論新經(jīng)濟形勢下企業(yè)財務(wù)戰略管理及對策
摘要：改革開(kāi)放以來(lái)，我國經(jīng)濟市場(chǎng)從計劃經(jīng)濟時(shí)代轉變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟時(shí)代，并且形成了全方位競爭局面;加入世貿以后，我國經(jīng)濟市場(chǎng)不斷熱化，企業(yè)和企業(yè)之間競爭的寬度和深度不斷增加。企業(yè)如何準確定位財務(wù)戰略管理，成了當時(shí)企業(yè)深入研究的問(wèn)題;隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的逐漸演變，這對我國企業(yè)財務(wù)戰略管理產(chǎn)生了巨大的沖擊和影響，企業(yè)正從樹(shù)立質(zhì)量理念和品牌理念的角逐市場(chǎng)環(huán)境的變化、競爭格局的形成、高新技術(shù)的應用、消費觀(guān)念的更新，要求企業(yè)財務(wù)管理(財務(wù)管理論文)的觀(guān)念到方式，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念到市場(chǎng)定位，都要作出相應的變革，才能適應發(fā)展的需要。然而，由于我國企業(yè)對于財務(wù)戰略定位的認識尚存偏差和不足，使企業(yè)管理層在工作中走入一些誤區，影響了財務(wù)戰略的制定和有效實(shí)施。本文作者通過(guò)對企業(yè)財務(wù)戰略管理的瞻前顧后，嘗試著(zhù)提出一系列新的建議與方案。
關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟時(shí)代;企業(yè);財務(wù)管理;戰略管理;對策
一、我國企業(yè)財務(wù)戰略管理目前存在的主要問(wèn)題放眼當前經(jīng)濟市場(chǎng)，由于企業(yè)或者產(chǎn)品本身的潛力尚未完全發(fā)揮出來(lái)，市場(chǎng)缺乏對企業(yè)或產(chǎn)品的認知與了解，造成核心產(chǎn)品不能為企業(yè)提供大量的流動(dòng)資金，這使得企業(yè)在某些時(shí)期陷入資金周轉不足的境地;另外，企業(yè)在需要進(jìn)行市場(chǎng)結構和經(jīng)營(yíng)結構調整時(shí)，面臨的是進(jìn)一步強化財務(wù)集權控制還是調整股權結構，是采取進(jìn)退結合的投資策略還是強化新進(jìn)市場(chǎng)的財務(wù)運作的兩難選擇。為此，就必須明確影響企業(yè)財務(wù)戰略的關(guān)鍵事項，才能做出有利于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的舉措。
�、倨髽I(yè)財務(wù)戰略管理觀(guān)念有待改進(jìn)。一個(gè)規范、健全的財務(wù)戰略管理過(guò)程分為三個(gè)階段，即戰略制定、戰略實(shí)施和戰略控制，這三者相互聯(lián)系、相互制約、缺一不可。從國內一些企業(yè)的經(jīng)驗看，在制定財務(wù)戰略的階段投入了極大的熱情和資源，進(jìn)入實(shí)施階段后由于工作的復雜性和投入的進(jìn)一步加大則熱情減低，特別是實(shí)施中遇到較大困難時(shí)就會(huì )熱情大減，于是財務(wù)戰略管理轟轟烈烈開(kāi)場(chǎng)、冷冷清清收場(chǎng)的現象屢見(jiàn)不鮮。
�、谄髽I(yè)內部財務(wù)控制(財務(wù)控制論文)有待提高。當前，我國企業(yè)內部財務(wù)存在著(zhù)諸多問(wèn)題，其原因歸根到底是因為企業(yè)還沒(méi)有一個(gè)極其完整的財務(wù)管理辦法可供遵循，這對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是不合理的。大部分企業(yè)需要設立賬目，但會(huì )計(會(huì )計論文)基礎管理薄弱、依法建賬不到位，并沒(méi)有按照會(huì )計科目的要求分門(mén)別類(lèi)的設置明細的賬目，這不僅不利于公司及時(shí)向貨源及客戶(hù)反映情況，而且會(huì )計信息也不能得到真實(shí)的反映。
�、燮髽I(yè)整合性戰略有待提高。公司戰略作為企業(yè)最高層次的戰略，側重于從全局出發(fā)確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍并進(jìn)行資源配置;職能戰略則是由研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、人事等職能部門(mén)根據公司戰略的要求制定出本部門(mén)的目標和規劃，是公司戰略的具體化。財務(wù)戰略需要以公司戰略為依據，不得與公司戰略目標相左。
一些企業(yè)的戰略體系中存在著(zhù)企業(yè)財務(wù)戰略與企業(yè)總體戰略、其他職能戰略整合性和協(xié)調性差的問(wèn)題，突出表現在目標相左、本位主義嚴重、相互扯皮、協(xié)調難度大，這樣財務(wù)戰略管理的整合性?xún)?yōu)勢和管理效果必然受到影響。
�、� 企業(yè)內部財務(wù)報表過(guò)于籠統。各層次的管理需要企業(yè)根據會(huì )計制度的要求，對外提供的報表�，F今大多數企業(yè)只有資產(chǎn)負債表、利潤表、現金流量表，數據過(guò)于籠統和宏觀(guān)，缺少管理需要的各種報表。如提供給企業(yè)管理者資金的使用情況表、提供企業(yè)各個(gè)部門(mén)的各項目成本費用明細表和利潤表、應收未收賬款的明細表、提供給企業(yè)決策者使用的資金狀況表、客戶(hù)付款周期表和客戶(hù)信用檔案等各種財務(wù)信息，只能采取統計辦法獲取，耗時(shí)耗力，且容易出現差錯，無(wú)法滿(mǎn)足內部管理的需要。
二、我國企業(yè)財務(wù)戰略管理的目標和理念眾所周知，企業(yè)財務(wù)管理就是企業(yè)資金運行的管理，在資金運行過(guò)程中，包括整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理等資金的籌集、使用、耗費、收入和分配，必須遵循有關(guān)規定。只有規范了財務(wù)行為，加強了財務(wù)管理和經(jīng)濟核算，企業(yè)財務(wù)管理才會(huì )更加完善。首先，企業(yè)財務(wù)管理的對象就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)、財務(wù)管理、損減耗費的資金費用和利潤。為了提高經(jīng)濟效益，擴大收入來(lái)源，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)不斷保值增值，這就需要企業(yè)加大經(jīng)營(yíng)力度，建立多元化經(jīng)營(yíng)，僅此而言，便是增添了財務(wù)管理的工作量，這就需要企業(yè)建立更新更完善的財務(wù)管理模型，只有如此，才能使得企業(yè)本身在競爭中立于不敗之地。筆者在此嘗試擬定，其管理模型內容是：對資金籌集運用的管理，固定資產(chǎn)的管理，流動(dòng)資金和專(zhuān)用資金的管理，資金分配的管理，財務(wù)收支匯總平衡等。而其應當建立的主要任務(wù)是：①籌集、管理資金。主要是保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，加快資金周轉，不斷提高資金運用的效能，尤其是提高自有資金的收益率。企業(yè)的主要經(jīng)濟來(lái)源消費者對產(chǎn)品的認可，只有大力地刺激消費，加強產(chǎn)品流通，做到應收盡受，提高回收率。另外，在資金使用上，對各項支出要妥善安排，嚴格控制，注意節約，防止浪費，充分發(fā)揮資金的效果。
�、诮�(jīng)濟核算。企業(yè)通過(guò)財務(wù)活動(dòng)加強經(jīng)濟核算，改善經(jīng)營(yíng)管理，降低修繕、維修、養護成本，降低消耗，增加積累，提高投資效益和經(jīng)濟效益的最好方法之一。
�、鄱嘣�(jīng)營(yíng)。積極組織資金，開(kāi)辟企業(yè)經(jīng)營(yíng)新市場(chǎng)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，所謂“一業(yè)為主，多元經(jīng)營(yíng)”，只有不斷尋求企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新生長(cháng)點(diǎn)，不斷拓展企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新領(lǐng)域，形成新優(yōu)勢才能使得企業(yè)走的更遠。
�、茇攧�(wù)監督國。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理必須依據國家的方針、政策和財經(jīng)法規以及財務(wù)計劃，對企業(yè)預算開(kāi)支標準和各項經(jīng)濟指標進(jìn)行監督，使資金的籌集合理合法，資金運用的效果不斷提高，確保資金分配兼顧國家、集體和個(gè)人三者的利益。
總而言之，企業(yè)未來(lái)發(fā)展的發(fā)展戰略、投資擴張規模和對資金鞏固及管理，應當兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素，做出合理的籌資規模和結構決策。將資金投放戰略的重點(diǎn)建立在，對企業(yè)內部的資金需求及時(shí)進(jìn)行了解和分析，以提高企業(yè)的整體效益為出發(fā)點(diǎn)，根據企業(yè)內部和外部理才環(huán)境及其變化趨勢，對資金進(jìn)行整體和長(cháng)期的規劃，合理運用企業(yè)的財務(wù)分配功能，適當集中核心企業(yè)的收益，發(fā)揮資金的規模效益，培育利潤增長(cháng)點(diǎn)。此外，重點(diǎn)培養和吸引一些熟悉國際理財規則、經(jīng)濟分析專(zhuān)家、風(fēng)險控制專(zhuān)家等知識型財務(wù)高級管理人才，為企業(yè)提升國際競爭力提供理財方面的人才儲備。
三、戰略財務(wù)管理措施
1. 貨幣資金集中管理貨幣資金是企業(yè)的血液，任何企業(yè)的啟動(dòng)和發(fā)展必須靠足夠的資金來(lái)解決，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有資金或者是資金不足，再好的計劃、項目，都是空想，再好的投資活動(dòng)都有可能中途擱淺。因此，物業(yè)管理行業(yè)加強資金的管理及控制具有十分重要的意義，而建立健全的管理體制，對物業(yè)管理行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節實(shí)施有著(zhù)根本上的影響。所以，企業(yè)務(wù)必做到對資金統一籌措、統一調度和統一監控。一方面，將貨幣資金結算集中在集團的銀行存款結算戶(hù),減少資金沉淀,確保經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行;另一方面，加強對經(jīng)營(yíng)單位資金使用的計劃管理,利用資金收支的時(shí)間差合理安排銀行貸款和還款計劃,節約資金利息支出。
2.統一財務(wù)會(huì )計制度
一般說(shuō)來(lái)，財務(wù)管理是基于企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中客觀(guān)存在的財務(wù)活動(dòng)和財務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，會(huì )計是運用憑證、帳簿和專(zhuān)門(mén)報表，采用以貨幣為主要計算單位的各種計量方法，收集、分類(lèi)、記錄、報告、分析、比較和評價(jià)特定單位經(jīng)濟活動(dòng)和經(jīng)濟效益的一種管理工作。所以企業(yè)只有嚴格的遵從國家制定的會(huì )計制度的基礎上，再進(jìn)行企業(yè)內部一系列會(huì )計制度的建立，只有嚴格遵守會(huì )計制度，才會(huì )進(jìn)行會(huì )計工作、保證會(huì )計工作秩序、提高會(huì )計工作質(zhì)量的重要前提。只有如此，各公司在費用管理、會(huì )計核算、資金管理等方面,執行集團統一制定的管理制度,及時(shí)、準確地填報內外部會(huì )計報表。
3.統一財務(wù)機構的設置和財會(huì )人員的管理主要是各分公司的財務(wù)經(jīng)理由企業(yè)財務(wù)部委派,其工資獎金由集團考核發(fā)放,分公司財會(huì )人員按集團的標準任用。以改革會(huì )計核算體制為契機,從嚴定崗,以崗定人,務(wù)必對全公司財會(huì )人員進(jìn)行培訓、調整,使財會(huì )人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)得到普遍提高。
4.統一稅務(wù)管理
一個(gè)企業(yè)由總部負責協(xié)調與稅務(wù)部門(mén)的關(guān)系,對各分公司所得稅、流轉稅進(jìn)行統一管理,對增值稅發(fā)票要做到統一發(fā)放、統一管理,經(jīng)常檢查,隨時(shí)監督,以免出現差錯。
5.事前管理———實(shí)施全面預算管理建立以集團企業(yè)戰略為導向的全面預算管理體制，在預算目標制定、過(guò)程控制、評價(jià)考核等方面形成完整的制度體系。同時(shí)，核定企業(yè)整體資金預算，逐步實(shí)現集團資金管理規范化，提升集團資金調控和監管能力。
6. 事中管理———實(shí)施月度、季度、年度決算管理企業(yè)由于其規模和內部管理層次分支與不同,故采用該事項是完全有必要的。每一月度、季度、年度由企業(yè)高管層發(fā)起，將各個(gè)分公司的財務(wù)流程(進(jìn)賬及支出)及時(shí)清算，并將本企業(yè)實(shí)施進(jìn)程及即將啟動(dòng)的項目與目標通過(guò)分析，迅速做出決斷。
7.事后管理 ———實(shí)施年度績(jì)效考核企業(yè)需要建立一支政治上可靠、業(yè)務(wù)本領(lǐng)過(guò)硬、懂經(jīng)營(yíng)、善管理的財會(huì )隊伍，則必須實(shí)施年度績(jì)效考核。該制度可由總公司發(fā)起，由各個(gè)分公司積極響應，并推薦出為本企業(yè)做出貢獻者或者有優(yōu)異成績(jì)者樹(shù)立為楷模并獎勵之。此外，對每一個(gè)工作單位上的工作人員都要做出相應的績(jì)效考核，使其在今后的工作崗位上，更加敬崗愛(ài)業(yè)，,逐步將財會(huì )人員職業(yè)道德與專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)結合起來(lái),借以發(fā)揮激勵作用。此外,還要注重財會(huì )隊伍后續的業(yè)務(wù)培訓教育工作,著(zhù)力培養一批懂經(jīng)營(yíng)、善管理的一專(zhuān)多能人才,增強財會(huì )人員的活力,進(jìn)一步發(fā)揮財會(huì )的監督職能,加強集團對各公司的管理。
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