民營(yíng)企業(yè)供應鏈庫存管理對策論文
1.供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理模式
根據供應鏈中的庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式：
1.1傳統庫存管理模式
各節點(diǎn)企業(yè)的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個(gè)部門(mén)都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動(dòng)的靜態(tài)單級管理庫存的方式。
1.2聯(lián)合庫存管理（JMI，JointManagedInventory）模式
JMI模式是一種基于協(xié)調中心的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點(diǎn)企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip（牛鞭）”效應，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調供應鏈節點(diǎn)企業(yè)同時(shí)參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過(guò)程中的每個(gè)庫存管理者都能從相互的協(xié)調性來(lái)考慮問(wèn)題，保證供應鏈相鄰兩節點(diǎn)之間的庫存管理實(shí)體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營(yíng)過(guò)程，而是供需的連接紐帶和協(xié)調中心。
1.3供應商管理庫存（VMI，VendorManagedInventory）模式
VMI模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。它以系統的、集成的思想管理庫存，使供應鏈系統能夠同步化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進(jìn)行計劃與管理，在一個(gè)共同的框架協(xié)議下以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來(lái)管理庫存，由供應商代理分銷(xiāo)商或批發(fā)商行使庫存決策的權力，并通過(guò)對該框架協(xié)議經(jīng)常性的監督和修正使庫存管理得到持續的改進(jìn)。
1.4協(xié)同式供應鏈庫存管理（CPFR，CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）模式
CPFR是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術(shù)，建立在JMI和VMI的最佳分級實(shí)踐基礎上，同時(shí)拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點(diǎn)，能同時(shí)降低分銷(xiāo)商的存貨量，增加供應商的銷(xiāo)售量。它應用一系列處理過(guò)程和技術(shù)模型，覆蓋整個(gè)供應鏈合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善分銷(xiāo)商和供應商的伙伴關(guān)系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的目的。
2.各種庫存管理模式的比較及其應用缺陷
2.1傳統庫存管理模式在中小民營(yíng)企業(yè)中的應用缺陷
傳統的庫存管理模式由于中小民營(yíng)企業(yè)各自為政，缺乏有效的協(xié)調和溝通，供應鏈末端極少的客戶(hù)需求可能因為“牛鞭效應”，呈幾何級數放大成為供應鏈始端非�？捎^(guān)的原材料庫存。這一方面，是實(shí)力弱小的供應鏈始端的中小民營(yíng)企業(yè)所無(wú)力承受的；而另一方面，供應鏈始端原材料成本（這可能包括資金占用成本、庫存管理成本、原材料陳舊成本等）的增加，又會(huì )逐級傳遞到供應鏈末端，并最終導致供應鏈末端的中小民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力下降。同時(shí)，這也是對社會(huì )資源的極大浪費。
2.2JMI庫存管理模式在中小民營(yíng)企業(yè)中的應用缺陷
由于缺乏誠信經(jīng)營(yíng)的合作基礎、缺乏統一運作的協(xié)調基準、缺乏信息共享的兼容機理，聯(lián)合管理庫存對于實(shí)力規模相差無(wú)幾、在供應鏈上一般處于同等地位的中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是流于形式、無(wú)疾而終。更何況，中小民營(yíng)企業(yè)往往是處于市場(chǎng)充分競爭的行業(yè)之中。無(wú)論是供應鏈的上游企業(yè)還是下游企業(yè)，為數眾多的合作選擇和瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境也難以讓任何兩家中小民營(yíng)企業(yè)保持長(cháng)期的、唯一的戰略伙伴關(guān)系。
2.3VMI庫存管理模式在中小民營(yíng)企業(yè)中的應用缺陷
目前，VM（I供應商管理庫存）模式已經(jīng)成為一個(gè)非常流行的供應鏈協(xié)調機制。它最主要的優(yōu)勢是取代不可靠的預測，改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)，減少需求的不確定性，減少安全庫存，減少事務(wù)處理，把需方和供方捆綁在一起，共享數據。但是，VMI也有一些必要條件，比如只適用于重復性生產(chǎn)；一種物料只有一個(gè)供應商；需要嚴格的保密協(xié)議和商業(yè)誠信等。而且，一方面供應商可能會(huì )因為決策過(guò)程缺乏足夠的協(xié)商，為此付出較高的庫存代價(jià)；另一方面，制造商也可能因為供應商的唯一性，從而面臨因為不確定因素所帶來(lái)的供應鏈中斷的巨大風(fēng)險。最近的一個(gè)典型范例就是日本大地震后，受日本汽車(chē)零部件供應中斷的影響，日本本土車(chē)企及歐美車(chē)企紛紛作出了停產(chǎn)計劃。在歐洲，歐寶品牌于3月21日停產(chǎn)一天；日產(chǎn)汽車(chē)英國桑德蘭工廠(chǎng)則停工三天；雷諾三星韓國釜山工廠(chǎng)的產(chǎn)量也將削減15%-20%。正是零部件供應商的唯一性，汽車(chē)制造商很難在短期內找到替代者。比如全球78%的鋰離子電池電極材料由日本企業(yè)供應，幾乎全部的LCD顯示器偏光片保護膜和大量高科技電子元器件的生產(chǎn)被日本企業(yè)控制。據此，全球性汽車(chē)市場(chǎng)調研機構IHS公布的報告指出，預計到今年3月末，全球汽車(chē)產(chǎn)量將降低60萬(wàn)輛。地震兩個(gè)月后，全球汽車(chē)產(chǎn)量將下降30%。
2.4CPFR庫存管理模式在中小民營(yíng)企業(yè)中的應用缺陷
中小企業(yè)選擇協(xié)同式供應鏈的方式，既可獲得供應鏈帶來(lái)的協(xié)同競爭優(yōu)勢，也可維護自身的相對獨立性。但是，中小企業(yè)因其自身的特點(diǎn)，對外界擾動(dòng)所產(chǎn)生的反應程度一般要大于實(shí)力和規模大的企業(yè)。因此，在外部市場(chǎng)環(huán)境干擾和內部不同利益主體間目標沖突的雙重作用下，中小企業(yè)在供應鏈協(xié)同中的復雜性將表現出特有的不確定性、混沌性、多層次、多功能、波動(dòng)性、非線(xiàn)性和涌現性。從而，使得整個(gè)供應鏈協(xié)同的復雜度及難度都增加了。而且，即使在協(xié)同式供應鏈中，也可能存在明顯強勢的企業(yè)，短期利益的驅動(dòng)也可能使得該企業(yè)機會(huì )主義行為抬頭，從而會(huì )影響協(xié)同式供應鏈的穩定性。但若供應鏈中沒(méi)有明顯強勢的企業(yè)，則該供應鏈可能面臨總體較弱的局面，在和有強勢企業(yè)在內的供應鏈抗衡時(shí)又缺乏優(yōu)勢。
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