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創(chuàng )新者的窘境讀書(shū)筆記內容簡(jiǎn)介
當認真看完一本名著(zhù)后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，讓我們好好寫(xiě)份讀書(shū)筆記，把你的收獲和感想記錄下來(lái)吧。那要怎么寫(xiě)好讀書(shū)筆記呢？以下是小編收集整理的創(chuàng )新者的窘境讀書(shū)筆記內容簡(jiǎn)介，希望能夠幫助到大家。
《創(chuàng )新者的窘境》初版于2010年，伴隨著(zhù)全球迅速變幻的世界，許多曾經(jīng)叱詫風(fēng)云的企業(yè)，面臨新技術(shù)、新市場(chǎng)的沖擊，甚至最終慘遭被淘汰。究其原因，是因為這些企業(yè)陷入了一種自我管理認知的傳統思維觀(guān)念中。本書(shū)中作者通過(guò)分析計算機、汽車(chē)、鋼鐵等多個(gè)行業(yè)的創(chuàng )新模式，一針見(jiàn)血地指出，良好的管理是導致這些企業(yè)衰敗的原因，通過(guò)一些具有行業(yè)領(lǐng)導地位的公司的成敗的經(jīng)驗教訓，并提出了抓住破壞性創(chuàng )新現象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或將會(huì )經(jīng)歷的變化，指導大家積極面對并取得成功。作者通過(guò)《創(chuàng )新者的窘境》一書(shū)的闡述，幫助啟發(fā)和鼓勵讀者對生活現狀的思考反思，進(jìn)而發(fā)現如何在今天的許多行業(yè)內得到展現，以及這些發(fā)現對未來(lái)發(fā)展具有深層蘊意。
《創(chuàng )新者的窘境》全書(shū)總共十一個(gè)章節，分為兩個(gè)部分，第一部分，包括第一章~第四章。在第一部分中，作者通過(guò)對磁盤(pán)、閃存技術(shù)、挖掘機、小鋼廠(chǎng)的典型案例分析，構建起一個(gè)“失敗分析框架”，深入分析了為什么了不起的企業(yè)卻可以做出的可靠決策，相反大型企業(yè)卻有慘遭淘汰的命運。在這幾章中，作者真實(shí)地反映了一個(gè)創(chuàng )新者的困難處境，即管理層所做出的看似合乎邏輯和強有力的決策，盡管短期內可以幫助企業(yè)取得成功，獲得豐厚的利潤，然而恰恰也正是這些決策，卻可能會(huì )讓大型企業(yè)失去市場(chǎng)領(lǐng)先地位，喪失變革的契機。
通過(guò)第一部分的闡述，作者給讀者描繪了一幅“創(chuàng )新者的窘境”的畫(huà)卷，試圖解決這一難題，作者開(kāi)始了第二部分的敘述。第二部分包括第五章～第十一章，基于對新技術(shù)導致成功企業(yè)衰落的原因和條件的理解，在這一部分中作者提出了解決“創(chuàng )新者的窘境”難題的管理方案，即企業(yè)負責人如何既要保證企業(yè)短期內的健康運行，又要保證企業(yè)在新技術(shù)、新市場(chǎng)的引領(lǐng)下，繼續擁有突破性的技術(shù)進(jìn)展。
作者通過(guò)敘述在新技術(shù)、新市場(chǎng)變革時(shí)面臨轉型的企業(yè)，給讀者詳細分析了公司無(wú)法保持其在各自行業(yè)中領(lǐng)先地位的原因，告訴讀者那些精于管理著(zhù)稱(chēng)的公司，盡管是大多數經(jīng)理們羨慕并盡力效仿的公司，是以很強的創(chuàng )新和執行能力聞名的公司，但這些公司在新技術(shù)、新市場(chǎng)變革中卻往往陷入一種“延續性創(chuàng )新”的變革中，遵循過(guò)往成功的履歷，延續曾經(jīng)的經(jīng)驗，盲目遵從客戶(hù)、市場(chǎng)的需求，卻錯過(guò)了新技術(shù)、新市場(chǎng)更新迭代發(fā)展的新需求。作者分析到，一味遵從大企業(yè)規范的要求，作為“跟隨者”依然容易被市場(chǎng)淘汰。
基于此作者提出了“破壞性創(chuàng )新”，何時(shí)不應盲從客戶(hù)，何時(shí)應投資性能較低、利潤空間較小的產(chǎn)品，何時(shí)需舍棄看似規模更大、利潤更高的市場(chǎng)，進(jìn)而發(fā)展為細分市場(chǎng)。
圖書(shū)簡(jiǎn)介
本書(shū)分析了計算機、汽車(chē)、鋼鐵等行業(yè)的創(chuàng )新模式，一針見(jiàn)血地指出，良好的管理是導致這些企業(yè)衰敗的原因，通過(guò)一些具有行業(yè)領(lǐng)導地位的公司的成敗的經(jīng)驗教訓，書(shū)中提出了抓住破壞性創(chuàng )新現象的一些原則，旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或將會(huì )經(jīng)歷的變化，指導大家積極面對并取得成功。
所獲榮譽(yù)
被譽(yù)為：20世紀最有影響的20本商業(yè)書(shū)籍之一
最佳商業(yè)類(lèi)出版著(zhù)作“全球商業(yè)書(shū)籍獎”(Global Business Book Award)
“布茲艾倫與漢彌爾頓年度最佳商業(yè)類(lèi)書(shū)籍獎”(Booz Allen and Hamilton Award)
在這本書(shū)中，克里斯坦森提出了“破壞性(Disruptive)技術(shù)”的概念，成為為數不多的高科技領(lǐng)域核心的“元問(wèn)題”之一。
內容簡(jiǎn)介
在第一部分中，作者運用大量的典型材料構建起一個(gè)“失敗分析框架”，在此基礎之上，深入分析了為什么了不起的經(jīng)理人員所做出的可靠決策，卻有可能導致企業(yè) 衰落。這幾章中所描繪的圖景，真實(shí)地反映了一個(gè)創(chuàng )新者的兩難困境：管理層所做出的合乎邏輯的和強有力的決策，對企業(yè)的成功是至關(guān)重要的，然而也正是這些決 策可能會(huì )成為他們失去領(lǐng)先地位的原因。
第二部分，包括第五章～第十章，試圖解決這一難題�；趯π录夹g(shù)導致成功企業(yè)衰落的原因和條件的理解，本書(shū)提出了解決這一難題的管理方案——公司主管人員如何同時(shí)做好兩件事情：
一方面是要保證企業(yè)近期內的健康運行；另一方面，還要動(dòng)員足夠多的資源，關(guān)注那些最終可能導致企業(yè)走下坡路的突破性的技術(shù)進(jìn)展。
本書(shū)講述的是在面對某些類(lèi)型的市場(chǎng)和技術(shù)變化時(shí)，公司無(wú)法保持其在各自行業(yè)中領(lǐng)先地位的原因。這里所講的并不是任何一般的公司，而是那些以精于管理著(zhù)稱(chēng)的公司。它們是大多數經(jīng)理們羨慕并盡力效仿的公司，是以很強的創(chuàng )新和執行能力聞名的公司。這些公司無(wú)法回避困境，但也可能走出困境。
在這本書(shū)中，作者向我們展示了本田SuperCub摩托車(chē)技術(shù)、英特爾公司8088芯片和水力開(kāi)鑿機的共同之處。這些新技術(shù)都在他們各自的領(lǐng)域重新定義了競爭的前景。這個(gè)兩難境地的核心是，一個(gè)成功的公司，如何保證它的產(chǎn)品不會(huì )被新的技術(shù)擠出市場(chǎng)。
作者指出就算經(jīng)營(yíng)最好的公司，盡管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開(kāi)發(fā)新技術(shù)，但都可能被任何新產(chǎn)業(yè)所影響而導致失敗。[2]
作者簡(jiǎn)介
1997年，當《創(chuàng )新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma： When New Technologies Cause Great Firm to Fail)英文版出版時(shí)，克萊頓克里斯坦森僅僅是哈佛商學(xué)院的助理教授，而此書(shū)一出，就此確立了他在創(chuàng )新技術(shù)管理領(lǐng)域的地位。[2]
理論思想
我們如果想掌握克萊頓克里斯坦森的思想，必須正確理解以下幾個(gè)問(wèn)題：
第一，掌握突破性創(chuàng )新的規律。
克萊頓克里斯坦森在其代表作中主要是區分了兩種創(chuàng )新：持續性創(chuàng )新(sustaining innovation)和突破性創(chuàng )新 (disruptive innovation)。這一區別，不同于傳統的根本創(chuàng )新(radical innovation)和漸進(jìn)創(chuàng )新(incremental innovation)之間的區別，它不是著(zhù)眼于技術(shù)變遷本身，而是著(zhù)眼于人們所謂的、或者用克萊頓克里斯坦森的話(huà)來(lái)說(shuō)企業(yè)的“價(jià)值體系的變化”，即人們用以評價(jià)產(chǎn)品的標準的變化。沒(méi)有預測到這種變化的競爭者將會(huì )失敗。
既然良好的管理實(shí)踐，竟然也可能會(huì )導致成功的企業(yè)在面臨突破性技術(shù)變化時(shí)衰敗，那么，那些解決企業(yè)問(wèn)題的常規方案——比如：計劃更周詳、工作更努力、更符合客戶(hù)的要求、具備更長(cháng)遠的眼光等等 ——所有這些，也都可能會(huì )使問(wèn)題更加惡化�？煽康膱绦�、緊跟市場(chǎng)的脈搏、全面質(zhì)量管理以及流程再造等，也同樣于事無(wú)補。毋庸諱言，對于那些培養未來(lái)管理者的教師們來(lái)說(shuō)，這可算是令人左右為難的消息了�！皠�(chuàng )新者的困境”使許多大公司的管理人員陷入恐慌�？巳R頓克里斯坦森可以證明，新興公司如果掌握了某種能打破現存 經(jīng)濟模式的新發(fā)明，就可以打敗幾乎任何一家大公司：無(wú)論是70年代發(fā)明微處理器的英特爾公司、還是90年代掌握重新利用金屬廢料方法的紐科公司都證明了這 一點(diǎn)。不僅如此，他還預言，那些德高望重的公司注定要走向滅亡，因為它們一直在做被認為應該做的事情：取悅于最有價(jià)值的顧客。而且，它們似乎別無(wú)選擇。
盡管對付突破性技術(shù)的方案，不可能在良好管理的標準工具箱里找到，但實(shí)際上，對付這一挑戰的明智的方法還是有的。每種行業(yè)中的任何企業(yè)都是在某種力量的支配下運行的，這種可以稱(chēng)為“組織性質(zhì)的規律”的力量嚴格限定了一個(gè)企業(yè)什么能做什么不能做。當企業(yè)的管理人員完全被這些力量所控制時(shí)，他們在面臨突破性技術(shù)時(shí)就可能把企業(yè)搞砸了。
打個(gè)比方，古人曾將羽毛做成的翅膀綁在雙臂上，然后從高處跳下，用盡全力煽動(dòng)翅膀企圖飛起來(lái)，結果無(wú)一例外地失敗了。盡管他們有自己的夢(mèng)想并為此付出了艱苦的努 力，但他們是在同不可抗拒的自然力量相抗爭。沒(méi)有人強大到足以贏(yíng)得這種抗爭。只有當人們懂得了相關(guān)的自然規律，掌握了決定世界是如何運行的那些原則(萬(wàn)有引力定律、貝努里原則、升力與阻力原則)的時(shí)候，人類(lèi)的飛翔之夢(mèng)才得以成真。當人們設計的飛行系統掌握和順應了這些規律和原則，而不是與它們相對抗的時(shí) 候，他們終于飛向了先前無(wú)法想像的高度和遠方。
第二，應對突破性技術(shù)的五個(gè)原則。
突破性技術(shù)的出現和發(fā)展 有一定規律可循，而且這些規律是如此有力，經(jīng)理人員如果忽視或是對抗它們，那么要在突破性技術(shù)的風(fēng)暴中駕馭自己的公司幾乎是無(wú)能為力的。如果經(jīng)理人員能夠 懂得并掌握了這些力量，而不是與之作對，他們實(shí)際上可以在面對突破性技術(shù)變革時(shí)取得輝煌的成功�！拔覀儽仨毷紫攘私庠谑裁辞闆r下是對我們有利，什么情況下是對我們有害以及在不利的情況下我們應該怎樣去做�！�
(1)企業(yè)依賴(lài)客戶(hù)和投資者以獲得資源。
有些企業(yè)在一波又一波的延續性技術(shù)(它們的客戶(hù)所需要的那種技術(shù))上始終處于領(lǐng)先位置，但是在更為簡(jiǎn)單的突破性技術(shù)面前卻反復栽跟頭。這一例證支持了“資源依賴(lài)論” (theory of resource dependence)。該理論稱(chēng)，盡管經(jīng)理人員可能以為他們控制了本企業(yè)內資源的流動(dòng)，但最終卻是客戶(hù)和投資者決定資金該用于何處，因為如果企業(yè)的投資模式不能滿(mǎn)足客戶(hù)和投資者的需要的話(huà)，這個(gè)企業(yè)就無(wú)法生存。業(yè)績(jì)最優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)際上都是這方面的高手，也就是 說(shuō)，它們有一套完備的制度來(lái)扼殺客戶(hù)所不買(mǎi)賬的創(chuàng )意。結果，這些企業(yè)發(fā)現自己很難將足夠的資源投向客戶(hù)不感興趣因而盈利機會(huì )很小的突破性技術(shù)，而當真正機會(huì )來(lái)臨的時(shí)候再來(lái)投資，那就太遲了。
我們可以憑借自己的努力來(lái)對付突破性技術(shù)。那些在突破性技術(shù)領(lǐng)域及時(shí)找到自己位置的主流 企業(yè)，幾乎沒(méi)有多少例外，都是由經(jīng)理人員建立了一個(gè)自主的組織，來(lái)負責組建一個(gè)圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門(mén)。這種組織，不受主流企業(yè)客戶(hù)的左右，把自己溶人另一類(lèi)客戶(hù)當中，就是需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的那些客戶(hù)中。換句話(huà)說(shuō)，當企業(yè)的經(jīng)理人員能夠將他們的組織與資源依賴(lài)的種種力量 協(xié)調一致，而不是將其忽略或與之作對時(shí)，他們才可能在突破性技術(shù)中有所作為。
這項原則對經(jīng)理人員的啟示在于，當面臨具有威脅力的突破性技術(shù)的時(shí)候，很難指望主流組織中的人員和工作程序能夠自由調動(dòng)人力和財力，在小型的新興市場(chǎng)上去 開(kāi)拓一個(gè)良好的局面。如果一個(gè)公司的成本結構適合于在高端市場(chǎng)(high-end market)進(jìn)行競爭的話(huà)，那它就很難在低端市場(chǎng)(low- end market)盈利。創(chuàng )建一個(gè)自主的組織，讓它的成本結構適合于在多數以低收益為特征的突破性技術(shù)中獲利，是既有企業(yè)掌握這一原則的惟一可行的途 徑。
(2)小市場(chǎng)無(wú)法滿(mǎn)足大公司成長(cháng)的需要。
突破性技術(shù)通常會(huì )使新興市場(chǎng)得以產(chǎn)生。有確鑿的證據顯示，率 先進(jìn)入這些新興市場(chǎng)的企業(yè)，比后來(lái)者具有明顯的先行優(yōu)勢(first-mover advantage)。但是隨著(zhù)這些公司的成功和壯大，它們也將越來(lái)越 難以進(jìn)入更新的市場(chǎng)，盡管這種更新市場(chǎng)的未來(lái)前景注定會(huì )更為廣闊。
有些大型的既有企業(yè)能在突破性技術(shù)所形成的新市場(chǎng)上占據有利位置，是因為它們把這種將突破性技術(shù)商業(yè)化的責任，下放給規模恰好跟目標市場(chǎng)相匹配的一個(gè)組織。小一點(diǎn)的組織可以最為容易地對小型市場(chǎng)上出現的成長(cháng)機會(huì )做出反應。有充分的證據說(shuō)明，大型組織內部的正式或非正式的資源配置程序都使它很難將資源和人才集中用于瞄準小型的市場(chǎng)，盡管從邏輯上說(shuō)，這些小市場(chǎng)總有一天會(huì )變大。這一難題的解決之道，就是創(chuàng )建一個(gè)圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門(mén)，不受主流客戶(hù)的左右，而把自己融人那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶(hù)中。
(3)無(wú)法分析尚未存在的市場(chǎng)。
可靠的市場(chǎng)調研和周詳的計劃，以及隨后對計劃的有力執行，是良好管理的標志。 當應用于延續性技術(shù)創(chuàng )新時(shí)，這些做法都是十分可貴的。在磁盤(pán)驅動(dòng)器行業(yè)發(fā)展史上，那些既有企業(yè)在每一次延續性創(chuàng )新中之所以都能夠處于領(lǐng)先地位，其實(shí)以上做法正是最基本的原因。這種嚴謹的程序在處理延續性技術(shù)時(shí)是可行的，因為市場(chǎng)的規模和增長(cháng)率是眾所周知的，技術(shù)進(jìn)步的軌跡也已經(jīng)確立，主要客戶(hù)的需要也是明 確無(wú)疑的。由于大多數的創(chuàng )新都具有延續性的特征，因此管理人員熟悉了在延續性的背景下管理創(chuàng )新，在這種情況下，分析和計劃都是可以做到的。
在許多情況下，有關(guān)延續性創(chuàng )新的信息是已知的，相關(guān)的計劃也可以制定，所以在這個(gè)過(guò)程中的領(lǐng)先地位，就市場(chǎng)競爭而言并不怎么重要。在這種情況下，技術(shù)的跟進(jìn)者可以和技術(shù)的領(lǐng)先者做得一樣好。而正是在突破性創(chuàng )新方面，我們對市場(chǎng)了解甚少，所以才有很強的先行優(yōu)勢。
有些企業(yè)在進(jìn)入新市場(chǎng)前進(jìn)行投資決策的時(shí)候，必須要有關(guān)于市場(chǎng)規模和財務(wù)收益的量化分析的結果，這類(lèi)企業(yè)在面臨突破性技術(shù)時(shí)會(huì )裹足不前或者會(huì )犯致命的錯 誤。他們需要市場(chǎng)數據，而這些數據并不存在；他們需要靠財務(wù)預測為依據來(lái)做出判斷，而實(shí)際上收益和成本都無(wú)法預知。在突破性技術(shù)的環(huán)境下運用管理延續性技 術(shù)時(shí)所采用的計劃和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，是很難獲得成功的。
正確的市場(chǎng)定位和開(kāi)發(fā)這一市場(chǎng)的正確的策略是無(wú)法預先知道的。我們既定 的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進(jìn)行判斷，因此要有計劃地學(xué)習所需要了解的東西。我們將其稱(chēng)為基于發(fā)現的計劃(discovery— based planning)，它提醒經(jīng)理人員假設預測是錯誤的而不是正確的，而且他們選擇采用的策略也可能是錯誤的。在這樣的假設下進(jìn)行投資和管理， 就會(huì )促使經(jīng)理人員制定一種計劃來(lái)學(xué)習需要了解的東西，這是成功對付突破性技術(shù)的更為有效的方法。
(4)一個(gè)組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。
當經(jīng)理人員要處理一個(gè)創(chuàng )新問(wèn)題的時(shí)候，他們總是本能地試圖調派有能力的人員來(lái)做這項工作。一旦他們找到了合適的人選，大多數的經(jīng)理人員都會(huì )設想，由這些人 在其中工作的組織也一定能夠成功完成任務(wù)。這種想法其實(shí)是很危險的，因為組織所具有的潛能和在其中工作的人員是兩回事。一個(gè)組織的潛能存在于兩個(gè)方面：第 一是它的運行程序。這是一套方法，人們從中學(xué)會(huì )將勞動(dòng)、能源、原材料、信息以及資金和技術(shù)等投入轉化為價(jià)值更高的產(chǎn)出。第二是這個(gè)組織的價(jià)值觀(guān)，它是組織 中的管理者和雇員在做出優(yōu)先選擇決策時(shí)所使用的一把無(wú)形的尺子。人具有相當大的可塑性，人們可以學(xué)會(huì )成就各種不同的事情。比如說(shuō)，一個(gè)IBM的雇員，為了 在一個(gè)新起家的小公司中成功地工作，他可以非常容易地改變他原來(lái)的工作方式。但是工作程序和價(jià)值觀(guān)卻沒(méi)那么具有可塑性。組織潛能(組織運行程序和價(jià)值觀(guān)) 的可塑性是有限的，這就需要我們分析組織現有的潛能和缺陷，并創(chuàng )造一種新的潛能來(lái)解決新的問(wèn)題。比方說(shuō)，用于管理小型計算機設計的一種行之有效的工作程 序，把它用于管理臺式個(gè)人電腦的設計就不見(jiàn)得那么有效。同樣地，員工的價(jià)值判斷如果是把開(kāi)發(fā)高收益產(chǎn)品的項目置于優(yōu)先選擇序列，那么這種價(jià)值觀(guān)就很難同時(shí)把低收益產(chǎn)品也置于同樣重要的地位。就是說(shuō)那些在某些環(huán)境下構成一個(gè)組織的潛能的工作程序和價(jià)值判斷，將會(huì )造成它在另外一種環(huán)境下的無(wú)能。我們必須在失敗 和成功的過(guò)程中去創(chuàng )造一種新的潛能，當現有組織中的工作程序和價(jià)值判斷無(wú)力成功解決新的問(wèn)題時(shí)，好來(lái)幫助他們一顯身手。
(5)技術(shù)供給可能與市場(chǎng)需求不一致。
突破性技術(shù)之所以被這樣稱(chēng)呼，一是因為它們雖然起初只能被用于遠離主流的小型市場(chǎng)，但到后來(lái)，它們可能在性能上對主流市場(chǎng)的既有產(chǎn)品構成極為有力的競爭。 這種情況的發(fā)生，是由于在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面技術(shù)進(jìn)步的速度過(guò)快，它所造成的產(chǎn)品性能改進(jìn)的速度可能超過(guò)主流消費者所需。結果，那些特點(diǎn)和性能恰好符合今天主流 市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，經(jīng)常會(huì )沿著(zhù)超常改進(jìn)的軌跡使其超越明天市場(chǎng)的需要。而那些在今天表現不佳的產(chǎn)品(相對于主流市場(chǎng)客戶(hù)的期望而言)，有可能在明天表現得恰 到好處。當多種商品在市場(chǎng)上的表現進(jìn)步得超過(guò)市場(chǎng)的需要時(shí)，客戶(hù)進(jìn)行選擇時(shí)就不會(huì )根據哪種商品的表現更好來(lái)做出決定。選擇商品的依據通常遵循這樣一個(gè)線(xiàn)索 演進(jìn)，先是產(chǎn)品的性能，而后是它的可靠性，再是它的便利程度，最后就是價(jià)格。
許多管理學(xué)界的學(xué)者，都曾以不同的方式來(lái)描繪產(chǎn)品的生命周期，但還沒(méi)有人像克萊頓克里斯坦森那樣明確提出：產(chǎn)品性能超越市場(chǎng)需求這一現象，是引起產(chǎn)品生命周期發(fā)生階段性更替的基本機制。
很多企業(yè)為了在業(yè)界領(lǐng)先，競先在開(kāi)發(fā)具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。它們在競相向著(zhù)高性能、高利潤市場(chǎng)前進(jìn)的過(guò)程中，其速度是超越市場(chǎng)的，并且是超越它們原有客戶(hù)的 需要的。這樣一來(lái)，它們就為那些利用突破性技術(shù)的競爭者進(jìn)入市場(chǎng)創(chuàng )造了一個(gè)低價(jià)位的真空地帶。只有那些密切關(guān)注市場(chǎng)趨勢，并了解它們的主流客戶(hù)是如何使用 它們的產(chǎn)品的企業(yè)，才能在它們所服務(wù)的市場(chǎng)上抓住競爭基礎變動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節。
第三，發(fā)現威脅與尋找機會(huì )。
每一項突破性技術(shù)的誕生，都會(huì )有一些成功者和失敗者出現。即使是最優(yōu)秀的經(jīng)理人員，在他們的市場(chǎng)被突破性技術(shù)創(chuàng )新者入侵時(shí)，也都會(huì )手足無(wú)措。最為要緊的是，他們想知道他們自己的企業(yè)是不是那些突破性技術(shù)創(chuàng )新者的攻擊目標，以及如何及時(shí)防范這樣的攻擊。另外一些人則很希望發(fā)現創(chuàng )業(yè)機會(huì )，他們在盤(pán)算著(zhù)怎樣辨別突 破性技術(shù)的潛在機會(huì )，好建立新的企業(yè)和打造新的市場(chǎng)。
當強勢企業(yè)積極投資于他們的重要客戶(hù)們所鐘愛(ài)的產(chǎn)品和服務(wù)之時(shí)，他們由 此墜入衰敗的開(kāi)始。這就是創(chuàng )新中的兩難抉擇：既要努力圖存，但努力方向之中卻危機四伏。我們現在以電動(dòng)汽車(chē)是否能在若干年內取代燃油汽車(chē)為例。目前世界上 還沒(méi)有一家汽車(chē)制造公司受到電動(dòng)汽車(chē)的威脅，批發(fā)商也沒(méi)有顯露出進(jìn)行這場(chǎng)角力的企圖。汽車(chē)行業(yè)還是很“健康”的。汽油發(fā)動(dòng)機比以前任何時(shí)候都可靠。以前在 這么低的價(jià)格下，從不可能得到這么高的性能和這么好的質(zhì)量。的確，如果不是由政府強制的話(huà)，我們沒(méi)有什么理由指望現有的汽車(chē)制造商會(huì )去涉足電動(dòng)汽車(chē)。
但是，電動(dòng)汽車(chē)確實(shí)是一項突破性技術(shù)，一定會(huì )在將來(lái)對燃油汽車(chē)造成威脅。創(chuàng )新者的任務(wù)是確保這項創(chuàng )新——雖然現在看上去沒(méi)有什么實(shí)在意義——能夠在有關(guān)公司內部引起高度重視，而又不能不顧現有客戶(hù)的需要，因為他們支撐著(zhù)公司的利潤和成長(cháng)。我們只有兩者兼顧，尤其要圍繞著(zhù)新的價(jià)值定位對新興市場(chǎng)進(jìn)行認真的研 究和開(kāi)發(fā)，并且責成一個(gè)具體組織負責這項工作，這個(gè)組織的規模和利益，還必須與這個(gè)市場(chǎng)上客戶(hù)的獨特需求相吻合，上述問(wèn)題才可以得到解決。
第四，數字化時(shí)代的技術(shù)創(chuàng )新。
在《創(chuàng )新者的困境》一書(shū)中，克萊頓克里斯坦森描述了像施樂(lè )和西爾斯這類(lèi)一度非常強大的公司遇到本行業(yè)突破性新技術(shù)襲擊時(shí)所面臨的艱苦斗爭。好消息是，從那以后，所有的人都進(jìn)行了自我調節，以適應數字技術(shù)的威脅和成為數字創(chuàng )新者的需要。壞消息是，市場(chǎng)上的所有創(chuàng )新，損害了多數公司追求 創(chuàng )新帶來(lái)的額外利潤的能力。如今，為創(chuàng )新而創(chuàng )新并不是核心能力，更不是提高競爭力的關(guān)鍵。這是一種創(chuàng )新。經(jīng)過(guò)創(chuàng )新大潮后，創(chuàng )新者又面臨新的困境：如何在促 進(jìn)創(chuàng )新的文化和建造一種持久業(yè)務(wù)的文化之間達到平衡。
可以說(shuō)，克萊頓克里斯坦森的書(shū)拉響了最具決定意義的警報：“網(wǎng)絡(luò )公司來(lái)了!網(wǎng)絡(luò )公司來(lái)了!”它不是來(lái)自陸地或海上，而是從我們家中的電話(huà)線(xiàn)里出現了，這些新興機構正在侵入商業(yè)的每個(gè)部分，打破現有的各種商業(yè)關(guān)系，重新構造市場(chǎng)，沖擊長(cháng)期以來(lái)形成的價(jià)格基點(diǎn)，并試圖繞開(kāi)存在已久的中間商。起初，這只是個(gè)別現象，比如，亞馬遜公司與巴諾(Barnes & Nobel)公司在書(shū)籍零售業(yè)的競爭，電話(huà)購車(chē)(Autobytel)公司插進(jìn)了購車(chē)者和現有的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )之間，電子交易公司(E-trade)使得網(wǎng)上 交易成為了可能。但是，其后網(wǎng)上零售開(kāi)始飛速發(fā)展，不久之后情況就變得明晰起來(lái)，即：沒(méi)有任何一家公司的市場(chǎng)地位是不可動(dòng)搖的。比如，如意玩具(Toys “R”Us)公司受到了電子玩具(E-toys)公司的沖擊，Sateway公司遭受著(zhù)Webvan公司的攻擊，沃爾瑪(Wal—mart)則必須面對亞馬遜公司的挑戰。而且，據稱(chēng)近期內規模數十倍于零售市場(chǎng)的商家對商家(business—business)市場(chǎng)也將成為網(wǎng)絡(luò )公司進(jìn)軍的對象。當一個(gè)又一 個(gè)行業(yè)開(kāi)始向數字化市場(chǎng)轉變時(shí)，當一家又一家商業(yè)巨頭開(kāi)始感受到新型競爭對手的強勁挑戰時(shí)，人們不得不認真思索：難道真的沒(méi)有一家公司的市場(chǎng)地位是絕對安全的?難道在新經(jīng)濟中，真的沒(méi)有什么東西是神圣不可侵犯的?
具體內容
具體說(shuō)來(lái)，前兩章首先回顧了一下磁盤(pán)驅動(dòng)器行業(yè)發(fā)展史中的一些細節問(wèn)題。在短短幾年里，市場(chǎng)分化，各種公司和各種技術(shù)經(jīng)歷了由誕生、成熟再走向衰落的過(guò) 程。在經(jīng)歷了該領(lǐng)域6次結構性的新技術(shù)洗禮之后，只有兩家原先的主導企業(yè)能在下一代繼續維持其主導地位。磁盤(pán)驅動(dòng)器行業(yè)中的這種不斷重復的失敗模式，首先使克萊頓克里斯坦森得以建立一個(gè)初步分析框架，來(lái)解釋這一行業(yè)中早幾代最好的和最大的企業(yè)為什么會(huì )失敗，然后再用這一行業(yè)隨后的幾個(gè)輪回來(lái)檢驗這一分析框架，看 看它是否能站得住腳，以便用來(lái)探究這一行業(yè)中新近的領(lǐng)先者的失敗。
第三章和第四章進(jìn)一步深化了對磁盤(pán)驅動(dòng)器行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)反復失敗的原因的認識。同時(shí)，通過(guò)考察具有其他特點(diǎn)的行業(yè)中企業(yè)的衰敗，來(lái)驗證這一分析框架的應用范圍。
第三章里，探討了機械挖掘機行業(yè)，發(fā)現導致磁盤(pán)驅動(dòng)器行業(yè)中那些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的因素，同樣適用于解釋機械挖掘機行業(yè)內領(lǐng)先制造商的衰落。雖然這個(gè)行業(yè)中的變化速度和技術(shù)密集程度與前者有著(zhù)很大的不同，但仍向人們展示了有線(xiàn)傳動(dòng)挖掘機的領(lǐng)先生產(chǎn)者，是如何被液壓轉動(dòng)機的生產(chǎn)者擠出挖掘機市場(chǎng)的。
第四章里，完善了這一分析框架，并用它說(shuō)明為什么世界上那些一體化的鋼鐵公司在小鋼鐵廠(chǎng)的沖擊之下顯得那么無(wú)能為力。
在其后的幾章里，克萊頓克里斯坦森旨在探討“失敗分析框架”的外部有效性。也就是，在什么條件下，我們可以指望這個(gè)分析框架能給出有用的分析結果。
第五章利用這一模型，對比傳統的連鎖店和百貨公司，來(lái)分析折扣零售商的成功經(jīng)驗，并探索突破性技術(shù)對馬達控制和打印機行業(yè)的影響；
第六章分析新興的個(gè)人數字助理。 (personal digital assistant)行業(yè)，并考察了電子馬達控制行業(yè)如何被突破性技術(shù)所擊垮；
第七章回顧了摩托車(chē)行業(yè)和邏輯電路行 業(yè)中的新廠(chǎng)商如何運用突破性技術(shù)，將該行業(yè)的領(lǐng)導者拉下馬；
第八章說(shuō)明電腦廠(chǎng)商為什么以及如何在突破性技術(shù)面前翻船；
第九章集中探討會(huì )計軟件業(yè)和胰島素行業(yè)所經(jīng)歷的同樣的現象；
第十章應用這一分析框架，對電動(dòng)機車(chē)的案例進(jìn)行了研究，把從其他行業(yè)的案例分析中得到的經(jīng)驗進(jìn)行了歸納，并用以分析電動(dòng)機車(chē)行業(yè)的 機遇與挑戰，進(jìn)而闡述了如何運用這些原則，促成電動(dòng)機車(chē)行業(yè)在商業(yè)上的成功。
在第十一章里，則對全書(shū)的結論進(jìn)行了總結。
總而言之，全書(shū)提出了一個(gè)理論性強、具有廣泛適用性、并在管理上有實(shí)際意義的分析框架，可用于解釋突破性技術(shù)以及這類(lèi)技術(shù)如何促使一些歷史上管理最好的企業(yè)失去在行業(yè)中的領(lǐng)導地位。
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“（這是一本）杰作…… 有史以來(lái)有關(guān)創(chuàng )新的書(shū)中，最深刻、最實(shí)用的一本書(shū)……對一些行業(yè)的發(fā)展變化作了敏銳而翔實(shí)的分析……克里斯坦森說(shuō)明杰出的管理并不能保護一種現有業(yè)務(wù)不受他所說(shuō)的‘破壞性技術(shù)’的影響�！獑讨渭獱柕隆都獱柕录夹g(shù)報告》作者
“觀(guān)點(diǎn)清晰、分析到位——卻足以讓你坐立不安�！薄驳细耵敺蛴⑻貭柟緞�(chuàng )始人
“自從克萊頓提出破壞性理論后，出現在我桌上的每一份提案都自稱(chēng)是‘破壞性的’�！薄葼柹w茨
“《創(chuàng )新者的窘境》絕對是一部曠世杰作�？巳R頓克里斯坦森對日新月異的技術(shù)變革，及其對企業(yè)未來(lái)獲得成功的重要性進(jìn)行了富有啟發(fā)性分析。強烈推薦對商業(yè)感興趣，或有志于創(chuàng )業(yè)的讀者閱讀本書(shū)�！薄~克爾R彭博，彭博金融市場(chǎng)首席執行官和創(chuàng )始人
“克萊頓克里斯坦森具有開(kāi)創(chuàng )意義的《創(chuàng )新者的窘境》一書(shū)為理解技術(shù)變革和商業(yè)成功之間復雜而又至關(guān)重要的關(guān)系帶來(lái)了具有啟發(fā)性的新鮮視角�？巳R頓嚴謹的案例分析為該領(lǐng)域的研究確立了一個(gè)新的標準。他的結論為每一家企業(yè)最高管理層的決策提供了依據�！薄聿榈翹福斯特，麥肯錫公司董事
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《創(chuàng )新者的窘境》被《福布斯》評為20世紀最具影響力的20本商業(yè)圖書(shū)之一，“全球商業(yè)書(shū)籍獎”獲獎圖書(shū)，《金融時(shí)報》最佳商業(yè)圖書(shū)，“創(chuàng )新大師”克萊頓克里斯坦森深刻剖析創(chuàng )新管理之術(shù)，對于每個(gè)中國經(jīng)理人來(lái)說(shuō)， 這是一本具有深遠現實(shí)意義的書(shū)，讓志在必得者戰戰兢兢，讓裹足不前者胸有成竹。
聚焦“破壞性技術(shù)”，領(lǐng)會(huì )哈佛教授克萊頓克里斯坦森的論述，讓每位管理者明晰：
何時(shí)，該放棄看似有利可圖的市場(chǎng)，何時(shí)，不聽(tīng)客戶(hù)的反倒是對的？
為什么無(wú)懈可擊的管理反倒會(huì )讓大企業(yè)走向衰敗之路？
如何發(fā)現未來(lái)企業(yè)賴(lài)以生存的市場(chǎng)，并取得先機？
應對來(lái)勢洶洶的新技術(shù)浪潮，該如何扭轉頹勢？
從書(shū)信息
“創(chuàng )新者”系列 (共5冊), 這套叢書(shū)還有《創(chuàng )新者的方法》、《創(chuàng )新者的解答》、《創(chuàng )新者的基因》、《創(chuàng )新者的轉機》。
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