運用管理會(huì )計推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng )新
中國經(jīng)濟正從外延、粗放的發(fā)展模式向內涵、集約的發(fā)展模式轉型，企業(yè)要從做大進(jìn)而繼續做強，就需要實(shí)踐和發(fā)揮管理會(huì )計更大的作用。
摘要：
通過(guò)分析全面預算管理、業(yè)績(jì)評價(jià)、成本管理3方面管理會(huì )計工具的運用，提出了企業(yè)管理創(chuàng )新的新路徑。
關(guān)鍵詞：
管理會(huì )計;全面預算管理;業(yè)績(jì)評價(jià);成本管理;創(chuàng )新
2014年10月，財政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì )計體系建設的指導意見(jiàn)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“指導意見(jiàn)”)，是中國特色管理會(huì )計理論體系進(jìn)一步健全，管理會(huì )計人才能力建設進(jìn)一步完善、管理會(huì )計制度進(jìn)一步確立、管理會(huì )計實(shí)踐進(jìn)一步落實(shí)的新突破、新發(fā)展、新成效，對于中國經(jīng)濟轉型提質(zhì)增效對于建立現代財政制度，對于國家治理體系和治理能力現代化具有十分重大的現實(shí)意義。
1管理會(huì )計引領(lǐng)企業(yè)管理創(chuàng )新的途徑
管理會(huì )計主要是服務(wù)于企業(yè)內部決策，它是內部企業(yè)價(jià)值增值、價(jià)值最大化的管理方法，管理會(huì )計的工具主要有全面預算管理、業(yè)績(jì)評價(jià)、成本管理、管理會(huì )計的內部報告體系。
1.1重新構建全面預算管理，引入戰略預算，實(shí)現戰略目標全面預算管理是對企業(yè)戰略的承接，是對戰略目標的分解落實(shí)，是對戰略的落地，同時(shí)也是根據戰略發(fā)展方向對企業(yè)資源進(jìn)行了配置活動(dòng)，同時(shí)也是按照預算的安排對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)指引，對管理會(huì )計目標和戰略目標達成一致的前提下，對預算目標有一個(gè)明確的認識，企業(yè)就可以用這個(gè)預算目標進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)。主要是體現戰略預算，我們的預算要體現戰略發(fā)展方向，那么預算目標是要根據我們戰略發(fā)展的方向去制定，我們預算目標的確定，不是說(shuō)我能做多少事，我才制定多少目標，而是說(shuō)要根據我們的戰略目標，目標定在哪里，我們的資源配置就要創(chuàng )造條件去實(shí)現這個(gè)目標，當然這里的前提是戰略目標是合理的，而在我們目前企業(yè)預算管理的實(shí)踐中間，我們可以看到，很多的企業(yè)實(shí)際上把預算當作了業(yè)績(jì)評價(jià)的一個(gè)工具。
很多的企業(yè)實(shí)踐表明，當你把預算管理和預算目標作為企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)的一個(gè)工具和手段的時(shí)候，往往會(huì )引起被考核、被評價(jià)人和考核方的討價(jià)還價(jià)，互相的博弈，從而導致企業(yè)的戰略目標不一定能夠實(shí)現，也就是說(shuō)被考核的人是為了實(shí)現自己的目標而工作，而不是為了實(shí)現戰略目標在工作，被考核人的重點(diǎn)是說(shuō)我要拿到我的獎金，而不是說(shuō)實(shí)現企業(yè)的戰略，因此在這個(gè)目標的問(wèn)題上，我們的管理會(huì )計，特別是預算管理，是需要重新去構建的。
1.2利用業(yè)績(jì)評價(jià)，引導與控制企業(yè)戰略實(shí)施業(yè)績(jì)評價(jià)既包括財務(wù)評價(jià)，也包括非財務(wù)評價(jià)。關(guān)于財務(wù)評價(jià)，適用企業(yè)、行業(yè)情況的，適合企業(yè)自己發(fā)展特征的指標，來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jì)，來(lái)評價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jì)，但同時(shí)財務(wù)指標有自己的弱點(diǎn)，那就是它滯后，它有可能帶有會(huì )計人員和管理人員的主觀(guān)判斷，因此他有一些可操控性，財務(wù)指標的一些缺陷是要通過(guò)非財務(wù)指標來(lái)彌補的，在這方面著(zhù)名的管理會(huì )計理論，平衡計分卡理論在很大程度上解決了這個(gè)問(wèn)題。平衡計分卡理論是卡普蘭教授發(fā)現的，他認為企業(yè)的價(jià)值最終是要通過(guò)4個(gè)維度才能夠完完整整的反映出來(lái)。
第一個(gè)維度就是財務(wù)維度，在財務(wù)維度不能完全反映企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值情況下，企業(yè)需要通過(guò)顧客維度、內部流程維度、學(xué)習與成長(cháng)這3個(gè)維度把業(yè)務(wù)中間非財務(wù)方面企業(yè)的一些競爭能力，通過(guò)一些具體指標表達出來(lái)。比如顧客維度的顧客滿(mǎn)意度，內部流程維度的產(chǎn)品質(zhì)量合格率、退貨率、產(chǎn)品的準時(shí)交貨率，內部學(xué)習與成長(cháng)的維度主要是根據人力資源方面的人工保值率、流失率，來(lái)看企業(yè)到底有沒(méi)有實(shí)現股東要求的財務(wù)價(jià)值基礎。
1.3引入戰略成本管理，加強目標業(yè)績(jì)控制成本管理主要是以加強企業(yè)的成本控制，降低企業(yè)的成本和各項費用，作為一個(gè)主要的方向，在20世紀的末期，由于學(xué)者體會(huì )到了戰略的重要意義，所以有學(xué)者就提出企業(yè)成本管理不能以降為主，不能光說(shuō)降成本，省多少錢(qián)，作為成本管理的一個(gè)主要目的，成本管理更應該關(guān)注企業(yè)的戰略，也就是說(shuō)，降低成本是一方面，但更重要的，企業(yè)要去增強核心競爭力，持續創(chuàng )造利潤的能力，也就是持續的核心競爭能力，這才是成本管理的最終目標。也就是說(shuō)從學(xué)術(shù)、技術(shù)層面上來(lái)講降成本是短期的，顯性的，但是加強企業(yè)的實(shí)力，提高企業(yè)的競爭力，是從道德層面上贏(yíng)得競爭的真正核心力。戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產(chǎn)物，是傳統成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革。
戰略成本管理一般包括價(jià)值鏈分析、戰略定位、成本動(dòng)因分析等。對于價(jià)值鏈分析，美國哈佛大學(xué)戰略管理學(xué)家邁克爾.波特指出，每個(gè)企業(yè)都要進(jìn)行設計、采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等活動(dòng)，所有活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈來(lái)表示，從投入到產(chǎn)出的每個(gè)環(huán)節創(chuàng )造的價(jià)值增值，構成企業(yè)的利潤。日本豐田汽車(chē)公司為例，在設計階段就為產(chǎn)品列出目標成本，設計階段雖然現金支出為5%，但這個(gè)階段決定了產(chǎn)品的70%以上的成本。該公司提出“面向成本的產(chǎn)品設計”(DFC)、“按照費用設計”(DTC)的產(chǎn)品設計體系。該公司使用成本控制模型，如集中采購，如果通過(guò)這樣一個(gè)措施提升了稅前利潤;再如開(kāi)展BPO外包，較大幅度地節約了成本費用。通過(guò)價(jià)值鏈的分析，找出影響因子，加強目標業(yè)績(jì)與事后評估的結合，戰略成本管理可為企業(yè)增值發(fā)揮更大作用。
2管理會(huì )計將為企業(yè)持續創(chuàng )造價(jià)值
企業(yè)管理會(huì )計終極目標———提升企業(yè)價(jià)值———也就是提升一個(gè)企業(yè)“風(fēng)險和報酬平衡下的企業(yè)自由現金流現值”。一個(gè)企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都應該圍繞著(zhù)這一價(jià)值目標來(lái)開(kāi)展，企業(yè)財務(wù)部門(mén)也以此為切入點(diǎn)來(lái)開(kāi)展管理會(huì )計的實(shí)踐。例如，企業(yè)在進(jìn)行戰略規劃時(shí)，其他業(yè)務(wù)部門(mén)考慮國家宏觀(guān)經(jīng)濟、自身競爭優(yōu)勢等等因素，而財務(wù)部門(mén)在戰略規劃中發(fā)揮作用時(shí)，則需要考慮已有的類(lèi)似項目的凈現值多少、風(fēng)險大小等問(wèn)題，而不是泛泛而談規劃的好壞。這是需要可計量的數據來(lái)支撐我們的價(jià)值判斷的。我國企業(yè)的財務(wù)會(huì )計部門(mén)并不缺少記賬、算賬、報賬的會(huì )計人員，但是缺少這種具有戰略視野、能夠整理競爭者動(dòng)態(tài)會(huì )計信息、判斷未來(lái)盈利信息和行業(yè)變化并能進(jìn)行適當量化的高級人才。再例如，再進(jìn)行管理決策時(shí)，比如投資決策，管理會(huì )計就必須進(jìn)行類(lèi)似項目?jì)衄F值、內含報酬率、風(fēng)險敏感性分析等對項目的價(jià)值進(jìn)行確認、計量和報告，否則就成了空談。而這些分析，都是以現金流及凈現值為基礎的。還例如，在日常運營(yíng)中可以以此來(lái)進(jìn)行業(yè)財融合。
假設我們把一批價(jià)值800萬(wàn)元的商品，在2016年1月8日以1000萬(wàn)元的價(jià)格出售，一般人很容易得出我們賺了200萬(wàn)元，但是這從管理會(huì )計的角度來(lái)說(shuō)是錯誤的———什么時(shí)候收回?以什么方式收回?如果不明確上述問(wèn)題，我們就無(wú)法得出正確的判斷。如果這1000萬(wàn)元我們按5年分期收款，每年末收取200萬(wàn)元，假設企業(yè)的資金成本為5%，則第一年企業(yè)將增加40萬(wàn)元的資金成本，第二年增加30萬(wàn)元的資金成本，第三年增加20萬(wàn)元的資金成本，第四年增加10萬(wàn)元的資金成本，這筆業(yè)務(wù)的利潤根本就沒(méi)有200萬(wàn)元。
我們以現金流以及凈現值為基礎進(jìn)行考慮，就很容易得出正確的判斷。因此，財務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)就要一起從現值的角度考慮業(yè)務(wù)是否賺錢(qián)以及賺了多少錢(qián)，企業(yè)對業(yè)務(wù)部門(mén)考核的時(shí)候不能僅僅用名義收入減去名義成本，而應該以現值為基礎進(jìn)行管理和考核，從而實(shí)現業(yè)財融合為企業(yè)持續創(chuàng )造價(jià)值。
3管理會(huì )計要求財務(wù)人員加強學(xué)習管理
會(huì )計如何創(chuàng )造?管理會(huì )計通過(guò)分析，發(fā)現問(wèn)題玫癥結所在，做好協(xié)調相關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行二次價(jià)值創(chuàng )造，即在別人價(jià)值創(chuàng )造的基礎上再創(chuàng )造價(jià)值，這需要管理會(huì )計師服務(wù)和引領(lǐng)業(yè)務(wù)工作，才能實(shí)現這一目標。
目前，我國會(huì )計人員隊伍，按照不完全統計約有1400萬(wàn)，但是按照傳統財務(wù)會(huì )計培養出來(lái)的，缺乏管理會(huì )計的理念和知識，在這種形勢下，對于會(huì )計人員的建議是：①與企業(yè)運營(yíng)及業(yè)務(wù)內容有更深度的結合，并前瞻性地關(guān)注技術(shù)革命和市場(chǎng)需求變化可能會(huì )對企業(yè)運營(yíng)所帶來(lái)的機遇和風(fēng)險，如3D打印技術(shù)、云技術(shù)等，盡可能引導企業(yè)從企業(yè)形態(tài)到業(yè)務(wù)模式層面及時(shí)做出調整和應對;②盡早對現有的知識體系進(jìn)行梳理和彌補，建立起商務(wù)邏輯思維框架，提升其商業(yè)判斷力;③盡早養成國際化視野，關(guān)注國際同行企業(yè)以及會(huì )計領(lǐng)域的發(fā)展和變化。中國經(jīng)濟正從外延、粗放的發(fā)展模式向內涵、集約的發(fā)展模式轉型，企業(yè)要從做大進(jìn)而繼續做強，就需要實(shí)踐和發(fā)揮管理會(huì )計更大的作用。
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