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企業(yè)高層阻礙卓越績(jì)效管理的原因
卓越績(jì)效管理模式是一個(gè)涉及組織的領(lǐng)導系統、戰略、市場(chǎng)、資源、過(guò)程管理以及績(jì)效測量等全面的管理模式，如此一個(gè)龐大的管理模式如果需要真正導入到企業(yè)的具體工作中去，需要堅韌的耐力和勇于擔當的魄力，因此我們說(shuō)：卓越績(jì)效管理模式的建設是“一把手工程”，只有企業(yè)的一把手堅決的推進(jìn)，才能夠使卓越績(jì)效管理模式真正在企業(yè)中生根發(fā)芽，開(kāi)花結果。
一個(gè)管理模式的建設絕非一帆風(fēng)順，他會(huì )打破企業(yè)很多固有的做法，在最初的階段使大家感到不適。舉個(gè)例子，了解到該企業(yè)對績(jì)效結果的關(guān)注僅僅局限于營(yíng)業(yè)收入，而對各個(gè)職能部門(mén)工作質(zhì)量的測量非常少，這是很多企業(yè)的通病。當我們提出要對整個(gè)公司和一級部門(mén)進(jìn)行績(jì)效指標梳理時(shí)，一些部門(mén)的負責人就表現出了抵觸，當然公司高層很快化解了這種抵觸。這說(shuō)明當一種新的管理模式要打破原先的舒適區的時(shí)候，抵觸的情況很容易出現。在這種情況高層領(lǐng)導起到了指明方向、勇往直前的斗志和價(jià)值。
但是，高層領(lǐng)導的一些決策和做法也會(huì )導致卓越績(jì)效管理模式建設的失敗，為什么呢?主要的原因有以下幾點(diǎn)：
一、 高層的太上皇思想：貌似充分授權，實(shí)則獨身世外
卓越績(jì)效管理模式建設的起步階段，通常是公司高層推動(dòng)，各個(gè)部門(mén)執行。這個(gè)時(shí)候即使有某些部門(mén)抵觸，高層出面也會(huì )很快解決。但是，如果高層領(lǐng)導僅僅是推動(dòng)者，而非切身參與卓越績(jì)效的具體活動(dòng)，那么到了深入實(shí)施階段，問(wèn)題就會(huì )出現了：由于項目起步階段時(shí)，企業(yè)內部接觸卓越績(jì)效最多的是高層，因此高層提出的方向和目標要比部門(mén)負責人更加清晰，而且很容易被認可。但隨著(zhù)卓越績(jì)效深入實(shí)施，中層開(kāi)始對其有了認識，并且開(kāi)始在工作中具體運用，此時(shí)由于高層未親自參與活動(dòng)，如果依然提出表面化的觀(guān)點(diǎn)和指示，有些理解就會(huì )有些偏頗，與公司實(shí)際有時(shí)也會(huì )出現不一致，那么就會(huì )給部門(mén)負責人一種感覺(jué)：公司會(huì )不會(huì )又是走形式?一旦產(chǎn)生了這種疑問(wèn)，顯然將對項目的實(shí)施帶來(lái)負面影響。
另外如果高層只是定期聽(tīng)匯報，來(lái)了解各個(gè)部門(mén)的反應以及公司的實(shí)際變化，具體的工作往往落在某一個(gè)部門(mén)頭上，而該部門(mén)負責人顯然很難調動(dòng)其他高層參與，這樣就形成公司高層集體不參與卓越績(jì)效的現象，最后變成了部門(mén)負責人想開(kāi)展改進(jìn)工作，而由于其主管高層未參與其中，對該工作的重要程度認識不清，甚至認為太折騰，而部門(mén)負責人無(wú)法調動(dòng)相應資源，使“改進(jìn)促提升”的效果大打折扣。因此，高層親自參與卓越績(jì)效活動(dòng)非常重要，而不能僅僅作為救火隊員，當項目存在困難時(shí)臨時(shí)救援，而應在項目的關(guān)鍵節點(diǎn)時(shí)主動(dòng)參與、主動(dòng)學(xué)習，促進(jìn)改進(jìn)項目取得實(shí)效，真正落實(shí)“通過(guò)有效的過(guò)程管理，實(shí)現卓越的結果”的卓越績(jì)效基本理念。
二、 高層急躁的心態(tài)：欲速則不達
卓越績(jì)效管理模式是當今世界系統性管理的典型代表，因此希望幾個(gè)月讓企業(yè)實(shí)現顯著(zhù)的全面提升顯然有些操之過(guò)急，但是在當前整體經(jīng)濟形勢下滑、市場(chǎng)競爭更加激烈的背景下，企業(yè)高層對變革的效率提出了更高的要求，有些要求開(kāi)始逐漸偏離理性思考，而違背客觀(guān)規律。例如，我們給出的規劃是3年，企業(yè)希望壓縮到2年，甚至1年，但是1年的時(shí)間要想在一個(gè)大中型企業(yè)建立起一種“以評價(jià)促改進(jìn)，以改進(jìn)促提升”的新型“評價(jià)+管理”模式，顯然是不現實(shí)的，畢竟改進(jìn)活動(dòng)是需要時(shí)間的，而且改進(jìn)的質(zhì)量非常重要，更重要的是卓越績(jì)效活動(dòng)的開(kāi)展會(huì )涉及到公司的各個(gè)部門(mén)，要想又快又好又能夠得到大家的通力配合，顯然有些一廂情愿，所以高層急躁的心態(tài)，是導致卓越績(jì)效管理模式失敗的第一大主因，而卓越績(jì)效顧問(wèn)必須在咨詢(xún)項目開(kāi)始前就要闡明這種風(fēng)險，說(shuō)服企業(yè)高層，科學(xué)制定項目計劃和項目實(shí)施內容，以提升企業(yè)成熟度為最終目標，推進(jìn)項目的開(kāi)展。
三、 以企業(yè)短期銷(xiāo)售業(yè)績(jì)評價(jià)卓越績(jì)效實(shí)施的實(shí)際效果
我們在第一次接受卓越績(jì)效培訓時(shí)，都會(huì )接觸到上圖，即卓越績(jì)效模型。領(lǐng)導、戰略、顧客與市場(chǎng)被稱(chēng)為動(dòng)力系統，當動(dòng)力系統開(kāi)始帶領(lǐng)組織前進(jìn)時(shí)，必須調動(dòng)資源，通過(guò)過(guò)程管理科學(xué)、高效管控關(guān)鍵過(guò)程，以支撐戰略的落實(shí)，使各類(lèi)工作目標一致、相互協(xié)調，而對于管理模式而言，想要產(chǎn)生良好的結果，需要一定的時(shí)間，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)在彼得圣吉的著(zhù)作《第五項修煉-學(xué)習型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》中被稱(chēng)為“延時(shí)”，“魚(yú)和熊掌可以兼得，但不是馬上”，也就是說(shuō)通過(guò)卓越績(jì)效的深入導入，低成本和高品質(zhì)可以同時(shí)實(shí)現，但不是馬上就出現。因此，如果“以企業(yè)短期銷(xiāo)售業(yè)績(jì)評價(jià)卓越績(jì)效實(shí)施的實(shí)際效果”顯然無(wú)法看到卓越績(jì)效對企業(yè)的真正價(jià)值，將對卓越績(jì)效的持續實(shí)施帶來(lái)較大阻力，會(huì )使高層以及中層認為實(shí)施了先進(jìn)的管理方法，但銷(xiāo)售業(yè)績(jì)依然無(wú)法提升，以此推斷此方法無(wú)效，進(jìn)而放棄。
那么，究竟如何評價(jià)卓越績(jì)效的實(shí)際效果呢?我個(gè)人認為可以通過(guò)三個(gè)主要方面：1、氛圍：公司氛圍是企業(yè)活力的表現，卓越績(jì)效強調通過(guò)改進(jìn)創(chuàng )新促進(jìn)組織系統提升，而改進(jìn)和創(chuàng )新首先需要活力，因此公司的氛圍是否更具活力是一個(gè)重要特征。2、梳理公司級績(jì)效指標，以年為單位，監測年度績(jì)效指標的變化趨勢。這兩點(diǎn)一個(gè)是定性的判斷，一個(gè)是定量的判斷，可以衡量卓越績(jì)效的實(shí)際效果。3、建立公司內部自評師隊伍，以卓越績(jì)效成熟度作為評價(jià)依據，對公司的成熟度進(jìn)行評價(jià)，了解自身實(shí)際情況。通過(guò)以上三種評價(jià)方式，即可以定性判斷公司積極創(chuàng )新、追求卓越的精神面貌，又可以綜合判斷公司戰略目標的實(shí)現情況，同時(shí)通過(guò)內部自評師以及咨詢(xún)顧問(wèn)的評價(jià)客觀(guān)判斷公司的經(jīng)營(yíng)管理水平，識別主要改進(jìn)空間，持續落實(shí)“以評價(jià)促改進(jìn)，以改進(jìn)促提升”。
因此，我們要認識到高層領(lǐng)導的支持對于公司建立卓越績(jì)效管理模式的重要性，同時(shí)也要認識到高層領(lǐng)導的科學(xué)管控和評價(jià)才能促進(jìn)卓越績(jì)效管理模式的持續、有效開(kāi)展。
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