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高層管理者激勵機制和企業(yè)效益
我國企業(yè)應進(jìn)一步增強高管激勵機制的多樣性，同時(shí)建立健全約束機制，使激勵與約束機制相互促進(jìn)、高效運作，確�，F代化企業(yè)制度的完善，從而更好地利用企業(yè)高層管理者這一稀缺資源，使其最大限度地為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
一、高層管理者激勵制度面臨的問(wèn)題
激勵機制是根據人力資源管理學(xué)有關(guān)激勵的理論指導，結合具體企業(yè)的不同歷史文化和經(jīng)營(yíng)狀況，以企業(yè)高層管理人員為對象制定。隨著(zhù)我國企業(yè)改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度正在被打破，高層管理者的激勵受到各方面的重視，但激勵制度仍面臨著(zhù)以下問(wèn)題：
(一)激勵強度有待提升
第一，大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵不足問(wèn)題較其他企業(yè)而言更為突出。大企業(yè)自身的行為較為規范，經(jīng)營(yíng)者自我約束能力較強，但由于受?chē)曳峙湔叩闹萍s，與一般地方中小企業(yè)相比政策靈活度較低，因此收入普遍偏低。第二，主要經(jīng)營(yíng)者激勵不足問(wèn)題較一般經(jīng)營(yíng)者而言更突出。平均主義理念在企業(yè)經(jīng)營(yíng)層中很難被打破，主要經(jīng)營(yíng)者與一般經(jīng)營(yíng)者的收入差距較小。第三，對優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵不足。由于企業(yè)的管理越嚴格，經(jīng)營(yíng)者的收入越規范，自我約束能力往往也越強。對于這些優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，所獲得的政治榮譽(yù)往往多于經(jīng)濟收入。
(二)激勵方式較為單一
多數企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入由低工資、少量獎金或年終根據經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)給予的一次性獎勵構成。雖然少數企業(yè)近年開(kāi)始實(shí)行年薪制，但仍有待完善，例如部分企業(yè)在實(shí)際執行中僅片面地將“每月少發(fā)、年終多發(fā)”的簡(jiǎn)單辦法視同年薪制;又如有些企業(yè)被動(dòng)的將年薪制視為增加經(jīng)營(yíng)者收入的無(wú)奈選擇。而市場(chǎng)經(jīng)濟下被廣泛采用的股票期權、經(jīng)營(yíng)者持股等行之有效的激勵方式，僅在部分地區的少數企業(yè)中予以實(shí)踐和探索。
(三)激勵措施設計有待改進(jìn)
就目前而言，短期激勵有所加強而長(cháng)期激勵不足。一般地，工資加獎金模式或年薪制激勵的考核重點(diǎn)是當期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，屬于短期激勵措施，近年來(lái)在企業(yè)中運用較為廣泛。但股票期權、經(jīng)營(yíng)者持股等長(cháng)期激勵措施，由于配套政策的缺失暫難以實(shí)行。此外，對經(jīng)營(yíng)者的獎勵帶有隨意性，并未科學(xué)設計獎勵與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的對應關(guān)系，使經(jīng)營(yíng)者難以對此形成合理預期，導致激勵作用有限。
(四)激勵政策不到位
企業(yè)高層管理者應將為社會(huì )經(jīng)濟建設做出最大貢獻視為自身價(jià)值的最高體現。正因如此，社會(huì )上普遍存在著(zhù)經(jīng)營(yíng)者理應無(wú)私奉獻的觀(guān)點(diǎn)和做法，將“經(jīng)濟人”、“社會(huì )人”和“政治人”的概念相互混淆。由于這種對經(jīng)營(yíng)者自身價(jià)值的錯誤定位，導致了經(jīng)營(yíng)者激勵政策難以行使到位。
二、高層管理者激勵機制的類(lèi)型
一般地，可將企業(yè)高層管理層的激勵機制分為物質(zhì)報酬和精神激勵機制兩類(lèi)。其中，前者占主導地位，包括年薪制、股票期權計劃和員工持股三種;后者主要體現為聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵機制。年薪制主要面向企業(yè)重要經(jīng)營(yíng)管理人員，以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期年度為單位確定經(jīng)營(yíng)者的基本報酬，同時(shí)根據經(jīng)營(yíng)成果確定其風(fēng)險收入的報酬。股票期權計劃指公司給予經(jīng)營(yíng)者在一定期限內按某既定的價(jià)格購買(mǎi)一定數量公司股票的權利。員工持股指公司允許貢獻較大的高層經(jīng)營(yíng)管理者出資認購本公司部分股份，并委托公司工會(huì )持股會(huì )或信托機構等中介組織進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權組織形式，當鎖定期結束后管理者持有的股份可以?xún)冬F或轉讓。
年薪制的優(yōu)勢在于可保持公司股份結構，不受政策變化影響，現金收益高，短期激勵效果明顯，報酬價(jià)值穩定，不受股市影響;劣勢在于長(cháng)期激勵效果不足，高額現金流出使企業(yè)現金流壓力較大，法人治理結構不完善，激勵效果不佳。股票期權計劃的優(yōu)勢在于節約公司現金流，長(cháng)期激勵效果較理想，吸引并穩定人才;劣勢在于易使經(jīng)營(yíng)者造假，對股東權益存在負面影響，易造成內部分配不公。員工持股的優(yōu)勢在于可調動(dòng)員工的積極性，激勵效果明顯;劣勢在于易使管理者注重短期效益，發(fā)生短視行為從而傷害員工利益、管理者持股比例過(guò)大有悖于經(jīng)營(yíng)權與所有權分離原則。
三、高層管理者激勵機制的作用
無(wú)論企業(yè)采用何種激勵方式，其目標均為有效解決代理人與委托人之間的分歧，使二者的目標與利益盡可能達到一致。有效的激勵機制能夠實(shí)現多種管理職能，起到積極作用。第一，有利于解決企業(yè)高管人員經(jīng)濟問(wèn)題。長(cháng)期以來(lái)，我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者收入普遍偏低，對這些高管人員予以各種激勵，能夠使其一心一意的致力于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)避免貪腐行為的發(fā)生。第二，有利于企業(yè)進(jìn)行人事調整，控制人才流動(dòng)比率。合理的激勵機制對企業(yè)內外部人才有強大的吸引力，有利于企業(yè)根據自身的發(fā)展要求選擇合適的高層管理人才。例如實(shí)施股權激勵時(shí)，可以附加期權使用年限的條件，使獲得股權的經(jīng)營(yíng)管理人員在限期內效力于企業(yè)，避免人才流失。第三，有利于減輕企業(yè)日常資金壓力。傳統的工資制度往往需要支付較多現金，而在期權激勵方式下，企業(yè)支付高層管理人員的期權收入主要通過(guò)資本市場(chǎng)實(shí)現，企業(yè)并未真正發(fā)生現金流出，有助于緩解企業(yè)資金壓力。
四、研究設計
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的不斷完善，公司治理愈發(fā)舉足輕重，高層管理者作為稀缺資源的人力資本，對企業(yè)的健康長(cháng)遠發(fā)展不可或缺。如何更為有效、合理地配置這一稀缺資源，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值是亟待探究的問(wèn)題�；诖�，本文對企業(yè)高層管理者的激勵機制與企業(yè)績(jì)效之間的關(guān)系進(jìn)行了研究。
(一)研究假設
高層管理人員報酬指貨幣總報酬，包括工資、獎金、短期和長(cháng)期激勵收入。根據上市公司2012年年報數據和相關(guān)理論，本文將報酬分為貨幣薪酬和股權激勵兩部分，針對高管薪酬激勵機制與企業(yè)效益間的關(guān)系提出了相關(guān)假設。
貨幣薪酬假設。由于我國上市公司僅在年報中披露高層管理人員的年度現金報酬，因此本文以其中披露的貨幣報酬為研究對象。代理理論認為股東決定薪酬合約的設計，在所有權和經(jīng)營(yíng)權分離的上市公司中，委托代理關(guān)系主要表現為股東與CEO等高層管理人員之間的利益沖突。如果薪酬合同設置是最優(yōu)的，那么代理人會(huì )選擇使公司價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其薪酬水平與公司業(yè)績(jì)高度正相關(guān)，也表明高層管理人員貨幣薪酬是影響企業(yè)效益的重要因素�；诖�，本文提出第一個(gè)假設。
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