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領(lǐng)導反思:領(lǐng)導忙員工閑原因何在
其實(shí),此整篇,只在說(shuō)明一個(gè)道理:作為領(lǐng)導,自己是否知道,要實(shí)現工作的推進(jìn),目標如何真正分解?如何真正做好管理?如何才是真正的抓好執行?如何打造一個(gè)真正積極向上的組織?
張總終于住院了!壓力、忙碌與無(wú)奈,使其接手營(yíng)銷(xiāo)系統半年后再也撐不住了!作為一個(gè)快速消費品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)老總,那些半年前還歷歷在目的豪情話(huà)語(yǔ),已經(jīng)被現實(shí)打擊得滿(mǎn)地找牙!所謂的規劃與改革,基本沒(méi)有推動(dòng),基本還是原來(lái)那一套在運行;所謂的新品上市,討論了很多遍,市場(chǎng)部仍然沒(méi)拿出可行的方案;渠道經(jīng)銷(xiāo)商的費用管理體系,磕磕碰碰做了些改變,卻受到財務(wù)部的質(zhì)疑,仍舊在收到經(jīng)銷(xiāo)商的繼續抱怨;銷(xiāo)售人員的積極性在剛開(kāi)始的時(shí)候有所促動(dòng),可是不知到底什么原因,現在又是推一下動(dòng)一下,回到了原來(lái)的軌跡!
如上的情景,在國內很多企業(yè)出現,并且主管即使全情投入,將自己性命都全搭在工作上,即使滿(mǎn)腦子委屈,卻仍是一頭霧水:?jiǎn)T工為什么無(wú)動(dòng)于衷呢?!
企業(yè)領(lǐng)導忙員工閑,為什么?怎么辦?!
核心問(wèn)題是目標沒(méi)有分解透徹
案例:
宋總又坐著(zhù)他的寶馬車(chē),來(lái)到了一線(xiàn)業(yè)務(wù)的現場(chǎng),看看一線(xiàn)市場(chǎng)的進(jìn)展狀況,看看針對本月目標,在具體事務(wù)上是否還有他需要支持的。
你不要以為他是忙的,擔心的,被任務(wù)壓的和逼的,其實(shí),真正的原因是:他是在辦公室閑的!
他,就是可口可樂(lè )某區域的老總。這是我在可口可樂(lè )公司銷(xiāo)售部門(mén)期間,最喜歡遇見(jiàn)的事。因為他來(lái)到一線(xiàn)市場(chǎng),我們不但可以聊聊天,從另一種環(huán)境中與領(lǐng)導交流,還能讓領(lǐng)導真正了解市場(chǎng),能真正的促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(cháng)。
為什么越是越大的外企國際巨頭,領(lǐng)導越“閑”?他們?yōu)槭裁慈绱酥?ldquo;閑”?
其實(shí)他們不是閑,他們的工作是真正基于事務(wù)發(fā)展規律,真正的基于工作目標、流程、管理節奏和各層級的職責,從而在不同階段、不同層級員工有不同的工作。他們的工作是往往是在前端的戰略規劃和過(guò)程管理,而這些管理只是基本戰略規劃的計劃、組織、指揮、督導和控制?煽诳蓸(lè )公司的領(lǐng)導,在將公司經(jīng)營(yíng)目標無(wú)窮極(即不能再分解)分解到了每個(gè)人、每個(gè)時(shí)間、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)客戶(hù)、每個(gè)區域,并針對每個(gè)目標進(jìn)行了年度、季度、月度的策略制定、費用分解、人員執行步驟匹配后,就從計劃、組織階段進(jìn)入指揮、督導與控制階段,一環(huán)扣一環(huán),使每件無(wú)論是最繁雜的還是最具體的事情,推進(jìn)起來(lái)井然有序。上面所見(jiàn)到了,剛好是到了督導與控制階段,當然就顯得“閑”到要去“閑逛”了!
反觀(guān)不少企業(yè)領(lǐng)導,由于管理沒(méi)有邏輯與結構化,對所轄工作沒(méi)能梳理,結果是從年頭到年尾都在做規劃,從年頭到年尾都在做目標分解,從年頭到年尾在做督導與控制,從頭到尾都在做救火的工作,能不累死?!
很多累得快要死的領(lǐng)導,你們不妨想想:如果你的經(jīng)營(yíng)目標沒(méi)有完全分解到每個(gè)業(yè)務(wù)人員的每一個(gè)具體業(yè)務(wù)行為,那么你的工作安排是不是就沒(méi)有到位,如果工作目標沒(méi)有安排到位,那么,一線(xiàn)業(yè)務(wù)的工作是不是就有可能沒(méi)有方向、沒(méi)有目標?如果其又沒(méi)有公司的政策與方案支持,那么,他的業(yè)績(jì)達成是不是就可能打折扣?如果其沒(méi)有受過(guò)培訓,提升到達成目標應有的基本技能,是不是就可能又打了一次業(yè)績(jì)折扣?……這樣,你的所有指令與安排,經(jīng)過(guò)幾方面的折扣,就可能推不動(dòng),最后“所有的猴子”都其實(shí)又重新回到自己的肩上?!
執行力不夠,其實(shí)是管理能力未到
案例:
雪花啤酒的成功,很多人說(shuō)是資本的力量與收購的成功。作為曾經(jīng)的管理人員,我更認同其是管理的到位與執行力的體現,從而使其全國性的整合與全國性的復制能夠成功。在2012年的經(jīng)濟下行的情況下,已經(jīng)沒(méi)有哪個(gè)啤酒企業(yè)能夠繼續進(jìn)行收購和建廠(chǎng)(鬧得風(fēng)風(fēng)火火的燕京啤酒收購金威啤酒案最終也黯淡收場(chǎng),無(wú)果而終),而雪花啤酒還能夠在河南與湖南建廠(chǎng),甚至是百萬(wàn)噸級的例子,說(shuō)明了其一定存在真正的成功要素!
曾經(jīng)有次印象很深的經(jīng)歷,在我從職業(yè)經(jīng)理人跳出來(lái)做咨詢(xún)后,雪花啤酒全國營(yíng)銷(xiāo)副總裁(也即我原來(lái)的上級),有一次拜訪(fǎng)他,我們倆在辦公室閑聊了整整一整天,從頭到尾沒(méi)見(jiàn)他接電話(huà)、開(kāi)會(huì )、發(fā)郵件等工作!而我在雪花工作期間,放眼所見(jiàn),員工工作都是井井有條,該緊張的時(shí)候(如每年的九、十月的各區域預算)非常緊張,而不該緊張的時(shí)候大家工作推進(jìn)仍是到位與有效!
一個(gè)企業(yè)無(wú)外乎戰略、策略、執行、管理這幾個(gè)工作板塊。戰略在前一年已經(jīng)制定基本成型,策略也是事先有過(guò)預設,那么剩下來(lái)的就是執行與管理了。管理在有了目標之后,就是制度的制定、流程的梳理、組織的設計、人員的確定、考核的落地。企業(yè)的領(lǐng)導很忙,除目標制定有問(wèn)題之外,制定缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部門(mén)或職能沖突、組織不匹配、人員的職責不明確、考核沒(méi)有考核到點(diǎn)子上,都是領(lǐng)導忙員工閑的重要原因。
由于以上這些因素,很多企業(yè)不知從何抓起,不知其內在的基理,一線(xiàn)人員就可游離于管理之外,領(lǐng)導也抓不著(zhù)其工作懈怠的辮子,所以,最后只有領(lǐng)導自己干了!
曾經(jīng)在伊利公司培訓時(shí),提出一個(gè)叫做“常務(wù)業(yè)務(wù)”的概念。說(shuō)的正是這個(gè)意思?傊畞(lái)講,我認為管理與執行出問(wèn)題,應都是領(lǐng)導或總部的問(wèn)題,而作為一線(xiàn),他們更多的是執行,而執行何內容、如何執行,領(lǐng)導在一線(xiàn)執行前、中、后該干些什么,都應非常清楚!
做試點(diǎn)再復制,是解決一管就死,一放就亂的最好方法
案例:
沱牌曲酒的幾個(gè)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導,原來(lái)都沒(méi)做過(guò)營(yíng)銷(xiāo)或者銷(xiāo)售,近三年來(lái)卻配合營(yíng)銷(xiāo)改革成功,銷(xiāo)量持續增長(cháng),市場(chǎng)運作逐步清晰,消費者接受度越來(lái)越高,股票也一路高歌猛進(jìn)。而跟這幾個(gè)領(lǐng)導長(cháng)達幾年的溝通合作,我卻發(fā)現他們一點(diǎn)都不忙!
那么,他們?yōu)槭裁床幻δ?這基于2009-2010年初的營(yíng)銷(xiāo)改革試點(diǎn)!
通過(guò)從一個(gè)小縣城(最早其實(shí)是一個(gè)鎮)的營(yíng)銷(xiāo)改革試點(diǎn),導入深度分銷(xiāo)引擎,進(jìn)行區域-產(chǎn)品-分銷(xiāo)-推廣-組織-人員-管理的一體化運營(yíng),通過(guò)招聘了十幾個(gè)新業(yè)務(wù)一線(xiàn)員工來(lái)執行規范的銷(xiāo)售動(dòng)作,使沱牌舍得的新?tīng)I銷(xiāo)模式取得了試點(diǎn)成功。在試點(diǎn)成功后,公司趁熱打鐵,繼續招聘了三期新員工,結合原來(lái)的老業(yè)務(wù),進(jìn)行了全四川省的復制。原來(lái),沱牌舍得的全國一百五十多號業(yè)務(wù)員管理感覺(jué)不到位,現在,經(jīng)過(guò)一輪一輪的復制,全國近一千六百位業(yè)務(wù)員,卻越管越好管,銷(xiāo)量與影響力成倍成倍的提升,而業(yè)務(wù)員看似在復制過(guò)程中很忙,但都有條不紊,從成功走向成功!現在與一線(xiàn)業(yè)務(wù)溝通,仍發(fā)現很多區域已經(jīng)翻了好幾倍,后期仍能翻幾倍的例子!
試點(diǎn)再復制,其實(shí),就是將大事化小,小事做好。
小事中的所有管理與執行,通過(guò)區域滾動(dòng)或者板塊滾動(dòng),進(jìn)行復制。從而將成功復制,也將執行與管理最簡(jiǎn)單化、傻瓜化。
要讓領(lǐng)導閑員工忙,還要打造執行“內驅力”。
案例:
阿里巴巴的馬云,作為領(lǐng)導,為何能讓幾個(gè)共同創(chuàng )業(yè)者死心踏地的跟著(zhù)他干事業(yè),甚至從杭州搬到北京又搬回去?他一天到晚在外講演、布道甚至是閑下來(lái)打太極,甚至還能到深山坐而論道,并且其自己對互聯(lián)網(wǎng)原來(lái)是一竅不通,卻能打造出如此大的一個(gè)商業(yè)帝國,很大程度上,是其通過(guò)建立自己的企業(yè)文化,搞定愿景、使命、價(jià)值觀(guān)與企業(yè)精神,從而讓員工產(chǎn)生執行的內驅力!
一個(gè)人如果沒(méi)有內驅力,只有被由于領(lǐng)導具有的權力而產(chǎn)生的外驅力,是不可能將事情做好的,有的甚至產(chǎn)生強烈的反作用力。如果一個(gè)領(lǐng)導沒(méi)有積極的個(gè)人影響力,那么,就要通過(guò)組織的hr369.com文化打造,來(lái)形成一個(gè)積極向上的、迎合戰略的、針對目標指向的組織影響力。在這種組織氛圍下,員工的個(gè)人融合于組織,組織又是積極向上的,那么這個(gè)組織的組織內驅力就會(huì )變得強大。
啟示
其實(shí),此整篇,只在說(shuō)明一個(gè)道理:作為領(lǐng)導,自己是否知道,要實(shí)現工作的推進(jìn),目標如何真正分解?如何真正做好管理?如何才是真正的抓好執行?如何打造一個(gè)真正積極向上的組織?
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