財務(wù)獎勵依賴(lài)癥藏風(fēng)險的論文
安然、泰科、世界電信、金融危機……接連不斷的公司丑聞?wù)治g著(zhù)美國經(jīng)濟，是時(shí)候退后一步靜靜反思了，這些災難性丑聞的共通點(diǎn)是什么？過(guò)度依賴(lài)財務(wù)獎勵恰是罪魁禍首。
20世紀70年代中后期及80年代，管理思潮中涌現出一種觀(guān)點(diǎn)：公司領(lǐng)導層的主要職責是最大化股東利益。隨即，這一觀(guān)點(diǎn)被金融化，最大化股東價(jià)值成為世人公認的真言。久而久之，這種看法變得不言自明，成為很多學(xué)派的理論基石。
最大化股東價(jià)值的信念在組織機構的較低層次就演變成了：根據業(yè)績(jì)對員工進(jìn)行財務(wù)獎勵。人們相信財務(wù)獎勵能促使員工提升業(yè)績(jì)，從而使公司表現得更好。在20世紀90年代早期，公開(kāi)上市公司中僅有不到10%的管理人員薪酬依賴(lài)于股票價(jià)格，但到了2003年，該比例已猛增至近70%。盡管媒體和公眾紛紛指責這種高額的薪酬支出最終引發(fā)了金融危機——很多高層管理人員通過(guò)優(yōu)秀的短期業(yè)績(jì)獲得了巨額獎勵，但這種急功近利的行為最終往往帶來(lái)了無(wú)可彌補的嚴重損失——然而目前這種機制仍在運行：去年50家大型美國公司的CEO獎金增加了30%有余，創(chuàng )經(jīng)濟衰退以來(lái)的新高。
當然，公司并不需要完全放棄財務(wù)獎勵，事實(shí)上，諸多的證據都表明財務(wù)獎勵確實(shí)有助于提高公司的業(yè)績(jì)和生產(chǎn)力。平均而言，對個(gè)人的財務(wù)獎勵能將員工的業(yè)績(jì)和生產(chǎn)力提升42%到49%。然而這種收益背后也存在著(zhù)相應的代價(jià)，除了公司能夠預期到的成本外，財務(wù)獎勵往往會(huì )導致一些難以預料的后果。
究竟財務(wù)獎勵對于不道德行為、嫉妒、離職和內在興趣有什么作用，采取什么措施才能減輕消極影響？
財務(wù)獎勵觸發(fā)三大風(fēng)險：
不道德行為。幾年前，通用磨坊（General Mills）旗下的綠巨人出現了問(wèn)題：速凍豌豆包中出現了昆蟲(chóng)殘肢。為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和清潔度，管理人員設計了一項激勵方案：?jiǎn)T工如果能發(fā)現產(chǎn)品中的昆蟲(chóng)殘肢就可以獲得獎金。結果呢？員工們紛紛從家中帶來(lái)昆蟲(chóng)殘肢，放進(jìn)速凍豌豆包中，然后“發(fā)現”它們，賺得獎金。
這還是一個(gè)相對溫和的例子，然而，還是點(diǎn)出了一個(gè)嚴肅的問(wèn)題。激勵能提高業(yè)績(jì)，卻無(wú)法保證員工會(huì )否拋卻道德倫理，為了獲取獎勵而采取“旁門(mén)左道”。當人們因實(shí)現目標而獲取酬勞時(shí)，他們往往更傾向于采用不正當或者不道德的手段（譬如夸大自己表現的欺騙行為），特別是在員工未能達成目標的時(shí)候。研究顯示，利用欺騙手段獲取獎金在很多公司已經(jīng)成為常態(tài)。
一旦公司設下了高額的財務(wù)獎勵，很多員工都會(huì )越過(guò)道德界限。他們習慣于選擇最便捷最簡(jiǎn)單的方法來(lái)達到目的，然后努力說(shuō)服自己其實(shí)并沒(méi)有犯錯——結果才是檢驗方法的唯一標準，為達目的何妨不擇手段？這種天生的合理化個(gè)人錯誤行為的心理傾向十分普遍，心理學(xué)家Carol Tavris和Elliot Aronson在《這些錯不是我犯的》一書(shū)中，就專(zhuān)門(mén)解釋了人們如何正當化自己的錯誤決定與不道德行為。
薪酬不均。財務(wù)獎勵除了會(huì )變相地鼓勵員工的不道德行為外，還會(huì )造成薪酬不均，增加員工離職率，危及公司業(yè)績(jì)表現�；跇I(yè)績(jì)表現的財務(wù)獎勵將導致公司內部的薪酬差距擴大。眾多的研究顯示，人們通常以相對數而非絕對數來(lái)判斷公平性，所以收入的不平等容易導致員工的情緒問(wèn)題：沮喪、羨慕、妒忌、失望乃至憤恨。這是因為薪酬不單單是人們維持生活的來(lái)源，也是個(gè)人在組織中的價(jià)值與地位的標志。2004年谷歌的Larry Page和Sergey Brin設立了創(chuàng )始人獎，為具有杰出貢獻的員工提供數百萬(wàn)美元的股票獎勵。創(chuàng )設這個(gè)獎項的目的是吸引、獎勵并留住公司的核心員工，然而事后評論人士Greg Linden在其博客中指出：“事與愿違，那些沒(méi)有獲獎的員工覺(jué)得自己被忽視了”。
這一說(shuō)法得到了更進(jìn)一步的證明。美國圣母大學(xué)Matt Bloom的研究發(fā)現，公司收入越不平等，管理人員與普通員工的離職率越高。而在美國棒球聯(lián)盟中這一點(diǎn)也得到了印證：收入差距越大的棒球隊輸掉比賽的次數越多。公司似乎過(guò)于看重杰出員工帶來(lái)的收益，而低估了其他普通員工因感覺(jué)不公平、不再盡心盡力所導致的損失。
同樣，在高科技公司中，高層管理團隊的收入差距越大，公司的平均市場(chǎng)/賬面價(jià)值比和股東回報就越低�；诿總�(gè)人對公司的價(jià)值來(lái)確定每位高管的薪酬表面上看起來(lái)無(wú)可厚非，但由于高管們總會(huì )陷入令人反感的相互比較，無(wú)意中就會(huì )破壞整個(gè)高管團隊的合作，造成消極影響。此外，高管離職率也會(huì )因收入差距的擴大而增加。
削弱內在激勵。財務(wù)獎勵的第三大風(fēng)險在于其會(huì )削弱員工的內在激勵。強烈的動(dòng)機往往會(huì )令內在興趣失色，人們會(huì )相信自己只是為了某項激勵而工作，連娛樂(lè )的游戲也會(huì )因獎勵的介入變成一種任務(wù)，這被稱(chēng)為過(guò)度合理化效應（overjustification effect）。獎勵常常削弱了人們對有趣而富有挑戰性的任務(wù)的內在興趣，特別是當人們已經(jīng)被提前告知激勵方式的時(shí)候。
自主、技能精進(jìn)和目的：
因此，公司應該權衡財務(wù)獎勵帶來(lái)的收益以及成本：變相鼓勵不道德行為，引起收入不均而導致離職率增加、業(yè)績(jì)受損，削弱員工對工作的內在興趣。為了盡量減少這些消極影響，財務(wù)獎勵應該：
�。�1）主要用于乏味的工作任務(wù)；
�。�2）不過(guò)于強調財務(wù)獎勵以避免削弱員工的內在興趣；
�。�3）通過(guò)必要措施支撐員工的內在興趣。
管理人員總是分外偏愛(ài)外在激勵：他們過(guò)于依賴(lài)物質(zhì)報酬，而忽略了內在激勵的重要性。內生激勵主要源自三個(gè)關(guān)鍵的要素：自主、技能精進(jìn)和目的。增加員工的選擇自由，提供精進(jìn)技能與學(xué)習專(zhuān)業(yè)知識的機會(huì )，令員工承擔重要工作等都能讓他們更加投入工作，從而提高業(yè)績(jì)。此外，新近研究顯示還有一個(gè)重要因素也能增強對員工的內生激勵，即同他人建立起社會(huì )關(guān)系的感覺(jué)。
自主（Autonomy）包括自由選擇干什么，什么時(shí)候、什么地方、怎樣去做。大量的研究表明當個(gè)人和團隊被給予自主權，能夠自行選擇目標、任務(wù)、工作計劃和工作方法時(shí)，員工的工作表現會(huì )有效提升，他們會(huì )感受到更大的責任感，投入更多的時(shí)間和精力，開(kāi)發(fā)高效創(chuàng )新的流程來(lái)完成任務(wù)，最終生產(chǎn)更高質(zhì)量、更多數量的產(chǎn)品。
技能精進(jìn)（Mastery） 是指提供員工進(jìn)修專(zhuān)業(yè)知識、技巧和技術(shù)的機會(huì )。當員工獲得機會(huì )深造時(shí)，他們會(huì )自然而然地努力學(xué)習、積極貢獻。謝菲爾德大學(xué)Toby Wall的研究證實(shí)，為生產(chǎn)設備的操作人員提供機會(huì )學(xué)習修理機器的技能，而不是等待工程師、程序員和檢查人員，能夠帶來(lái)良好的收益。在進(jìn)修的過(guò)程中，操作人員會(huì )根據工作中遇到的問(wèn)題，設計減少機器停工時(shí)間的方案，學(xué)習如何降低機器故障，從而不僅可以更快地修理好機器，也減少了生產(chǎn)設備整體的維修次數。
目的（Purpose）是指給予員工工作價(jià)值的體驗，使其感受自己的付出是有意義的。哪怕只是讓員工會(huì )見(jiàn)一名因其工作而受益的客戶(hù)、顧客或者最終消費者，都能令員工更加清晰地認識到自己的工作目標，而這將激勵員工更加勤奮而漂亮地完成工作。在一項調查中，研究者讓大學(xué)資金籌集工作者會(huì )見(jiàn)了一名因獎學(xué)金受益的學(xué)生，結果他們每小時(shí)撥出的電話(huà)數量翻了一番，而周收入居然增長(cháng)了500%。正如經(jīng)濟學(xué)之父亞當？斯密在《道德情操論》中所言，“無(wú)論多么自私，人的天性中總有一些東西促使他們對別人的命運產(chǎn)生興趣，樂(lè )于見(jiàn)到他人的幸福，即便除了‘看’所帶來(lái)的快樂(lè )，他們從中一無(wú)所獲�！�
社會(huì )關(guān)系（Connection）包括社群意識、歸屬感和被重視感。雖然財務(wù)獎勵能夠支持明星員工的社會(huì )關(guān)系，但是由此導致的收入不均往往造成組織中其他人的社會(huì )關(guān)系障礙。研究顯示，引發(fā)離職的最大誘因從來(lái)都不是薪酬，而是員工與管理人員、同事和客戶(hù)之間的關(guān)系。在員工的離職決策中，與直接領(lǐng)導的關(guān)系的重要性是客觀(guān)薪酬水平或薪酬滿(mǎn)意度的兩倍；管理人員一句真誠的“謝謝”就能讓員工感受到重視，降低離職率。
財務(wù)獎勵設計須謹慎：
管理人員應該多多思考財務(wù)獎勵設計：誰(shuí)來(lái)分配財務(wù)獎勵，為什么給予他們獎金，在哪里、給誰(shuí)物質(zhì)上的獎勵……
當高層領(lǐng)導親自分發(fā)獎勵時(shí)，員工會(huì )覺(jué)得這些獎勵意義重大，譬如目前谷歌已經(jīng)很少頒發(fā)創(chuàng )始人獎，而寧愿少量地發(fā)放小額的行政獎勵，通常由Page和Brin親自發(fā)給員工。當獎勵是公開(kāi)授予之時(shí)，能夠給予員工更高的肯定，但也會(huì )加劇組織內的不平等……謹慎地設計具有象征意義的財務(wù)獎勵，有助于提高其效力，減少不良后果。
總之，我們不能否認財務(wù)獎勵對提高員工積極性具有重要的意義，但僅以金融化模型的視角來(lái)洞察復雜的人力激勵未免過(guò)于簡(jiǎn)單。謹記：太依賴(lài)財務(wù)獎勵會(huì )導致難以預料的后果，甚至得不償失。
“需求層次理論”的啟示：
管理的核心是管人，如果能把人性吃透，管理的諸多難題都能迎刃而解。馬斯洛是20世紀最偉大的心理學(xué)家之一。1943年，他在論文《人類(lèi)激勵理論》中提出了著(zhù)名的“需求層次理論”。馬斯洛把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現需求五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次排列。在管理實(shí)踐中，高管人員更需要滿(mǎn)足較高層次的需求，因為高層管理人員面臨著(zhù)有挑戰性的工作，在工作中他們能夠自我實(shí)現。相對而言，普通員工更多地從事常規的工作，滿(mǎn)足較高層需求就相對困難一些。而且需求的滿(mǎn)足根據一個(gè)人在組織中所做的工作、年齡、公司規模以及員工文化背景等因素的不同而有所差異。綜上所述，企業(yè)要真正提升戰略執行力，不僅需要目標上的高瞻遠矚，更需要績(jì)效上的換位思考。
在戰略管理實(shí)踐中，多數企業(yè)都在戰略執行環(huán)節存在短板，其中的問(wèn)題大都出現在績(jì)效管理環(huán)節。太多企業(yè)的戰略績(jì)效管理就是把戰略目標按照員工的職責進(jìn)行簡(jiǎn)單的分解，并且賦予不同的權重，最終根據員工的完成情況“論功行賞”。這種管理方式的最大誤區在于把管理對象（員工）視為“唯利是圖”的群體。然而現實(shí)中，員工的訴求不只是物質(zhì)層面的。特別是“80后”和“90后”，他們是個(gè)性張揚的一代，他們會(huì )做出“有錢(qián)難買(mǎi)我愿意”的選擇，他們的需求不再是按照由低到高的五層需求，而是更多地表現為一種跨層次的需求。盡管社會(huì )對這兩代群體有頗多爭議，但不可否認，世界最終還會(huì )是他們的。
【財務(wù)獎勵依賴(lài)癥藏風(fēng)險的論文】相關(guān)文章：
財務(wù)風(fēng)險分析論文12-01
資金計劃財務(wù)風(fēng)險論文11-26
財務(wù)風(fēng)險分析論文大綱03-13
醫院財務(wù)風(fēng)險防范論文03-04
財務(wù)風(fēng)險內部控制論文03-14
財務(wù)風(fēng)險管理論文06-25
關(guān)于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的論文02-23
財務(wù)風(fēng)險管理論文(經(jīng)典)07-20
- 相關(guān)推薦