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2016當代施工企業(yè)財務(wù)控制探究
財務(wù)控建筑施工企業(yè)作為一個(gè)自負盈虧的組織,要在競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟中生存、發(fā)展、壯大,就必須重視強化財務(wù)控制，將其滲透到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層面，努力挖掘增收節支潛力，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益的不斷提高，以下是YJBYS小編帶來(lái)的詳細內容，歡迎參考查看。
1. 財務(wù)控制的涵義和地位
財務(wù)控制是指公司財務(wù)主體以財務(wù)法規、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標等為依據，對公司財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行約束、指導、干預使之按既定的計劃進(jìn)行，確保公司戰略目標實(shí)現的過(guò)程。財務(wù)控制的目標是企業(yè)財務(wù)價(jià)值最大化，是代理成本與財務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現實(shí)的低成本和未來(lái)高收益的統一，而不僅僅是傳統控制財務(wù)活動(dòng)的現實(shí)的合規性、有效性。財務(wù)控制的首要目標是董事會(huì )出于減低代理成本(指因經(jīng)營(yíng)者、雇員等代理人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔)。代理成本的存在會(huì )影響公司經(jīng)營(yíng)效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務(wù)控制目標促進(jìn)企業(yè)戰備目標的實(shí)現，所以財務(wù)控制過(guò)程必須是圍繞著(zhù)企業(yè)戰略的制定、實(shí)施、控制而采取一系列措施的全過(guò)程。最后，財務(wù)控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大。
2. 施工企業(yè)如何建立財務(wù)控制
2.1 建立強有力的領(lǐng)導、員工團隊。財務(wù)控制工作是由管理者和員工完成的，人才素質(zhì)直接決定了財務(wù)控制的質(zhì)量與效果，因此人力資源要素的數量和質(zhì)量狀況尤為重要。首先，管理層必須要讓企業(yè)的每一個(gè)組成人員都能夠明確財務(wù)控制的目的和意義，使每一個(gè)人都能夠具有控制覺(jué)悟和自覺(jué)的控制態(tài)度;其次，高級管理層進(jìn)行財務(wù)控制的態(tài)度一定要積極主動(dòng);第三，必須充分考慮員工的能力與責任要相匹配，建立有效的組織機構是保證財務(wù)控制得力的首要條件，沒(méi)有有效的組織機構來(lái)管理和協(xié)調，財務(wù)控制就會(huì )無(wú)處下手，就會(huì )出現孤軍奮戰，孤立無(wú)援的局面，而導致失控。根據人本管理理論，財務(wù)控制要堅持以人為中心，充分調動(dòng)人力資源的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，發(fā)揮人力資源的潛能，建立強有力的領(lǐng)導，員工團隊已成為公司的重要中心任務(wù)。
2.2 建立合理的、強有力的控制機構。 就被控制對象而言，最有效的方法就是建立能夠將財務(wù)預算層層分解，層層落實(shí)的責任中心，其目的是為了實(shí)行有效的內部協(xié)調與控制，該責任中心是一個(gè)企業(yè)內部的組織體系，它是自上而下地逐級分解，逐級明確目標和任務(wù)的責任主體，它既可以是單獨的組織機構，也可以是包含在其他組織機構中的承擔特定目標和任務(wù)的責任崗位。只有將財務(wù)預算通過(guò)建立責任中心來(lái)分解落實(shí)企業(yè)內部的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層次、各個(gè)崗位、各個(gè)責任人，使企業(yè)的每一個(gè)職工都能夠明確自己的職責和任務(wù)，這樣才能實(shí)現最有效地財務(wù)控制。
2.3 建立良好且完善內部控制制度 。就企業(yè)的財務(wù)控制而言，必須依靠完善的內部控制制度來(lái)完成的，而不是靠人的權力。內控制度包括組織機構的設計和企業(yè)內部采取的所有相互之間協(xié)調與管理的方法和措施。內控制度的建立必須在廣泛調研的基礎上進(jìn)行，建立后的內控制度必須在試行的過(guò)程中不斷地修訂和完善，這樣的內控制度才能具有實(shí)用性和可操作性，才能發(fā)揮應有的效能。
2.4 創(chuàng )建良好的內控大環(huán)境 。建立有效的財務(wù)控制制度，還必須要創(chuàng )建一個(gè)良好的內控環(huán)境。其要素有價(jià)值觀(guān)，激勵與誘導機制，精神指導，個(gè)人能力，管理哲學(xué)與組織結構，規章制度和人事政策等等。企業(yè)必須將適應時(shí)代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，同時(shí)加強對員工的激勵和約束。
2.5 建立財務(wù)控制還須加強及建立的其他相關(guān)控制。加強及建立的其他相關(guān)控制必須注意到預算管理、授權書(shū)控制、財務(wù)總監委派制、業(yè)績(jì)評價(jià)體系的建立、反映靈敏的信息反饋系統、制定獎罰制度并嚴格執行、正確處理好各責任中心之間的關(guān)系、正確處理好控面與控點(diǎn)的關(guān)系等諸多方面。
3. 施工企業(yè)在施工過(guò)程中如何進(jìn)行財務(wù)控制
3.1 資產(chǎn)控制。企業(yè)財務(wù)管理首先應該關(guān)注現金流量，應該通過(guò)現金流量預算管理來(lái)做好現金流量控制;應收賬款控制主要從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：財務(wù)核算準確翔實(shí)，債權債務(wù)關(guān)系明確，根據客戶(hù)資信程度，制定相應信用政策，加強應收賬款的帳齡分析，確立收款率和應收賬款余額百分比，保證應收賬款的安全性;其次是實(shí)物資產(chǎn)控制，它是為保證企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)安全完整而采取的財務(wù)控制措施。
3.2 成本控制。工程中標后應編制合理的預算成本，把責任落實(shí)到每個(gè)員工手中，圍繞事前控制這個(gè)基本點(diǎn)，抓住采購成本，施工成本這兩個(gè)主要環(huán)節進(jìn)行控制，把費用的發(fā)生控制在規定允許的范圍之內，為企業(yè)提供盈利的空間。在施工過(guò)程中，關(guān)鍵對人工，材料，機械，現場(chǎng)管理這幾個(gè)基本點(diǎn)進(jìn)行控制。事后控制，這是降低成本的有效補充。在整個(gè)工程的實(shí)施過(guò)程中，建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理體系，推行有效的成本管理，增強全體管理人員的成本意識，發(fā)揮全員的主動(dòng)性，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過(guò)程中受控，對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。
3.2.1 建立施工企業(yè)項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務(wù)，項目部用制度規定成本核算的內容并按規定程序進(jìn)行核算，是成本控制取得良好效果的基礎和手段。
(1)正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)對項目經(jīng)理部成本考核的目標應該是企業(yè)下達的計劃成本。要逐步克服項目部粗放型的承包模式，依據企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內容和范圍，通過(guò)施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制依據。
(2)準確把握項目成本核算的管理重點(diǎn)。項目成本核算的管理重點(diǎn)是項目成本的過(guò)程控制。它包括項目部本身為實(shí)現成本目標而進(jìn)行的自我控制和企業(yè)為監督項目成本目標的實(shí)施情況而進(jìn)行跟蹤控制。其主要管理點(diǎn)有：一是指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進(jìn)一步落實(shí)項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落實(shí)到實(shí)處。企業(yè)必須定期對項目成本進(jìn)行跟蹤分析，無(wú)論盈虧，均應做到有理有據，對虧損因素必須找出原因，制定糾正和預防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進(jìn)行債權債務(wù)清理和項目審計，確保項目經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)可靠。
(3) 建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制，完善對項目經(jīng)理的考核。一方面，要求項目經(jīng)理對項目建設的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現場(chǎng)管理標準化等全面負責，特別要把成本控制放在首位。另一方面，企業(yè)不斷要以項目為對象核算其直接費，而且要把項目部放在安全、質(zhì)量、風(fēng)險等方面的管理成本中，用成本指標量化來(lái)對項目經(jīng)理進(jìn)行考核。
(4) 落實(shí)施工項目成本控制責任制。為了有效控制成本，將成本責任分解落實(shí)到各個(gè)崗位，落實(shí)到專(zhuān)人，同時(shí)制定相應的獎懲措施，以便對成本進(jìn)行全過(guò)程控制、全員控制、動(dòng)態(tài)控制。形成一個(gè)分配明確、責任到人的項目成本控制體系，使降低成本成為每個(gè)員工的自覺(jué)行動(dòng)。
(5) 進(jìn)行制度控制、定額控制和指標控制相結合。建立和健全對施工費用進(jìn)行控制的制度，通過(guò)各項制度，使施工消耗和支出按照預定的工料定額和費用開(kāi)支標準進(jìn)行嚴格控制，達到節約目標�？刂剖┕べM用的支出，規定勞動(dòng)定額、材料消耗定額和機械臺班定額，作為施工預算和施工組的設計、簽發(fā)施工任務(wù)書(shū)、控制和考核工效及材料消耗的依據，此外，采用項目成本降低指標和費用節約指標進(jìn)行控制。
3.2.2 規避客觀(guān)因素引起項目成本增加的對策。 客觀(guān)因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應合理規避風(fēng)險損失，將風(fēng)險轉移。從施工一開(kāi)始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場(chǎng)條件等，找準索賠的切入點(diǎn)，抓住機會(huì )，及時(shí)編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過(guò)程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個(gè)不可忽視的內容。因此要強化索賠觀(guān)念，加強索賠管理。
3.3 對人的控制。財務(wù)控制最終是由經(jīng)營(yíng)者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工完成的，最終由人完成，所以人在財務(wù)控制發(fā)揮著(zhù)重要作用，財務(wù)控制要堅持以人為本的原則，建立良好的企業(yè)文化。企業(yè)必須將適應時(shí)代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，同時(shí)加強對員工的激勵和約束。
3.4 實(shí)物財產(chǎn)控制。企業(yè)為保護各類(lèi)資產(chǎn)的安全而采取的保護措施。包括：實(shí)物財產(chǎn)限制接近，主要有現金、有價(jià)證券、各種票據、存貨等;實(shí)物財產(chǎn)定期盤(pán)點(diǎn)，保證賬賬相符、賬實(shí)相符;實(shí)物財產(chǎn)記錄保護，妥善保管好各種文件資料(尤其是會(huì )計、存貨等重要資料);財產(chǎn)保險，減少損失的風(fēng)險;財產(chǎn)記錄監控，對資產(chǎn)的變動(dòng)情況進(jìn)行管理。
3.5 風(fēng)險控制。風(fēng)險控制就是盡可能地防止和避免出現不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現的各種風(fēng)險。而經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的發(fā)展具有很大的影響，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險是指因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的原因給企業(yè)盈利帶來(lái)的不確定，而財務(wù)風(fēng)險又稱(chēng)籌資風(fēng)險，是指由于舉債而給企業(yè)財務(wù)帶來(lái)的不確定性。
3.6 預算與審計控制。預算控制是財務(wù)控制的一個(gè)重要方面。包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、投資、管理等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。審計控制主要是指內部審計，它是對會(huì )計的控制和再監督。
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