房地產(chǎn)多項目管理組織的問(wèn)題和優(yōu)化策略論文

　　在學(xué)習、工作中，大家都嘗試過(guò)寫(xiě)論文吧，論文是學(xué)術(shù)界進(jìn)行成果交流的工具。相信很多朋友都對寫(xiě)論文感到非�？鄲腊�，以下是小編為大家整理的房地產(chǎn)多項目管理組織的問(wèn)題和優(yōu)化策略論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　摘要：現代化社會(huì )的快速發(fā)展，使各領(lǐng)域之間的競爭力越來(lái)越大，其中就包括房地產(chǎn)行業(yè)，還需引起房地產(chǎn)企業(yè)重視，探究其穩定發(fā)展過(guò)程的影響因素，有針對性地制定解決策略、完善實(shí)施方案。尤其是對多項目管理組織的創(chuàng )新，以“規�；�”效益為發(fā)展目標，通過(guò)各項目的全面開(kāi)展提高附加值、利潤率，降低整體成本，增強房地產(chǎn)企業(yè)知名度，穩定自身在房地產(chǎn)市場(chǎng)中的發(fā)展地位，從而促進(jìn)現代化房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng )新發(fā)展，為房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng )造良好經(jīng)濟效益。

　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；多項目管理；組織創(chuàng )新；

　　注重多項目管理組織創(chuàng )新，是房地產(chǎn)企業(yè)在新時(shí)代背景下穩定發(fā)展的重要條件之一，需引起房地產(chǎn)企業(yè)重視，依據自身發(fā)展現狀，解決高成本、低利潤問(wèn)題，擴大房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展規模，注重多項目的開(kāi)發(fā)與管理，合理分配人員、資源、技術(shù)等，打造專(zhuān)業(yè)化開(kāi)發(fā)及管理隊伍，打造連鎖性房地產(chǎn)企業(yè)，增強房地產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展競爭力、綜合實(shí)力，逐漸實(shí)現可持續發(fā)展戰略目標。

　　1、國內外研究現狀

　　國內房地產(chǎn)領(lǐng)域的創(chuàng )新發(fā)展，相關(guān)人員依據現狀展開(kāi)科學(xué)性探究，基于“職能型組織”條件下，對房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行條塊劃分，使“職能型組織”能夠跨部門(mén)、多部門(mén)實(shí)施。但是整體實(shí)施效果與預期標準還存在著(zhù)一定差距，實(shí)施效果不理想。在少數項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，只有少數人員參與，但是對于多項目開(kāi)發(fā)，還需各部門(mén)、工作人員積極參與，結合房地產(chǎn)企業(yè)自身發(fā)展現狀、市場(chǎng)行情等給出相關(guān)建議與意見(jiàn)。單純從房地產(chǎn)多項目開(kāi)發(fā)及實(shí)施角度分析，雖然“職能型組織”不是最好的，但是也會(huì )對多項目開(kāi)發(fā)與實(shí)施產(chǎn)生一定影響[1]。以此為基礎，研究人員再次進(jìn)行了探究，并從“職能型組織”轉變成“矩陣型組織”，解決了“職能型組織”多項目開(kāi)展與實(shí)施中不協(xié)調性問(wèn)題，反而使房地產(chǎn)企業(yè)重視資源合理分配，在時(shí)間、成本、績(jì)效等方面均得到顯著(zhù)效果。

　　此外，還有其他人員對關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的組織創(chuàng )新也展開(kāi)了探究，并提出項目管理對企業(yè)管理有巨大影響，更是開(kāi)發(fā)與實(shí)施多項目管理的重要前提。而在研究的過(guò)程中結合現狀，提出了相關(guān)問(wèn)題。第一，重點(diǎn)考慮各部門(mén)及工作人員之間的協(xié)調性，以各類(lèi)資源合理應用為前提，注重房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化；第二，職能協(xié)作問(wèn)題，詳細劃分各部門(mén)及工作人員任務(wù)、職責，建立完善的管理制度，禁止出現推諉責任、扯皮等情況；第三，職能部門(mén)與項目部門(mén)的積極協(xié)作，以探究項目服務(wù)問(wèn)題為前提，解決職能部門(mén)與項目部門(mén)之間的矛盾，依然是以完善的管理制度為實(shí)施前提，確保各項工作開(kāi)展均有重要依據；第四，合理分配各類(lèi)資源，主要包括人員、資源、技術(shù)等，均可對房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的組織創(chuàng )新帶來(lái)積極影響。

　　國外相關(guān)人員對房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的組織創(chuàng )新內容探究，提出了最頂尖的問(wèn)題，在多項目同時(shí)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，如何協(xié)調各項目關(guān)系、如何組建專(zhuān)業(yè)化管理團隊、如何確保資源分配形式的合理性等，均成為相關(guān)人員探究的核心內容，也明確了探究工作目標及方向，確保探究結果有一定的科學(xué)依據[2]�？紤]國外房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展行情、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展形式等，在多項目同時(shí)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，要重點(diǎn)解決資源分配不合理問(wèn)題，并對各類(lèi)影響因素的全面分析，要制定出完善的分配方案與實(shí)施策略，梳理多項目運作量，遵循“依次分配”原則，注重項目與資源的綜合分析，合理選擇資源、使用資源，由第一個(gè)開(kāi)發(fā)項目對各類(lèi)資源使用，依據資源使用完成情況，再分配到下一個(gè)項目中，從而確保資源合理應用，提高資源利用率。

　　2、理論基礎

　　多項目管理主要是指組織中多個(gè)項目同時(shí)進(jìn)行時(shí)的全生命周期管理。從房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)性質(zhì)角度分析，主要就是房地產(chǎn)企業(yè)在開(kāi)展房地產(chǎn)項目中，可以同時(shí)進(jìn)行多個(gè)房地產(chǎn)項目，并經(jīng)過(guò)籌備、執行、監控、收尾等工作環(huán)節，達到最佳的項目管理效果。此外，多項目管理最大的特點(diǎn)之一就是較強的戰略性，可對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展情況、市場(chǎng)發(fā)展形式綜合分析，注重多項目動(dòng)態(tài)性管理，全面掌控房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展、多項目經(jīng)濟效益等，在多項目同時(shí)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，合理分配與使用各類(lèi)資源，合理解決資源分配、使用不合理等問(wèn)題。

　　當然，在房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展過(guò)程中，既要穩定自身發(fā)展地位，增強綜合實(shí)力，又要注重多項目開(kāi)發(fā)與管理，明確多項目管理目標及內容，注重各部門(mén)及工作人員之間的協(xié)作能力，可對各類(lèi)資源協(xié)調應用，確保多個(gè)項目同時(shí)開(kāi)展，降低項目成本，確保房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。

　　3、房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織形式存在的問(wèn)題

　　3.1項目協(xié)調問(wèn)題

　　房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織形式中的項目協(xié)調問(wèn)題，主要是因為所采用的形式不合理，大部分房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)展多項目工作，均會(huì )采用“矩陣式組織形式”，由項目經(jīng)理承擔項目主要責任，房地產(chǎn)企業(yè)給予項目經(jīng)理全面化的執行職能，減輕房地產(chǎn)企業(yè)高層人員的工作負擔與壓力[3]。但是，依據實(shí)施效果分析，房地產(chǎn)企業(yè)忽視對各項工作職責與內容的合理分配，關(guān)于多項目開(kāi)展與管理過(guò)程中所出現的問(wèn)題，項目經(jīng)理無(wú)法第一時(shí)間合理解決，依然需要及時(shí)匯報到高層管理部門(mén)，無(wú)疑會(huì )使房地產(chǎn)企業(yè)自身協(xié)調能力降低。甚至分管領(lǐng)導之間會(huì )出現思想分歧，長(cháng)時(shí)間發(fā)展會(huì )出現各自為政、分而治之的情況，使各部門(mén)及人員之間的協(xié)調意識與能力受到不利影響。

　　3.2項目資源難以共享

　　采用“矩陣式組織形式”，使項目資源難以共享，房地產(chǎn)企業(yè)對多項目開(kāi)發(fā)及管理，表面是全面化管理，而實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，則是分化管理，各部門(mén)工作內容與職責，均有所負責的項目管人員管理，使項目管理人員工作負擔加重，項目管理人員只是單純地考慮到自身所負責的項目，對各類(lèi)資源應用提出較高要求，而導致過(guò)多資源“堆積”到一個(gè)項目中，對其他項目開(kāi)展造成阻礙，還無(wú)法提升資源利用率，使各類(lèi)資源應用不合理。

　　3.3職能和項目的雙重領(lǐng)導

　　職能和項目的雙重領(lǐng)導，受到影響及困擾程度最大的基層員工，無(wú)論是對工作內容與職責的劃分，還是項目經(jīng)理或高層領(lǐng)導所發(fā)出的指令，需每位基層員工規范實(shí)施[4]。但是，大部分的職能部門(mén)對部門(mén)利益與項目利益單一化地考慮，使部門(mén)利益與項目利益無(wú)法達到平衡標準，導致基層員工工作難度、思想壓力等加大，不統一的工作要求、不一致的工作指令等，都會(huì )嚴重打消到基層員工的工作熱情與積極性，也成為人員流失的主要影響因素之一。

　　4、房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的組織創(chuàng )新策略

　　4.1實(shí)施要點(diǎn)

　　其一，多項目綜合化管理。以?xún)?yōu)先級設定為基礎前提，有針對性地開(kāi)展多項目，并對各項目進(jìn)行有目的的管理，符合綜合化管理要求。而優(yōu)先級設定，是根據項目開(kāi)發(fā)重要性依次排序，明確各項目管理目標，并對各類(lèi)資源合理分配。以此為前提，房地產(chǎn)企業(yè)對多項目綜合化管理。

　　其二，明確項目變更范圍。多項目開(kāi)發(fā)與管理均存在一定難度，并且在每個(gè)項目中均存在項目變更情況，會(huì )對工作進(jìn)度、資源使用情況等產(chǎn)生一定影響，還需在管理過(guò)程中注重項目變更管理。如果多項目中的某一個(gè)項目出現變更情況，還需重新對多項目順序排序，避免因某一項目變更而影響其他項目開(kāi)發(fā)及管理效果。

　　其三，合理化分配各類(lèi)資源。因各類(lèi)資源使用是有限的，而在各項目中實(shí)施，會(huì )受相關(guān)因素影響，導致部分項目因資源分配不合理出現“停運”情況，影響多項目整體實(shí)施效果。對此情況，還需房地產(chǎn)企業(yè)及管理人員充分意識到各類(lèi)資源分配合理性、重要性，根據項目排序順序，依次分配各類(lèi)資源。例如某資源在項目中正在應用，其他項目在同期內無(wú)法使用該資源，以項目整體成本降低角度分析，注重資源應用合理性，確保房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。

　　其四，項目開(kāi)發(fā)時(shí)間合理安排。多個(gè)項目開(kāi)發(fā)，不能在相同生命周期中同時(shí)開(kāi)展，需劃分多個(gè)、不同的生命時(shí)期，確保各類(lèi)資源都能滿(mǎn)足項目開(kāi)發(fā)及運營(yíng)要求，避免因資源分配不合理而影響項目進(jìn)度[5]。

　　其五，利益最大化。每個(gè)項目開(kāi)發(fā)都是為確保房地產(chǎn)企業(yè)自身利益而開(kāi)發(fā)與運營(yíng)，并且各項目對房地產(chǎn)企業(yè)利益均有一定影響，還需明確房地產(chǎn)企業(yè)利益影響因素，重點(diǎn)解決各類(lèi)制約性問(wèn)題，掌握利益影響的主、次關(guān)聯(lián)者，有針對性地采取相關(guān)解決措施。

　　4.2管理建議

　　首先，房地產(chǎn)企業(yè)自身引起高度重視，結合多項目開(kāi)發(fā)及運營(yíng)情況詳細分析，注重多項目的全程跟蹤與處理，以各項工作環(huán)節細節處理，控制多個(gè)項目實(shí)施效果。此外，還需發(fā)揮出房地產(chǎn)企業(yè)自身的職能作用，增強自身專(zhuān)業(yè)技術(shù)力量與綜合實(shí)力，重點(diǎn)解決多項目開(kāi)發(fā)及運營(yíng)過(guò)程中的相關(guān)問(wèn)題。

　　其次，完善內部組織架構，明確用人標準，結合各項工作要求，合理分配工作人員，影響多項目開(kāi)發(fā)及運營(yíng)效果。管理層就需發(fā)揮管理作用，把房地產(chǎn)企業(yè)高層所提出的決策、要求等全面落實(shí)，確保每層、各單位、每位工作人員等均受到積極影響，依據房地產(chǎn)企業(yè)重要決策規范性實(shí)施，從而符合房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織創(chuàng )新要求[6]。

　　最后，以詳細劃分權責為基礎，要求各部門(mén)、工作人員均積極履行自身義務(wù)與責任，要發(fā)揮出自身職能性，對多項目管理組織創(chuàng )新、房地產(chǎn)企業(yè)可持續發(fā)展等產(chǎn)生積極影響，突出自身優(yōu)勢與價(jià)值，吸引更多人員積極參與，為房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織結構的優(yōu)化、完善、創(chuàng )新等均產(chǎn)生有利影響，增強房地產(chǎn)企業(yè)內部結構穩定性。

　　此外，多項目工作流程完善也是必不可少的一項工作，從多項目的拓展到產(chǎn)品設計，再到規劃設計、工程、營(yíng)銷(xiāo)、客服等，都需完善多項目實(shí)施業(yè)務(wù)內容，也為部門(mén)及工作人員明確工作目標，大家共同向一個(gè)目標發(fā)展，增強房地產(chǎn)企業(yè)內部凝聚力，降低多項目開(kāi)發(fā)運營(yíng)過(guò)程中的經(jīng)濟風(fēng)險，反而注重房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化，借助多項目管理組織創(chuàng )新，穩定房地產(chǎn)企業(yè)在現代化房地產(chǎn)市場(chǎng)中的發(fā)展地位。

　　5、結語(yǔ)

　　關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織創(chuàng )新研究，本文先通過(guò)對國內外研究現狀分析，掌握多項目管理組織理論基礎，結合目前我國房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織形式相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行分析，掌握突出問(wèn)題包括三方面：第一，項目協(xié)調問(wèn)題；第二，項目資源難以共享問(wèn)題；第三，職能和項目的雙重領(lǐng)導問(wèn)題。依據房地產(chǎn)企業(yè)多項目形式相關(guān)問(wèn)題，掌握引發(fā)問(wèn)題的具體因素，并制定出房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織創(chuàng )新策略，明確實(shí)施要點(diǎn)：多項目綜合化管理、明確項目變更范圍、合理化分配各類(lèi)資源、項目開(kāi)發(fā)時(shí)間合理安排；提出管理建議：房地產(chǎn)企業(yè)自身引起高度重視、完善內部組織架構、詳細劃分權責、多項目工作流程完善也極其重要、確保房地產(chǎn)企業(yè)利益最大化。依據各項內容，促進(jìn)確保房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織創(chuàng )新發(fā)展，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)得以穩定發(fā)展。

　　6、參考文獻

　　[1]賈艷春.房地產(chǎn)企業(yè)多項目開(kāi)發(fā)資金管理模式研究[J].當代會(huì )計,2018,3(9):42-43.

　　[2]袁軼超.房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理與控制的研究[J].經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作信息,2017,6(2):14.

　　[3]張巍,原丕業(yè),孫慧玲.房地產(chǎn)企業(yè)項目流程管理成熟度研究[J].項目管理技術(shù),2017,62(17):23-25.

　　[4]王珍蓮.房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目跟投制之管理創(chuàng )新研究[J].經(jīng)濟論壇,2017,42(39):116-118.

　　[5]沈佩恒.房地產(chǎn)管理中多項目開(kāi)發(fā)模式的研究[J].住宅與房地產(chǎn),2018,62(14):19.

　　[6]薛中秋.對房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)項目全成本管理研究[J].時(shí)代經(jīng)貿,2019,68(15):81-82.

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