淺談工程造價(jià)的成本控制
何做好工程成本的有效控制，現在尚沒(méi)有一個(gè)統一的標準。對于好的工程成本控制辦法，應該是在設計階段，通過(guò)減少資源浪費來(lái)降低工程造價(jià)，國外一些研究機構指出：設計費雖然占卜懂啊工程總價(jià)的1%，但對工程造價(jià)的影響程度卻達到70%以上。
摘要：如何做好工程成本的有效控制，現在尚沒(méi)有一個(gè)統一的標準。工程成本控制辦法，應該重視設計階段通過(guò)優(yōu)化設計來(lái)降低資源投入在不影響使用功能、不降低工程標準、不降低施工單位利潤的情況下，通過(guò)減少資源浪費來(lái)降低工程造價(jià)。施工過(guò)程中的成本控制也很重要。階段考核分目標責任考核和盈利評估(審計)兩個(gè)方面。 當評估、考核結束后，根據公司下達的兌現數，由項目經(jīng)理報分配名單和分配金額，并填寫(xiě)《××項目管理部××階段責任獎勵分配表》，報工經(jīng)部審批，分配結束后報公司人事部備案。
關(guān)鍵詞：成本控制;優(yōu)化設計;目標成本;工程造價(jià)
工程造價(jià)就是工程價(jià)格，工程價(jià)格由成本、利潤和稅金構成，利潤和稅金都是在工程成本的基礎上計算出來(lái)的，所以如何控制好工程的成本對工程造價(jià)的影響是很關(guān)鍵的。但是如何做好工程成本的有效控制，現在尚沒(méi)有一個(gè)統一的標準，在這里結合自己的經(jīng)驗，淡一下個(gè)人看法。
設計過(guò)程中的成本控制
對于好的工程成本控制辦法，應該是在設計階段，通過(guò)優(yōu)化設計來(lái)降低瓷淵投入在小膨響他用功能、不降低工程標準、不降低施工單位利潤的情況下，通過(guò)減少資源浪費來(lái)降低工程造價(jià)，國外一些研究機構指出：設計費雖然占卜懂啊工程總價(jià)的1%，但對工程造價(jià)的影響程度卻達到70%以上。
所以最主要還是要從設計方面來(lái)降低造價(jià)，不過(guò)這個(gè)有一定難度，因為要在設計方面做的好，基本知識是必須的，但是有時(shí)經(jīng)驗會(huì )更重要，而設計與施工人員往往不是合二為一，設計的不懂施工，而施工的又不懂設計，這往往造成設計與施工的脫節，不能有充分發(fā)揮材料的性能，間接的造成了工程成本的上升。然而這方面的降低成本的潛力最大。比如地下工程一般情況下鋼筋用量都不少，并且使用鋼筋的直徑都比較大，在鋼筋連接方式上面可以?xún)?yōu)化選擇，綁扎搭接可以改為機械連接和焊接，比如：錐螺紋連接、套筒連接、氣壓焊、閃光對焊、電渣壓力焊等等，從而減少鋼筋用量，降低工程造價(jià)。這就對我們設計人員提出了更高的要求，要求他不但精通設計方面的知識，還要熟悉施工方面的知識，盡最大可能降低工程造價(jià)，在設計方面，你的付出回報的潛力最大。
這就要求我們的設計人員必須做到如下幾點(diǎn)：
1、必須加強對設計變更的控制監督，堵塞由于不合理的修改變更而提高工程造價(jià)。
2、設計人員應深入施工現場(chǎng)，同造價(jià)人員一同跟蹤對設計的具體施工，當發(fā)現設計與實(shí)際有差別，材料可以代用時(shí)，要及時(shí)征得監理人員同意進(jìn)行更改，并由造價(jià)人員檢查實(shí)際費用的增減，控制在投資范圍內。
3、建全專(zhuān)業(yè)設計人員經(jīng)濟責任制，實(shí)行節約提獎的政策。按照投資概算、預算和結算的不同階段，將投資按專(zhuān)業(yè)分配，控制落實(shí)專(zhuān)業(yè)經(jīng)濟責任制，使設計過(guò)程中的每一環(huán)節都在監理控制之中，并應在多層次方位對方案比較，對不負責任的突破階段造成浪費的要追究經(jīng)濟以至法律責任。
4、建筑業(yè)成為國民經(jīng)濟的主要支柱產(chǎn)業(yè)及國際通行的慣例相適應，應發(fā)揮工程監理單位的作用，實(shí)行對建筑預算人員在設計全過(guò)程中的作用，使造價(jià)人員能參預工程建設的全過(guò)程，密切同專(zhuān)業(yè)人員的協(xié)調配合，跟蹤監督管理。施工過(guò)程中的目標成本管理
目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過(guò)程的系統工程。實(shí)施目標成本管理是消化市場(chǎng)壓價(jià)讓利因素，控制消耗、降低成本的有效途徑。它的主體是施工企業(yè)，由造價(jià)行業(yè)監控。
(一)加強目標成本管理的基本思路
在建立這個(gè)體系的過(guò)程中，我們主要把握如下原則：一璉遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工致起來(lái)，力求實(shí)現誰(shuí)組織施工，誰(shuí)控制消耗，誰(shuí)對受控內容的結果負責;二是遵循目標成本可分解原則，對構成實(shí)物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統一起來(lái)。
(二)目標成本的測算和下遲
目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實(shí)物量，公司對項目提供的實(shí)物量進(jìn)行抽樣核對，目標成本工作小組在數量和內容無(wú)異議的情況下按市場(chǎng)價(jià)或公司設定的消耗參數配價(jià)，形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。
(三)目標成本的反映和控制
目標成本落實(shí)后。將目標成本分解并落實(shí)到相關(guān)責任人身上�？傮w上責任人落實(shí)要按公司規定的要求實(shí)施，細步分工可以結合項目自身的特點(diǎn)自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書(shū)面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時(shí)落實(shí)到責任人身上，過(guò)程控制就沒(méi)有依據，就不可能有效展開(kāi)。
(四)目標成本的分析和評估
公司、工經(jīng)部、項目部通過(guò)對目標和實(shí)耗數據的不斷對比分析，及時(shí)發(fā)現過(guò)程中存在的問(wèn)題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實(shí)現項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變。
加強對項目管理部的考核，具體措施如下：
公司對所屬項目管理部的考核，實(shí)行目標責任管理考核。當項目管理部實(shí)現了公司和工經(jīng)部下達的成本目標和其他經(jīng)營(yíng)管理目標�；蛟诠竞凸そ�(jīng)部的過(guò)程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時(shí)，每月核發(fā)責任預發(fā)工資：當目標完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標成本下肯降本事實(shí)的給予超利獎勵。
對各項目管理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分日標責任考核和盈利評估(審計)兩個(gè)方面，目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估(審計)主要指在公司下達的目標成本下，是否有降低成本事實(shí)，對實(shí)現的目標成本下的降本，原則上按一定比例分成，以提高各項目管理部降低成本的積極性。
當評估、考核結束后，根據公司下達的兌現數，由項目經(jīng)理報分配名單和分配金額，并填寫(xiě)《XX項目管理部××階段責任獎勵分配襲》，報工經(jīng)部審批，分配結束后報公司人事部備案。
綜上所述，只有從設計和施工兩個(gè)環(huán)節同時(shí)下功夫，雙管齊下，才能真正實(shí)現工程成本的有效控制，從而有效的降低工程造價(jià)。
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