企業(yè)供應鏈管理初探
供應鏈管理通過(guò)利用現代各種信息技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造和集成，以及與供應商和客戶(hù)建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，為企業(yè)實(shí)現內部資源和外部資源的有效控制、優(yōu)化調配提供了可能，從而大大提高了企業(yè)的競爭力。以下是yjbys小編為您整理的企業(yè)供應鏈管理初探論文，希望能對您有所幫助。
摘要：本文從近期國美與格力兩大著(zhù)名公司的關(guān)系破冰談到美國的寶潔與沃爾瑪合作模式，并深入討論建立供應鏈管理中零供商之間的戰略合作伙伴關(guān)系的重要性。
關(guān)鍵詞;供應鏈管理，商業(yè)流程再造，核心競爭力， 戰略合作伙伴關(guān)系
一.國美與格力的紛爭始末
2004年2月下旬，成都國美和成都格力爆發(fā)爭端，原因是國美在沒(méi)有提前通知廠(chǎng)家的情況下，突然大幅降低格力空調的價(jià)格;
2004年3月11日，國美北京總部向全國各分公司發(fā)出對格力空調的“封殺令”。同日，格力也宣布全面從國美電器賣(mài)場(chǎng)撤出，雙方正式結束合作伙伴關(guān)系;
2005年左右，廣州，福建，河南等地區格力代理商向國美供貨，但雙方否認已經(jīng)達成共識進(jìn)行合作;
2006年3月，格力電器總裁董明珠在央視《對話(huà)》節目中表示，格力并未與國美進(jìn)行接觸;
2007年3月，廣州國美，廣州格力宣布達成合作共識，雙方在相互尊重的基礎上展開(kāi)全面合作，雙方關(guān)系破冰。
二.握手言和之后
故事并沒(méi)有就此結束，此次格力進(jìn)入國美，并不能代表國美渠道商和廠(chǎng)家講和，蘇寧電器人士透露，由于格力堅持自建渠道，與家電連鎖有很強烈的抵觸情緒，目前也僅是通過(guò)其代理商合作。對于未來(lái)能否恢復正常廠(chǎng)商關(guān)系，國美與蘇寧人士仍堅稱(chēng)，格力必須先“自毀渠道”。
據統計，目前格力已經(jīng)自建3500家專(zhuān)賣(mài)店，90%以上的產(chǎn)品都通過(guò)這些專(zhuān)賣(mài)店進(jìn)行銷(xiāo)售。珠海格力電器股份有限公司總經(jīng)理董明珠也曾公開(kāi)表示，一些家電大賣(mài)場(chǎng)壟斷家電市場(chǎng)，存在“店大欺客”現象，“不符合客觀(guān)規律”。
從表象上來(lái)看,雙方的分歧主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo)政策上，但實(shí)際卻是源于對渠道控制權的爭奪。國美對制造商的施壓的手法很多，比如壓低進(jìn)價(jià)、延遲貨款、進(jìn)場(chǎng)費、節日促銷(xiāo)費等，并將成本轉嫁給上游制造商。而制造商不愿意輕易失去對市場(chǎng)的控制權，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以此對國美進(jìn)行戰略制衡，這樣一來(lái)，合作的模式被打破，雙方開(kāi)始了無(wú)可奈何又極其殘酷的競爭。零售商和制造商不僅增加了成本，效率不見(jiàn)得提高，更不能集中精力加強自身的核心競爭力，雙方面對的是兩敗俱傷的結局。
角力的一方是中國最大的家電連鎖經(jīng)銷(xiāo)商國美，另一方則是中國最大的空調制造商格力。兩個(gè)在行業(yè)內部舉足輕重的公司從合作，到分裂，到再次合作，充分體現了供應鏈上角色間的微妙關(guān)系，也使供應鏈管理模式的探討再次成為關(guān)注焦點(diǎn)。
三.供應鏈管理
供應鏈管理通過(guò)利用現代各種信息技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造和集成，以及與供應商和客戶(hù)建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，為企業(yè)實(shí)現內部資源和外部資源的有效控制、優(yōu)化調配提供了可能，從而大大提高了企業(yè)的競爭力。一種產(chǎn)品的成本由供應鏈的整體效率決定，要看鏈條上的各合作伙伴之間的信息是否透明共享、物流是否暢通無(wú)阻、資金是否分配合理。
四.寶潔—沃爾瑪模式
中國企業(yè)在供應鏈管理上遇到的困境并不是獨有的現象。20世紀80年代，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方關(guān)系和現在中國零供關(guān)系非常相似。寶潔公司和沃爾瑪的合作徹底地改變了這一局面。他們合作的具體形式是：雙方企業(yè)通過(guò) edi(電子數據交換)和衛星通訊實(shí)現聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的幫寶適紙尿褲庫存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷(xiāo)售量、庫存量、價(jià)格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時(shí)也能對沃爾瑪的庫存進(jìn)行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會(huì )成本(即滯銷(xiāo)商品庫存過(guò)多,與此同時(shí)暢銷(xiāo)商品斷貨)。 而沃爾瑪則從原來(lái)繁重的物流作業(yè)中解放出來(lái)，專(zhuān)心于經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售活動(dòng)。同時(shí)在通過(guò)edi從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數量，并由 mmi(制造商管理庫存)系統實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。
沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實(shí)施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價(jià)格問(wèn)題)等進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過(guò)進(jìn)貨、保管、分揀到補貨銷(xiāo)售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。
而隨著(zhù)寶潔與沃爾瑪的供應鏈協(xié)同管理模式的確立，美國零售商和供應商的目光開(kāi)始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營(yíng)成本，以及提高顧客的滿(mǎn)意度，而不再僅僅盯住渠道控制權。
寶潔—沃爾瑪模式給我們的啟示是：制造商和零售商都應該把對產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo)資源的關(guān)注逐步轉移到對各自?xún)炔苛鞒痰脑僭�，以及通過(guò)整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經(jīng)營(yíng)成本、提高雙方的贏(yíng)利能力，最終實(shí)現共嬴局面。 而實(shí)現供應鏈共贏(yíng)的關(guān)鍵則是供應鏈上的每一個(gè)企業(yè)都集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力，并利用自身的資源優(yōu)勢，通過(guò)技術(shù)程序的重新設計和業(yè)務(wù)流程的重組，做好本企業(yè)能夠長(cháng)期控制的、比競爭對手更擅長(cháng)的、能夠創(chuàng )造出特殊價(jià)值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，而不是將精力集中在如何壟斷渠道，掠奪資源上。
五.戰略合作伙伴關(guān)系
我國越來(lái)越多的企業(yè)已意識到供應鏈管理的重要性，并將供應鏈管理思想引入企業(yè)管理實(shí)踐。在制造商與供應商的重復交易中，最終追求的都是“利益”。只要雙方都關(guān)心彼此的長(cháng)期利益，那么雙方建立戰略合伙伴關(guān)系就是上上之選。
相互信任是固制造商與供應商的戰略合作伙伴關(guān)系的基礎。相互依賴(lài)性強，應該制定共同的戰略和運作目標，以促使雙方從長(cháng)期戰略合作關(guān)系中獲得最大的利益。建立合理的收益分配機制，從而穩定雙方的戰略合作伙伴關(guān)系;定期對合作模式和效果進(jìn)行評估和修訂，為未來(lái)的合作打下堅實(shí)的基礎。
必須注意的是，為保證制造商與供應商在交易過(guò)程中嚴格遵守事先簽訂的協(xié)議，雙方必須制定完善的合同約束機制，使違約方因為背叛協(xié)議而必須承擔的違約責任以及高額的訴訟費用超過(guò)違約獲得的利益，以此打消合作各方背叛協(xié)議的積極性。
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