房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問(wèn)題及其應對措施的成本管理論文
我國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了高速發(fā)展的歷程，房地產(chǎn)企業(yè)不斷涌現。在房地產(chǎn)行業(yè)繁榮景象背后，市場(chǎng)競爭也更為嚴峻，房地產(chǎn)企業(yè)必須不斷提升自身競爭力，才能在商場(chǎng)激戰中處于不敗之地。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，提高核心競爭力的關(guān)鍵是加強財務(wù)成本管理，只有合理有效的成本管理，才能保證企業(yè)獲得較為客觀(guān)的經(jīng)濟效益。當前，房地產(chǎn)企業(yè)必須重視財務(wù)成本管理，并通過(guò)合理規劃成本，來(lái)提升企業(yè)效益。為此，本文深入分析了當前房地產(chǎn)財務(wù)成本管理中存在的問(wèn)題，并提出了應對的解決對策，現報告如下。
在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制背景下，我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨著(zhù)嚴峻的挑戰。作為資金投入巨大的行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)生存的命脈與資金緊密聯(lián)系在一起，而資金本身由企業(yè)財務(wù)管理效果所決定。當前，我國房地產(chǎn)企業(yè)還未完全實(shí)現向現代企業(yè)的轉變，財務(wù)成本管理體系還不斷完善中，其中仍存在一些問(wèn)題亟待解決。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應積極探索當前財務(wù)成本管理中的不足之處，并及時(shí)尋求解決措施，盡快構建一個(gè)成熟的財務(wù)成本管理體系，完成房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟管理的轉型。
一、當前房地產(chǎn)財務(wù)成本管理中存在的問(wèn)題
1.財務(wù)成本管理重視程度不足。很多房地產(chǎn)企業(yè)雖有財務(wù)成本管理的意識，但是對財務(wù)成本管理工作卻不夠重視。財務(wù)成本管理直接影響企業(yè)成本使用的效率，若成本管理使企業(yè)成本使用效率提升至最高水平，那么將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟效益。但是，很多房地產(chǎn)企業(yè)并未認識到財務(wù)管理的重要意義，因而放松了財務(wù)成本管理。在財務(wù)成本管理方面，企業(yè)未明確有效的工作規范、目標，且成本管理體系本質(zhì)也是不完善的。部分企業(yè)在實(shí)際財務(wù)管理中，只對部分成本管理環(huán)節給予重視，如重視設計階段，而忽略了施工階段，這種現狀導致財務(wù)成本管理完整性不足，且很難進(jìn)行系統性管理。
2.財務(wù)管理體系與成本管理體系不匹配。近十年來(lái)，中國房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)規模不斷擴大，但是其內部管理體系卻不能跟上企業(yè)擴展的腳步。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理仍延續傳統的管理模式，管理方法較為粗放。從宏觀(guān)和微觀(guān)管理兩方面來(lái)看，成本管理工作已經(jīng)不適應企業(yè)的發(fā)展規模，且成本管理與財務(wù)管理存在脫節現象，這在一定程度上影響了成本管理在財務(wù)管理中的執行力。很多企業(yè)的成本管理制度僅針對自身設罝，未考慮工作制度與財務(wù)管理的銜接性，因而無(wú)法在財務(wù)管理中落實(shí)各項成本執行要求，對企業(yè)經(jīng)濟效益造成了一定的影響。
3.建筑工程預結算管理效果不佳。作為房地產(chǎn)企業(yè)，工程預結算是財務(wù)成本管理工作的重點(diǎn)，必須確保工程預結算工作準確性和有效性，進(jìn)而保證財務(wù)成本管理不會(huì )受到影響。當前，工程預結算管理暴露出較多問(wèn)題，主要體現在三個(gè)方面：第一，組織建設不足，影響了工程預結算管理的執行和工作效率；第二，定額更新速度慢，計算步驟繁瑣，且無(wú)法保證預結算工作準確性進(jìn)，影響了工程進(jìn)度；第三，工程項目管理不足，主要表現為綜合管理缺失，導致工程施工與設計的交流溝通不足，難以達到統一的管理模式，因而造成預結算款升高，影響企業(yè)的資金運作；第四，工程預結算問(wèn)題嚴謹性不足，存在弄虛作假現象，導致預算遠超過(guò)實(shí)際成本。
二、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問(wèn)題的應對策略
1.提高財務(wù)成本管理重視程度，樹(shù)立財務(wù)成本管理意識。作為房地產(chǎn)企業(yè)，要認識到財務(wù)成本管理對企業(yè)效益的重要影響力，從而給予財務(wù)成本管理充分的重視。企業(yè)領(lǐng)導要制定相應的管理措施，要求財務(wù)成本管理人員從思想上重視財務(wù)成本管理工作，并樹(shù)立財務(wù)成本管理意識，使該意識貫穿至財務(wù)成本管理工作的始末。
企業(yè)領(lǐng)導要協(xié)調各財務(wù)管理部門(mén)，加快管理制度制定，構建一個(gè)完善的財務(wù)成本管理體系，提高財務(wù)成本管理的效率。房地產(chǎn)企業(yè)應明確財務(wù)成本管理與內部管理的關(guān)系，使財務(wù)成本管理部門(mén)具有參與企業(yè)各項決策的權利，從而通過(guò)成本管理優(yōu)化企業(yè)資金利用效率，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現利益最大化。
2，加快財務(wù)成本管理體系建設，提升成本管理與財務(wù)管理銜接性。企業(yè)要根據自身的發(fā)展速度，及時(shí)調整內部管理，尤其要做好財務(wù)成本管理體系建設，以保證成本控制效果。成本管理體系建設要從制度建設做起，強化企業(yè)財務(wù)會(huì )計和財務(wù)費用審計制度建設，進(jìn)而提高成本管理的規范性。房地產(chǎn)企業(yè)應建設分層管理的財務(wù)成本管理體系，嚴格劃分每個(gè)層次人員的工作范圍，實(shí)施崗位責任制度，便于明確每個(gè)工作人員的責任。
在具體的成本管理中，首先要保證會(huì )計主體財務(wù)數據真實(shí)準確；其次要注意財務(wù)數據實(shí)時(shí)記錄與收集；最后要強調會(huì )計主體財務(wù)數據與財務(wù)管理有效銜接。為保證工作流程的有效銜接，應制定會(huì )計人員的結賬、報表、編制等規范。同時(shí)，要注意成本管理的科目設罝與財務(wù)管理相互一致，使兩者實(shí)現統一管理，完成企業(yè)財務(wù)管理系統升級。
3.健全工程預結算體系，全面實(shí)施預算管理�，F代管理理念已經(jīng)在我國企業(yè)中廣泛推行，房地產(chǎn)企業(yè)也應具有現代財務(wù)成本管理的理念�，F代財務(wù)成本管理理念對預算管理提出了新的要求，為此，企業(yè)要結合會(huì )計管理工作，全面落實(shí)預算管理。
3.1加快組織建設。預算管理應實(shí)施統一領(lǐng)導，以強調其內部協(xié)調一致，需要企業(yè)內部部門(mén)互相合作、協(xié)調，因而其組織體系也要包括及公司各部門(mén)。企業(yè)內部各部門(mén)要統一思想認識，密切配合，共同完成預算管理，構建一個(gè)完善的預算管理組織結構。
3.2加強工程預決算管理。企業(yè)財務(wù)管理人員要做好工程項目經(jīng)濟指標預測，尤其要注意指標項目的全面性，避免發(fā)生遺漏，影響預算成本。應結合具體項目進(jìn)行具體分析，從而估算出較為準確的工程成本，保證預估成本與實(shí)際成本無(wú)較大差異。估算出工程成本后，應與設計方案反復比對。
3.3加強預決算人員管理。預決算人員是預結算工作的實(shí)施者，其行為直接影響預算準確性。企業(yè)應定期組織專(zhuān)業(yè)知識培訓及學(xué)習，提高預決算人員業(yè)務(wù)能力。為避免發(fā)生弄虛作假現象，應完善獎懲制度，提升預決算人員職業(yè)素養，使預決算人員能保持認真、負責的工作態(tài)度。
3.4明確管理流程和工作方法。很多房地產(chǎn)企業(yè)的預結算管理方法較為粗放，導致管理效率不高，因而要加快管理流程和工作方法建設。在工程項目管理中落實(shí)綜合管理，并提升預決算工作執行力度。此外，應強化預決算過(guò)程的監督工作，督促預決算人員建立較強的責任感。
三、結語(yǔ)
總體來(lái)看，我國房地產(chǎn)企業(yè)對財務(wù)成本管理重視不足，缺乏未將財務(wù)成本管理意識貫徹至相關(guān)部門(mén)，這種現狀對企業(yè)節約財務(wù)成本是十分不利的，企業(yè)必須適應市場(chǎng)需求，學(xué)習現代企業(yè)管理理論，進(jìn)而完善財務(wù)成本管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)要深入了解當前財務(wù)成本管理的現狀，結合企業(yè)自身情況，加快財務(wù)成本管理體系建設，優(yōu)化企業(yè)內部管理系統。企業(yè)應重視財務(wù)成本管理規劃，提高成本管理效率，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理質(zhì)量提高，為企業(yè)規避市場(chǎng)風(fēng)險，保證財務(wù)安全構建一個(gè)有效的保障體系。
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