經(jīng)濟全球化下的跨文化營(yíng)銷(xiāo)管理策略

　　摘要：在經(jīng)濟全球化的時(shí)代，衡量企業(yè)成功與否的標準就是國際市場(chǎng)占有率。在金融危機背景下，全球營(yíng)銷(xiāo)仍是大勢所趨。而要進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)就是要滿(mǎn)足全球處于不同環(huán)境中的目標顧客的需求，由此導致的跨文化沖突不可避免產(chǎn)生，探討營(yíng)銷(xiāo)中的跨文化管理策略就成為當前一個(gè)現實(shí)且緊迫的課題。文章試圖從跨文化管理產(chǎn)生的必然性出發(fā)，深挖文化沖突的深層誘因及負面性，最終于求有效的跨文化管理策略。

　　關(guān)鍵詞：全球營(yíng)銷(xiāo);跨文化管理;文化沖突：管理策略

　　隨著(zhù)經(jīng)濟全球化時(shí)代的來(lái)臨，全球競爭與相互依賴(lài)的全球經(jīng)濟，將各個(gè)國家與商業(yè)組織強制地擺到同一個(gè)競爭舞臺。在金融危機背景下，各國的相互依賴(lài)程度更為緊密，商機和挑戰同時(shí)存在于全球不同地點(diǎn)。在此情勢下，不論是外資企業(yè)涌人中國，還是中國企業(yè)參與國際循環(huán)，都不可避免地對同一重要課題產(chǎn)生困惑：營(yíng)銷(xiāo)中如何建立新型的企業(yè)文化，以避免文化沖突?本文就營(yíng)銷(xiāo)中的跨文化管理策略咯進(jìn)行探討。

　　一、跨文化管理：全球營(yíng)銷(xiāo)背景下的必然

　　(一)全球營(yíng)銷(xiāo)仍是大勢所趨。全球營(yíng)銷(xiāo)是指為了實(shí)現公司整體目標而集中組織資源，選擇、開(kāi)發(fā)國內與國外營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )的過(guò)程，它處于一般國際營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展的高級階段。其特點(diǎn)是淡化了國家的界限，模糊了本國市場(chǎng)和外國市場(chǎng)，強調各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標準化的辯各來(lái)服務(wù)于全球的目櫪璐。 如今的時(shí)代，全球化已成為不容忽視的現實(shí)。衡量企業(yè)(業(yè)績(jì))成功與否的標準只有一個(gè)：國際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝。從這個(gè)意義上講，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國家的內部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國家的內部消費者，所有的一切都是世界的，是沒(méi)有國界的。企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功。

　　(二)文化與跨文化管理實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，就是要滿(mǎn)足全球消費者的需求，而全球的目標頤客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的語(yǔ)言不同、風(fēng)俗習慣不同、各國歷史不同導致的民族感情的不同、經(jīng)濟發(fā)展誰(shuí)水以及宗教信仰和家庭構成等不同，從而導致購買(mǎi)模式、生活方式等的不同。這些千差萬(wàn)別的不同，歸根到底，主要緣于各國的文化環(huán)境不同。

　　何謂文化?英國文化人類(lèi)學(xué)的奠基人愛(ài)德華·泰勒在1871年出版的《原始文化》一書(shū)中將其表述為：“文化是一個(gè)復合整體，包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習俗，以及人類(lèi)在社會(huì )中所獲得的一切能力與習慣。”并認為，文化是探索人的思維和行為法則的最為適宜的主題。因此，文化是跨文化管理研究的切入點(diǎn)。

　　在跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來(lái)自不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統差距越大，所需求解決的問(wèn)題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀(guān)點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒(méi)有效果。”因此，進(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)管理的核心任務(wù)。

　　二、跨文化沖突的深層誘因及負面影響

　　(一)跨文化沖突產(chǎn)生的特征和原因分析

　　1、跨文化沖突的特征。在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，跨國公司由于加入了另一種文化的觀(guān)念，勢必會(huì )造成文化沖突(Culture shock)�？缥幕瘺_突的特征有：(1)非線(xiàn)性。不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現出錯綜復雜的狀態(tài)。(2)間接性。文化沖突—般都在心理、情感、思想觀(guān)念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結果是人們在不知不覺(jué)中發(fā)生變化，且這種變化通過(guò)較長(cháng)時(shí)間才能表現出來(lái)。(3)內在性。文化是以思想觀(guān)念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀(guān)念的沖突上。(4)交融性。文化沖突與文化交融始終相伴相隨。

　　2、跨文化沖突產(chǎn)生的原因。(1)種族優(yōu)越感。指認定一種族優(yōu)越于其他種族，認為自己的文化價(jià)值體系較其他優(yōu)越。不同文化背景的工作者，在價(jià)值觀(guān)、態(tài)度、行為都存在差異，如果一位跨國公司的管理者自認為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)越，堅持以自我為中心的管理方式對待與自己不同文化價(jià)值體系的員工，必然會(huì )導致管理上的失敗，甚至遭到抵制。精明的跨國公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。(2)溝通誤會(huì )。溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過(guò)程。由于語(yǔ)言或非語(yǔ)言障礙的存在，人們對時(shí)空、習俗、價(jià)值觀(guān)等的認識也有所不同，充分溝通往往有一定制度。就算有了翻譯服務(wù)，這種雙向交流往，莊只是在字面層次上的溝通，無(wú)法進(jìn)入因當地長(cháng)期以來(lái)生游和風(fēng)俗習慣積累所隱藏的內涵，結果雖然是溝通了，但只有某些程度的了解，甚至誤解。例如：西班牙人將百威啤酒(BUD WEISER)翻譯成“啤酒國王”，使用了“CERVEZA”這個(gè)詞，可是啤酒(CERVEZA)在西班牙語(yǔ)中是一個(gè)陰性名詞，因而翻譯的結果是“啤酒女王”。(3)行為習慣差異。不同文化的工作者由于行為習慣的不同，在工作中易產(chǎn)生矛盾與沖突。例如“飯局”在中國習慣與生意聯(lián)系在一起，而西方則習慣于將 “吃飯”當成社交活動(dòng)形式。有一次美國合作廠(chǎng)商邀請中國代表團談判一項技術(shù)引進(jìn)的項目，早上談完卻沒(méi)有安排午宴，只是安排晚宴招待代表團，導致中方代表團認為美方公司太小氣而不滿(mǎn)。(4)不同的感性認識。感性認識是通過(guò)感覺(jué)器官對客觀(guān)事物局部、現象和外在的認識。一個(gè)人獨特的感性認識是在自己特殊文化背景中通過(guò)親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來(lái)的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。如黑色對于日本人而言，代表著(zhù)莊嚴高貴，日本人常常用黑色;但中國人卻常常避諱，因為在中國，黑色代表不吉利與死亡。(5)情感抵觸。情感沖突是跨國公司內部來(lái)自不同國家的工作成員彼此在情感上抵觸或敵意而形成的一種沖突。也就是成員間由于無(wú)法理解文化差異所帶來(lái)的偏見(jiàn)與主觀(guān)的認知，產(chǎn)生在人際關(guān)系中個(gè)體或不同群體間的斗爭，尤其以種族背景為相互攻擊的對象，直接沖擊跨國公司的團隊凝聚力和工作斗志。

　　(二)跨文化沖突帶來(lái)的負面影響

　　1、影響了跨國公司管理者與當地員工間的和諧關(guān)系。作為跨國公司的管理者，對公司當地員工，不僅要懂得如何“管”，還得知曉如何“理”。如果跨國公司管理者不信任當地工人，就會(huì )使管理者和職工間的關(guān)系更加疏遠和社會(huì )距離的增加，就會(huì )影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會(huì )采取非理性的行動(dòng)，加劇雙方的誤會(huì )和矛盾。

　　2、導致組織機構的低效率和市場(chǎng)機會(huì )的喪失。隨著(zhù)跨國公司經(jīng)營(yíng)區位和員工國籍的多元化，不同文化背景的員工之間就會(huì )采取不同的行為方式，這種日益增多的文化沖突表現在公司的內部管理上，就是人們不同的價(jià)值觀(guān)、不同的生活目標和行為規范必然導致管理費用的增大，增加組織協(xié)調的難度，甚至造成組織機構低效率運轉。表現在外部經(jīng)營(yíng)中，由于文化沖突的存在，使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場(chǎng)競爭，競爭中處于被動(dòng)地位，甚至有可能喪失許多大好的市場(chǎng)機會(huì )。

　　3、使跨國公司全球戰略的實(shí)施陷入困境。作為跨國公司，要在世界范圍內增強全球競爭力，從戰略角度考慮必須要從一般的市場(chǎng)戰略到資源戰略直至向全球戰略轉變。而要保證全球戰略的實(shí)施，跨國公司必須具有相當的規模，以全球性的組織機構和科學(xué)的管理體系作為載體。但是，目前大多數跨國公司普遍采取矩陣式的組織機構，由于文化沖突和缺乏集體意識，導致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門(mén)職責不分，相互爭奪地盤(pán)，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結構復雜，運轉不靈，反應遲鈍，大大不利于全球戰略的實(shí)施。

　　三、跨文化營(yíng)銷(xiāo)的管理策略

　　(一)正確的跨文化管理觀(guān)念的樹(shù)立是首位跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，既表現為不同文化間的沖突或離散過(guò)程，又表現為不同文化間的交匯或融合。一個(gè)真正的跨文化營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)，應該能夠利用并且明確估計出文化多樣性的價(jià)值，而不僅僅是包容這種多樣性。文化沖突既是跨文化營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入的障礙，也是競爭優(yōu)勢的源泉。

　　(二)跨文化管理策略的選擇是重點(diǎn)

　　1、文化適應策略。文化適應策略是跨文化管理中最基礎的策略。所謂文化適應，是指跨文化營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在制定營(yíng)銷(xiāo)戰略、決策時(shí)，充分考慮目標市場(chǎng)的文化特質(zhì)。絕對尊重當地的文化傳統、習俗、宗教禁忌順應目標市場(chǎng)的需求，將產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)人員、促銷(xiāo)手段等最大限度的本地化的一種營(yíng)銷(xiāo)模式。在開(kāi)發(fā)國文化開(kāi)放性弱，變動(dòng)性小，文化的對應性差及企業(yè)本身較弱小的情況下多采用此種策略。

　　2、文化相容策略。文化相容習慣上稱(chēng)之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開(kāi)發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和開(kāi)發(fā)國文化之間雖然存在著(zhù)巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。美國的肯德基在中國的巨大成功可以說(shuō)是運用跨文化優(yōu)勢，實(shí)現跨文化管理成功的典范。

　　3、文化規避策略。這是當母國的文化與開(kāi)發(fā)國文化之間存在著(zhù)巨大的不同，母國的文化雖然在整個(gè)子公司的運作中占了主體，可又無(wú)法忽視或冷落開(kāi)發(fā)國文化存在的時(shí)候，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。

　　4、文化創(chuàng )新策略。它是指母公司的企業(yè)文化與國外分公司當地的文化進(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。因為從全世界角度衡量，一國或一地區文化的優(yōu)劣是難以界定清的，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既保留母公司企業(yè)文化內涵，又能適應國外文化環(huán)境，從而體現跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　5、文化變遷策略。它是指利用母國強大的文化優(yōu)勢，抓住開(kāi)發(fā)國文化變遷的時(shí)機，使開(kāi)發(fā)國文化順應自身的需要發(fā)生一定程度的變化，營(yíng)造新的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，創(chuàng )造出新的消費需求。從可口可樂(lè )、麥當勞、必勝客這些美國企業(yè)對中國快餐市場(chǎng)的沖擊，我們就可以看到文化變遷力量之巨大。相對而言，在開(kāi)放性比較大，文化對應性比較強，亞文化類(lèi)型比較多的國家較易于采用這種文化變遷的營(yíng)銷(xiāo)策略。

　　(三)跨文化培訓是實(shí)施管理策略的有效途徑

　　在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓，而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來(lái)講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員工進(jìn)行文化敏感性訓練。這種訓練的目的是加強人們對不同文化環(huán)境的反應和適應能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。

　　跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語(yǔ)言學(xué)習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環(huán)境模擬等。其具體做法包括將具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的文化培訓、實(shí)地考察、情景對話(huà)、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。

　　進(jìn)行跨文化培訓的目的是為了減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環(huán)境并發(fā)揮正常作用;促進(jìn)當地員工對公司經(jīng)營(yíng)理念及習慣做法的理解，維持組織內良好穩定的人際關(guān)系;保持企業(yè)內信息的暢通及決策過(guò)程的效率，加強團隊協(xié)作精神與公司的凝聚力。公司花錢(qián)或提供培訓，不僅是對業(yè)績(jì)出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長(cháng)期發(fā)展的誠意。

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