勞動(dòng)市場(chǎng)行為理論對人力資源管理

　　論文關(guān)鍵詞:勞動(dòng)市場(chǎng)行為　激勵理論　人力資源

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    論文摘要:勞動(dòng)市場(chǎng)行為理論注重當事人的偏好特征和習慣等對勞動(dòng)市場(chǎng)的影響，強調勞動(dòng)關(guān)系中的互惠、公平、平等和感情因素等，這就要求人力資源管理更加人性化，采取正向激勵，小幅度激勵和更公平的待遇制度。

    行為經(jīng)濟學(xué)和實(shí)驗經(jīng)濟學(xué)研究從現實(shí)的心理特征基礎出發(fā)認為，人的決策并非都是理性的，其風(fēng)險態(tài)度和行為經(jīng)常會(huì )偏離傳統經(jīng)濟理論的最優(yōu)行為模式假設，人在決策過(guò)程中不僅存在直覺(jué)偏差，還存在框架性依賴(lài)偏差，經(jīng)常會(huì )在不同的時(shí)候對同一問(wèn)題做出相互矛盾的選擇。依據這些結論，勞動(dòng)市場(chǎng)行為理論得到了迅速的發(fā)展。該理論指出，勞動(dòng)決策不僅涉及到當事人在勞動(dòng)和閑暇之間的權衡，也涉及到當事人在動(dòng)機和物質(zhì)激勵之間的權衡。當事人在決策時(shí)也不是完全理性的最優(yōu)化行為，而是他們會(huì )運用啟發(fā)式思考，從而形成習慣，這種習‘質(zhì)因素會(huì )影響到激勵效果等。這些研究成果對于改善人力資源管理具有重要的參考價(jià)值。

    一、勞動(dòng)市場(chǎng)行為理論發(fā)現“擠出效應“的存在，要求人力資源管理中應更多地采取精神激勵與正向激勵

    所謂“擠出效應”，是指高強度貨幣激勵或嚴格的處罰會(huì )擠出員工的正常動(dòng)機，導致員工工作的自覺(jué)性下降等，從而弱化了激勵效果。例如，對于一些具有高度成就感和事業(yè)心的員工來(lái)說(shuō)，他們工作的目標并不僅是為了獲得金錢(qián)，當管理者將他的績(jì)效只與貨幣收益完全聯(lián)系起來(lái)，往往會(huì )使他將目標降低為正常完成工作而不是主動(dòng)創(chuàng )新。許多實(shí)驗研究表明，這種擠出效應可能來(lái)自當事人對物質(zhì)激勵和處罰與內在動(dòng)機之間的權衡，如果激勵約束制度過(guò)于嚴格則會(huì )壓縮個(gè)人的自我控制范圍，從而導致員工的自覺(jué)和自尊心理受損，迫使人們弱化所控制的活動(dòng)中的內在動(dòng)機，結果降低了其生產(chǎn)率;反之，如果是對員工的正向精神激勵，就可以使員工感到組織的重視和大家的支持，從而強化員工的自尊心理，提高員工的行動(dòng)自由，進(jìn)而擴大了員工的自覺(jué)心理感受，改進(jìn)了勞動(dòng)生產(chǎn)率。

    同時(shí)，勞動(dòng)市場(chǎng)行為理論的研究還發(fā)現，員工是厭惡損失的，對于同樣一個(gè)任務(wù)，員工接受時(shí)的報價(jià)和放棄時(shí)的報價(jià)不同，他們更在乎失去的東西。同樣數額的一次獎金和罰金，他們對于后者的反應更為強烈。大量的實(shí)驗經(jīng)濟學(xué)和現場(chǎng)數據均證實(shí)了這一點(diǎn)。厭惡損失說(shuō)明員工對現有工作和報酬的關(guān)注，即他們對于解雇、降職及減薪等措施的反應更為敏感，這些措施對員工更容易構成有效約束。因此，員工也傾向于將努力的重點(diǎn)轉向躲避解雇、降職及減薪等事件的出現，甚至為此而不惜采取造假欺騙等手段。

    “擠出效應”與厭惡損失的現象在我國企業(yè)管理中也大量存在。例如，海爾集團的銷(xiāo)售額就成為具有上述效應的強約束制度。根據海爾集團的規定，銷(xiāo)售人員的薪酬、晉升、淘汰完全取決于銷(xiāo)售指標的完成情況所體現出來(lái)的排名。若連續三個(gè)月完不成指標，則職位直接下降一級。若對各個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額進(jìn)行橫向排名，連續三個(gè)月排在最后一名，則就地免職。這樣高強度的貨幣激勵與嚴格處罰相結合，就導致了銷(xiāo)售部門(mén)中“短期行為”盛行，不太關(guān)注網(wǎng)絡(luò )規劃，出現每月月底為了完成銷(xiāo)售額指標而虛開(kāi)發(fā)票的情況等。這說(shuō)明，盡管員工的忠誠、信任、信心、共享與創(chuàng )造力是所有公司都希望得到的，但是僅僅依靠“胡蘿卜加大棒”是無(wú)法得到這些資源的。

    針對“擠出效應”與厭惡損失的不良后果，避免因過(guò)度采取約束政策降低員工的道德水平，勞動(dòng)市場(chǎng)行為理論建議在人力資源管理上更多地采取精神激勵和正向激勵。也就是說(shuō)，一方面要重視以成就、認可、責任為中心的精神激勵，增加員工的事業(yè)心和自豪感;另一方面要多采取正向激勵，即用獎勵而不是懲罰的方式來(lái)評價(jià)員工的行為與經(jīng)營(yíng)績(jì)效，用正面表?yè)P而不是批評處罰來(lái)促進(jìn)員工努力。大量的事實(shí)也證明，精神激勵與正向激勵不僅能夠增強員工的努力程度，而且還能夠有效提高員工的忠誠度，降低員工的流動(dòng)率。例如在一個(gè)員工流動(dòng)率僅為2.5%(同類(lèi)財政機構的流動(dòng)率高達20%)的HDFC公司中，員工談到人們留在該公司不僅是因為公司很開(kāi)放，你有機會(huì )參與到公司的決策中，洞察到商業(yè)的本質(zhì);更重要的是，你在做事時(shí)，會(huì )更加有熱情和自豪感。

    二、勞動(dòng)市場(chǎng)行為理論發(fā)現員工會(huì )對變化產(chǎn)生惰性.因此人力資源管理應采取相對小幅度的激勵制度

    勞動(dòng)市場(chǎng)行為理論研究表明，員工經(jīng)常拒絕對變化的認識，面對可能的變化會(huì )產(chǎn)生惰性。例如一個(gè)員工原先的報酬水平是1 000元/月，現提高到3 000元l月，那么一開(kāi)始員工積極性會(huì )很高，但時(shí)間一長(cháng)，員工習慣了這一收人水平，則提高收人政策就失效了。這說(shuō)明，習慣和惰性的存在導致一次性激勵政策僅僅具有暫時(shí)的效果。出現這一現象具有特定的心理與行為方面的原因。因為人們通常會(huì )努力適應一個(gè)新環(huán)境和新規則，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，這些新規則就會(huì )轉變成為習慣成為員工行事的依據。這種習慣通常會(huì )扭曲員工的客觀(guān)判斷，形成特定的心智模式和未來(lái)預期。當提出一項新的激勵規則時(shí)，員工通常會(huì )修改原來(lái)的習慣來(lái)評估和決策，但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，員工又會(huì )形成新的習慣和心智模式，激勵的效果就開(kāi)始減退。
  事實(shí)上，許多企業(yè)在人力資源管理中由于未能認識到員工對變化產(chǎn)生的惰性，也因此設計了低效的激勵機制。例如，一些企業(yè)對表現突出的員工進(jìn)行越級提升，可是當新的職位對這些員工的吸引力下降而又未能獲得更高職位，他們通常會(huì )“跳槽”離去。再如，企業(yè)將一大筆獎金一次性向員工發(fā)放，雖然剛開(kāi)始員工反應強烈，但當等不到下一筆獎金時(shí)，一些員工就開(kāi)始抱怨了。

    如何化解員工對變化的惰性呢，行為經(jīng)濟學(xué)建議人力資源管理應該采取持續的相對小幅度的激勵制度。也就是說(shuō)，通過(guò)將一次高強度的激勵“化整為零”形成數次的連續激勵。例如，在晉升職務(wù)時(shí)，實(shí)行逐級快速提升;在改變工資時(shí)，采取分期小額增加;在發(fā)放獎金時(shí)，采取隔期少量的方式。這就要求人力資源管理在制度設計上不僅關(guān)注總量狀況，而且還應該關(guān)注各種激勵措施在時(shí)間結構上的分布。

    采取相對小幅度的激勵制度也需要人力資源管理部門(mén)做大量深入細致的工作。一是應通過(guò)調查了解員工的激勵反應周期、員工的最低激勵水平等。二是統籌考慮員工的各項激勵措施，評價(jià)其時(shí)間結構與激勵效果的狀況。三是改革激勵制度，實(shí)行新的持續小幅度激勵措施并根據其反饋信息進(jìn)行修改完善。

    三、勞動(dòng)市場(chǎng)行為理論發(fā)現不公平感會(huì )導致員工道德水平下降，要求人力資源管理重視員工對報酬制度的認同

    行為經(jīng)濟學(xué)研究顯示，人們對于公平感等價(jià)值觀(guān)是非常重視的。具體到企業(yè)組織內部，報酬制度的設計要貫徹公平和互惠原則，如果內部報酬結構不公平、不透明，對于人力資本比較重要的員工來(lái)說(shuō)，其道德水平就會(huì )下降。例如，一名會(huì )計專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生在一家大公司中得到月薪2 950元的工作，在一年的工作中，這名會(huì )計自己對待遇很滿(mǎn)意，而她的工作表現也令雇主滿(mǎn)意。但是當公司以3 200元的工資雇傭了另一位大學(xué)畢業(yè)生后，這名會(huì )計就開(kāi)始抱怨和憤怒了。這種現象的存在說(shuō)明，員工的道德水平很大程度上取決于他感覺(jué)到公司的道德水平如何。

    2以刃年由美國一個(gè)組織對32個(gè)國家的員工進(jìn)行的調查表明，公平性(包括公平報酬)、關(guān)心員工、相信員工是影響員工對組織做出貢獻的首要因素。調查還表明，員工將這幾項列為雇主最應考慮的。一些調查研究還發(fā)現，員工們如果相信他們的主管能夠一視同仁地對待他們，而且公司的運行也順利，他們可能會(huì )更加努力地工作(往往超過(guò)工作本身的要求)來(lái)使公司獲益。當員工們感覺(jué)到公司的高層領(lǐng)導有很高的聲譽(yù)及一套完整的道德價(jià)值觀(guān)，他們就會(huì )感到自豪及集體榮譽(yù)感。員工尋找誠實(shí)、高素質(zhì)、有領(lǐng)導才能的老板，他們判斷主管是否值得信任是通過(guò)主管的行為是否誠實(shí)可靠，為人是否正直，是否有道德準則并且是否愿意相信別人。員工們在一個(gè)相互信任和尊重的環(huán)境里會(huì )資源共享、彼此學(xué)習。相反，過(guò)低的信任度阻礙知識的流動(dòng)。一個(gè)團隊的成員彼此有了信任和信心就會(huì )分享信息資源。在有價(jià)值工作中的信任、幫助與公平是與高水平的集體創(chuàng )造性緊密相連的。

    顯然，從事某項工作的人如果感到他們的勞動(dòng)得到了公平的回報，就不會(huì )想尋找其他的工作機會(huì )。Sealed Ai:公司就是這樣一個(gè)例子，公司過(guò)低的人員流動(dòng)率反映了公司員工對于自己工作及公司的態(tài)度。一位拒絕了另一家公司高薪聘請的員工是這樣回答的:“我不是一個(gè)不適應變化的人，相反，我喜歡改變并且能夠很好地適應它，Sealed Air公司不僅僅給予了我金錢(qián)，在這里我能夠發(fā)展。”

    因此對于人力資源管理來(lái)說(shuō)，通過(guò)企業(yè)文化和公平的報酬制度來(lái)獲得員工的認同，形成員工的組織自豪感，提高員工的自我滿(mǎn)足水平就成為一項重要的任務(wù)。具體來(lái)說(shuō)，一是要維持一個(gè)相對的名義工資剛性，以避免損失厭惡和貨幣幻覺(jué)的員工降低其道德水平。二是由于公開(kāi)工資政策具有增加員工知情權等重大作用，應該實(shí)行公開(kāi)工資政策。三是采取相對公平的待遇制度。包括在公司內部實(shí)行全球性統一的工資制度;根據生活水準、風(fēng)險大小、生活環(huán)境好壞等因素調整工資和補貼水平。四是在報酬制度的制定上應廣泛聽(tīng)取各級員工的意見(jiàn)，采取大多數認同的較為公平的方案。五是人力資源管理應結合企業(yè)文化建設，促進(jìn)員工對公司報酬制度的認同和支持。

    總之，勞動(dòng)市場(chǎng)行為理論更注重員工的偏好特征和習慣等對勞動(dòng)市場(chǎng)的影響，注重勞動(dòng)關(guān)系中的互惠、公平、平等和感情因素，這就使得行為經(jīng)濟學(xué)中的勞動(dòng)市場(chǎng)政策是人性化的，是注重精神激勵、正向激勵與公平激勵的，而不像主流經(jīng)濟學(xué)那樣只重視貨幣激勵和約束制度的調整。

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