績(jì)效?企業(yè)文化如何變成贏(yíng)得客戶(hù)的利器?怎樣做才能使企業(yè)文化成為全員的群體個(gè)性?這些都是企業(yè)文化必須回答的問(wèn)題。企業(yè)文化必須達到干部能講能帶頭、員工能動(dòng)能信仰、客戶(hù)能懂能參與、社會(huì )能傳能認同的效果。要達到這樣的效果，就必須運用激勵機制。
　　企業(yè)的激勵機制最能直接體現企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。俗話(huà)說(shuō)，種瓜得瓜，種豆得豆。正所謂“你激勵什么，將礙到什么”�；蛘哒f(shuō)是“你需要什么，就得激勵什么”；不少企業(yè)的企業(yè)文化建設之所以出現“兩張皮”，其中一個(gè)重要原因就是企業(yè)提倡的價(jià)值觀(guān)和實(shí)行的激勵機制不一致。企業(yè)提出“創(chuàng )新為魂”，但創(chuàng )新如果不僅得不到及時(shí)的激勵，而且甚至還可能受到排斥和打擊，那“創(chuàng )新為魂”在這個(gè)企業(yè)一定只是句口號。
　　因此，企業(yè)文化落地的過(guò)程，需要借助激勵機制，不斷強化符合公司核心價(jià)值觀(guān)的員工行為和組織行為。激勵機制是企業(yè)文化建設的重要抓手，也是企業(yè)文化建設防止“兩張皮”的最有效手段。
　　
　　二、理解激勵機制
　　
　　1、激勵的定義。激勵(Motivation)，就是激發(fā)鼓勵之意，指激發(fā)人的動(dòng)機，使人有一股內在的動(dòng)力，朝著(zhù)所期望的目標前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。從組織行為學(xué)的角度來(lái)看，激勵就是激發(fā)、引導、保持、歸化組織成員的行為，使其努力實(shí)現組織目標的過(guò)程，而組織成員的努力是以能夠滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要為前提條件的。大多數管理學(xué)者認為，激勵就是主體通過(guò)運用某些手段或方式讓激勵客體在心理上處于興奮和緊張狀態(tài)，積極行動(dòng)起來(lái)，付出更多的時(shí)間和精力，以實(shí)現激勵主體所期望的目標或表現符合組織要求的行為。
　　2、激勵機制理論。激勵機制理論主要有三種類(lèi)型：內容型激勵理論、過(guò)程型激勵理論、強化型激勵理論。
　　(1)內容型激勵理論。內容型激勵理論主要從動(dòng)機——行為過(guò)程或激勵過(guò)程的起點(diǎn)——人的需要出發(fā)，試圖解釋是什么因素引起、維持并且指引某種行為去實(shí)現目標這類(lèi)問(wèn)題。包括的主要理論有馬斯洛的需要層次理論、奧德弗的ERG理論、赫茨伯格的“雙因素”理論和麥克利蘭的成就需要理論等。
　　馬斯洛的需要層次理論認為人們的需要是多樣的并且是以層次的形式存在的，人的需要按照等級層次分為五大類(lèi)：生理需要、安全需要、友愛(ài)與歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現需要。當低層次的需要得到滿(mǎn)足后，人們才會(huì )期望更高層次的需要。
　　奧德弗的ERG(生存——關(guān)系——成長(cháng))理論對馬斯洛理論進(jìn)行了修改和簡(jiǎn)化，并填補了該理論缺乏實(shí)證研究的空白。該理論將人類(lèi)所有的需求歸納為三種：生存需要、相互關(guān)系的需要、成長(cháng)需要。他認為，需求層次上升的過(guò)程是復雜的，未能成功地達成一個(gè)高級需要可能會(huì )使人重新回到已經(jīng)達成的低級需要上。
　　赫茨伯格的“雙因素”理論認為，兩種完全不同的因素影響著(zhù)人們的工作行為：保健因素和激勵因素。運用工作環(huán)境、薪水以及公司政策和人際關(guān)系等保健因素能消除人們的不滿(mǎn)但并不能激勵人們達到更高的業(yè)績(jì)，而賞識、挑戰以及個(gè)人成長(cháng)的機會(huì )是強有力的激勵因素，它們會(huì )帶給人們高度的滿(mǎn)意感并提高業(yè)績(jì)。
　　麥克利蘭的成就需要理論認為，特定的需求是在個(gè)人的生活過(guò)程中獲取的。他把人的需要劃分為三類(lèi)：成就需要、歸屬需要、權力需要。對成就有著(zhù)高度需求的人最可能成為企業(yè)家。
　　(2)過(guò)程型激勵理論。過(guò)程型激勵理論是在內容型理論基礎上發(fā)展起來(lái)的，它從人類(lèi)未滿(mǎn)足的需要到需要的滿(mǎn)足這樣一個(gè)過(guò)程的角度，探討人的行為是如何產(chǎn)生、導向一定目標和維持下去或最后終止等問(wèn)題。屬于這一類(lèi)型的理論有亞當斯的公平理論和弗洛姆的期望理論等。
　　亞當斯的公平理論主要研究個(gè)體對自己是否被平等對待的看法，它探討的主要是個(gè)人所作的貢獻與他所得的報酬之間如何平衡的問(wèn)題。如果人們認為自己的貢獻與獲得的報酬是基本平衡的，他們就會(huì )認為自己受到了公平的對待。當他們認為投入產(chǎn)出比不平衡時(shí)，就產(chǎn)生不公平感，就會(huì )通過(guò)改變投入、改變產(chǎn)出、扭曲理解、離職等方法來(lái)設法消除這種不平等。
　　弗洛姆的期望理論認為，激勵應該以人們對他們自己完成工作的能力和應得到回報的期望值為基礎。為了增加激勵的強度，激勵主體應該清楚激勵客體的需求，以及所能提供的獎勵，并保證客體具有相應的能力并得到支持以獲得成果。
　　(3)強化型激勵理論。強化型激勵理論回避了內容和過(guò)程理論中所提到的員工需求與思維過(guò)程等問(wèn)題，而主要強調行為與結果之間的聯(lián)系。屬于這一類(lèi)型的主要理論有斯金納的強化理論、海得的歸因理論等。
　　斯金納的強化理論認為，激勵客體行為的結果即行為導致的獎勵和懲罰會(huì )反過(guò)來(lái)影響行為的發(fā)生。因此，只要控制行為的結果，就可以達到控制和預測行為的目的。
　　海得的歸因理論認為，人們對過(guò)去的成功或失敗，一般會(huì )有4種歸因：努力程度(相對不穩定的內因)、能力大小(相對穩定的內因)、任務(wù)難度(相對穩定的外因)以及運氣和機會(huì )(相對不穩定的外因)。把以往工作和學(xué)習的失敗原因，歸于內、外因中的相對穩定因素還是相對不穩定因素，是影響今后工作和學(xué)習的關(guān)鍵。激勵主體在客體遭受失敗時(shí)，應幫助他尋找原因(歸因)，引導他繼續保持努力行為，爭取下一次行為的成功。 　　三、如何運用激勵機制建設企業(yè)文化
　　
　　1、參與激勵，促進(jìn)認同。激勵機制能獲得員工的廣泛參與和認同，同時(shí)能提升員工的成就感和歸屬感。在企業(yè)文化建設中，企業(yè)家或“一把手”的地位和力量確實(shí)不可代替，企業(yè)文化建設只能是“一把手”工程。但是，“一把手”工程并不是“一把手”個(gè)人的事情，應該是企業(yè)全體員工群體的智慧和實(shí)踐。如果“一把手”提出“創(chuàng )新”的價(jià)值觀(guān)，并強力推行，而全體員工并不認可、不踐行，那么“創(chuàng )新”的文化氛圍就無(wú)法形成，“創(chuàng )新”就成為空中樓閣，也就成為不了企業(yè)的文化，反過(guò)來(lái)也不是“一把手”所倡導的文化。在企業(yè)文化創(chuàng )建過(guò)程中，要充分運用激勵手段，調動(dòng)員工參與的積極性，發(fā)動(dòng)員工廣泛參與。企業(yè)愿景是反映和體現企業(yè)理念的企業(yè)發(fā)展戰略目標，企業(yè)價(jià)值理念是企業(yè)引領(lǐng)員工為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略目標的指導思想和行為準則。在確立企業(yè)價(jià)值理念和制定企業(yè)愿景的過(guò)程中，重視員工的作用與否，其結果大不相同。要通過(guò)各種方式和手段，讓員工積極參與和討論，使員工認同。員工參與制定的企業(yè)愿景不但容易被員工認可，而且能夠確保得到有效的貫徹和執行。比如，在設計能體現公司理念和核心價(jià)值觀(guān)的LOGO時(shí)，采取內部征集評選的方式，發(fā)動(dòng)員工共同參與，不僅對參與的員工起到了很好的激勵作用，同時(shí)使員工加深了對企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的理解，而且更能激發(fā)員工對LOGO的認同和宣傳。
　　2、制度激勵，文化互動(dòng)。我們在公司里提倡一種理念時(shí)，就要把這種理念盡量地流程化，讓員工按照此理念所要求的程序去工作。例如我們提出質(zhì)量觀(guān)，那么我們員工在產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)就要嚴格按照相關(guān)國際標準，嚴格管理，按要求去工作。企業(yè)文化理念流程化要通過(guò)制度來(lái)承載，也就是文化通過(guò)制度來(lái)體現和實(shí)施，實(shí)現文化制度化。同時(shí)，制度又不是脫離企業(yè)文化的死氣沉沉的條條框框。也就是說(shuō)，企業(yè)的各項管理制度與企業(yè)文化理念應并行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企業(yè)貫徹“精誠服務(wù)，顧客至上”的理念，不能僅僅只停留在口頭上，還應在執行中表現出來(lái)，公司可以通過(guò)每個(gè)月進(jìn)行內部和外部顧客滿(mǎn)意度調查、打分，同時(shí)將結果與各個(gè)部門(mén)的考核和員工的薪酬相掛鉤，這樣一以貫之，理念就能變成文化從而促進(jìn)制度管理與文化管理相互作用，實(shí)現抑制與引導結合，他律與自律互動(dòng)。
　　3、偶像激勵，表率作用。榜樣的力量是無(wú)窮的。企業(yè)內部實(shí)踐企業(yè)文化的優(yōu)秀人物最具有號召力，也最直觀(guān)形象，可以說(shuō)是文化落地的“生力軍”。企業(yè)中實(shí)際發(fā)生的故事親切、可感、最具有傳播效果。企業(yè)在文化建設中要善于樹(shù)立能代表企業(yè)文化的典型人物，發(fā)掘能體現企業(yè)理念的典型故事，通過(guò)榜樣的力量激勵員工努力實(shí)踐企業(yè)文化。在這方面，領(lǐng)導帶頭，身體力行，或以言行激勵進(jìn)行也是很重要的。領(lǐng)導本身就是企業(yè)文化的代表，所以必須在每項工作中通過(guò)自己的言行向員工宣傳企業(yè)文化，在工作實(shí)踐中起到表率作用。
　　4、精神激勵，聲譽(yù)引導。在企業(yè)內部開(kāi)展各種優(yōu)秀評選活動(dòng)，比如優(yōu)秀員工、優(yōu)秀團隊、企業(yè)文化建設積極分子等，除給予一定的物質(zhì)獎勵外，重點(diǎn)通過(guò)板報、企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內刊等渠道充分宣傳，以鼓勵更多的員工實(shí)踐企業(yè)文化。
　　人的聲譽(yù)在人的行為決策過(guò)程中是一個(gè)重要的影響因素，而對于具有開(kāi)拓創(chuàng )新精神的人來(lái)說(shuō)，聲譽(yù)對其行為的影響尤為重要，聲譽(yù)甚至可以替代報酬之類(lèi)的顯性激勵因素。對于企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，聲譽(yù)是其長(cháng)期成功經(jīng)營(yíng)企業(yè)的結果，是體現其創(chuàng )新能力、經(jīng)營(yíng)管理能力、領(lǐng)導能力及努力程度、敬業(yè)精神的公共信息。對于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，聲譽(yù)是對其認真有效工作的評價(jià)，也是對其在社會(huì )效益或經(jīng)濟效益上為企業(yè)作出貢獻的肯定。當然，要使精神激勵在建設企業(yè)文化中發(fā)揮積極的作用，聲譽(yù)機制要避免扭曲。至關(guān)重要的一點(diǎn)是，相關(guān)信息的產(chǎn)生和傳輸都應該是準確無(wú)誤的，只有根據準確的聲譽(yù)信息對企業(yè)員工進(jìn)行獎懲，才能體現精神激勵。反之，會(huì )起反作用。
　　5、反向激勵，批評后進(jìn)。建設企業(yè)文化，既要對符合企業(yè)文化的行為進(jìn)行鼓勵表?yè)P，又要對不符合企業(yè)文化的行為也要進(jìn)行批評懲罰，彰顯態(tài)度，以弱化不良行為的動(dòng)機。
　　6、生涯激勵，愿景規劃。在企業(yè)文化建設中，要把企業(yè)的發(fā)展戰略、管理理念與員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展相結合，形成共同愿景，制定切實(shí)可行的員工個(gè)人發(fā)展規劃，激勵員工在實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略目標過(guò)程中發(fā)揮更大的作用，同時(shí)要教育、促進(jìn)員工認同企業(yè)文化。只有能為企業(yè)文化作出貢獻的員工，才能在企業(yè)里獲得快速的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。
　　7、興趣激勵，寓教于樂(lè )。通過(guò)系列性的、周期性的、專(zhuān)題性的文體活動(dòng)、文化事件來(lái)讓文化落地過(guò)程有聲有色、深入人心。企業(yè)的各種團體拓展、集體旅游、知識競賽、周年慶典、歌舞表演、體育競賽、野外生存……都是不錯的選擇。問(wèn)題的關(guān)鍵是對活動(dòng)的設計要精心，要與企業(yè)倡導的文化和理念相一致。這種“一致”的表達方式可以是明白通暢的，也可以是“潤物細無(wú)聲”般的。
　　8、環(huán)境激勵，潛移默化。良好的工作環(huán)境可以讓員工心情舒暢、干勁倍增，進(jìn)而提高員工對企業(yè)的認同。整潔、美觀(guān)、舒適的工作環(huán)境和良性競爭、晉升通暢的環(huán)境能夠極大地煥發(fā)員工更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng )造高效益的熱情。這既是企業(yè)文化的一個(gè)部分，又是建設企業(yè)文化的行動(dòng)表現。

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