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企業(yè)高層管理職能的缺陷
在很多企業(yè)中，實(shí)際上也建立了企業(yè)高管的職責體系，對其高管職責進(jìn)行了具體的描述和界定。但是，為什么這些企業(yè)的高層管理職能在實(shí)際的運行中，依然會(huì )出現虛化、弱化、空心化的問(wèn)題呢?究其原因，有兩類(lèi)重要的制約因素不容忽視：一個(gè)是過(guò)去成功的慣性，包括組織慣性和個(gè)人慣性;一個(gè)是組織發(fā)展帶來(lái)的系統僵化。
成功的慣性
事物的持久發(fā)展會(huì )孕育出錯誤的認知和期望。而過(guò)去的持久成功所形成的成功“路徑依賴(lài)”，尤其會(huì )強化這種錯誤認知與期望，這是過(guò)去的成功帶給組織的最大危險。
就組織的發(fā)展慣性而言，過(guò)去成功的企業(yè)，往往通過(guò)運營(yíng)效力的提升，建立起了競爭對手不具有的成本優(yōu)勢。而這也常常演化成為一個(gè)重要制約因素，制約企業(yè)及時(shí)推出新的產(chǎn)品和服務(wù)。因為新產(chǎn)品的研發(fā)是一種低效力的活動(dòng)，會(huì )削弱其當下的競爭力或者影響企業(yè)當下的業(yè)績(jì)。過(guò)去成功的企業(yè)，往往通過(guò)多年的嘗試和犯錯培養出了目前的組織能力，并利用這些能力建立了市場(chǎng)優(yōu)勢。他們也往往善于利用(甚至是下意識地依賴(lài)于利用)現有能力來(lái)認識新市場(chǎng)和新需求、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)。而一旦市場(chǎng)游戲規則發(fā)生轉變，老的能力將不再是成功的關(guān)鍵驅動(dòng)因素，以前積累的學(xué)習曲線(xiàn)優(yōu)勢也會(huì )喪失殆盡。
就高管個(gè)人的成長(cháng)慣性而言，由于很多高管的提升是基于其過(guò)去的業(yè)績(jì)表現。所以，他們即使擔任了高管的職位，也是常常會(huì )下意識地按照過(guò)去的“成功經(jīng)驗”來(lái)指導自己的工作行為。比如，有些高管常常就只看到他擅長(cháng)的或感到興趣的那部分高層管理的職能，并且把這部分職能看成是自己承擔的高層管理的全部職能。而有些高管，由于是從長(cháng)期任職的某個(gè)職能領(lǐng)域提升到高管位置的，于是，他看任何問(wèn)題，都只是站在這個(gè)職能的角度去評價(jià)，而不管自己面對的子公司處在什么樣的發(fā)展階段、需要什么樣的管理方式和管理側重，也不管自己要處理的問(wèn)題主要矛盾到底在哪里，應該在各種職能之間如何權衡輕重。還有的高管，由于是從基層干起來(lái)的，往往一頭扎在細節中，完全沒(méi)有高管應有的系統性、全局性、平衡性、長(cháng)遠性的思考和管理行為。
組織系統的僵化
任何一個(gè)企業(yè)在運轉的過(guò)程中，都會(huì )形成它獨特的組織架構、管理制度和企業(yè)文化。但是，它們的形成都是基于過(guò)去或當前業(yè)務(wù)，并與之相適應的。特別是當一家企業(yè)經(jīng)歷了一段平穩甚至輝煌的運行后，它便會(huì )趨向于形成固化的組織架構，從而形成一種特有的信息生成、傳遞和過(guò)濾機制。這種機制能有效地促進(jìn)與現有業(yè)務(wù)開(kāi)展有關(guān)的信息交流，但卻極有可能對新趨勢、新需求的識別，對新產(chǎn)品、新服務(wù)的設計與交付產(chǎn)生障礙。
而且企業(yè)發(fā)展越久，其職責分工越細，與之相關(guān)的激勵制度也日益與具體業(yè)績(jì)掛鉤。分工的細化，使得企業(yè)內單個(gè)員工的績(jì)效對組織整體績(jì)效的影響日益減弱甚微。如果企業(yè)沒(méi)有采取足夠有效的措施去鼓勵并管理創(chuàng )新，則員工也會(huì )日益趨向于只關(guān)注和自己職責有關(guān)的、能夠獲得獎勵的工作任務(wù)。
隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，各種認證體系、管控體系被引入企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)都有嚴格的規章制度來(lái)進(jìn)行規范。然而，這些嚴格的制度，雖然保證了企業(yè)的運營(yíng)效力，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，卻也常常表現出缺乏足夠的靈活度，給予員工的自主權也非常有限。各種為確�，F有運營(yíng)活動(dòng)績(jì)效而采取的監控措施，讓實(shí)驗性的活動(dòng)和創(chuàng )新性的嘗試行為大大減少。有些創(chuàng )新性行為會(huì )被視為異類(lèi)，受到嚴厲的批評和嚴格的管制。而那些處于生命周期早期的子公司，也常常會(huì )感受到被束縛了手腳，動(dòng)輒得咎。
除了顯性的組織架構、職責體系、管理制度之外，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，還會(huì )在開(kāi)展現有業(yè)務(wù)的過(guò)程中，通過(guò)不斷的學(xué)習、摸索，形成某些特定的工作方式。隨著(zhù)這些工作方式不斷地重復和增強，它便成為我們在公司中做事的某種規范——慣例。隨著(zhù)時(shí)間推移，它成為我們應對類(lèi)似情況的一種習慣性反應，深深植入人心，并體現在人的行為上，成為人的第二反應。這些慣例漸漸變成了員工的共同價(jià)值觀(guān)，并且成為企業(yè)文化的一部分。當我們做事的方式變得不合時(shí)宜時(shí)，這些最基本的能力就變成了最基本的刻板。
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