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領(lǐng)導反思：領(lǐng)導忙員工閑原因何在
其實(shí)，此整篇，只在說(shuō)明一個(gè)道理：作為領(lǐng)導，自己是否知道，要實(shí)現工作的推進(jìn)，目標如何真正分解?如何真正做好管理?如何才是真正的抓好執行?如何打造一個(gè)真正積極向上的組織?
張總終于住院了!壓力、忙碌與無(wú)奈，使其接手營(yíng)銷(xiāo)系統半年后再也撐不住了!作為一個(gè)快速消費品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)老總，那些半年前還歷歷在目的豪情話(huà)語(yǔ)，已經(jīng)被現實(shí)打擊得滿(mǎn)地找牙!所謂的規劃與改革，基本沒(méi)有推動(dòng)，基本還是原來(lái)那一套在運行;所謂的新品上市，討論了很多遍，市場(chǎng)部仍然沒(méi)拿出可行的方案;渠道經(jīng)銷(xiāo)商的費用管理體系，磕磕碰碰做了些改變，卻受到財務(wù)部的質(zhì)疑，仍舊在收到經(jīng)銷(xiāo)商的繼續抱怨;銷(xiāo)售人員的積極性在剛開(kāi)始的時(shí)候有所促動(dòng)，可是不知到底什么原因，現在又是推一下動(dòng)一下，回到了原來(lái)的軌跡!
如上的情景，在國內很多企業(yè)出現，并且主管即使全情投入，將自己性命都全搭在工作上，即使滿(mǎn)腦子委屈，卻仍是一頭霧水：?jiǎn)T工為什么無(wú)動(dòng)于衷呢?!
企業(yè)領(lǐng)導忙員工閑，為什么?怎么辦?!
核心問(wèn)題是目標沒(méi)有分解透徹
案例：
宋總又坐著(zhù)他的寶馬車(chē)，來(lái)到了一線(xiàn)業(yè)務(wù)的現場(chǎng)，看看一線(xiàn)市場(chǎng)的進(jìn)展狀況，看看針對本月目標，在具體事務(wù)上是否還有他需要支持的。
你不要以為他是忙的，擔心的，被任務(wù)壓的和逼的，其實(shí)，真正的原因是：他是在辦公室閑的!
他，就是可口可樂(lè )某區域的老總。這是我在可口可樂(lè )公司銷(xiāo)售部門(mén)期間，最喜歡遇見(jiàn)的事。因為他來(lái)到一線(xiàn)市場(chǎng)，我們不但可以聊聊天，從另一種環(huán)境中與領(lǐng)導交流，還能讓領(lǐng)導真正了解市場(chǎng)，能真正的促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(cháng)。
為什么越是越大的外企國際巨頭，領(lǐng)導越“閑”?他們?yōu)槭裁慈绱酥?ldquo;閑”?
其實(shí)他們不是閑，他們的工作是真正基于事務(wù)發(fā)展規律，真正的基于工作目標、流程、管理節奏和各層級的職責，從而在不同階段、不同層級員工有不同的工作。他們的工作是往往是在前端的戰略規劃和過(guò)程管理，而這些管理只是基本戰略規劃的計劃、組織、指揮、督導和控制�？煽诳蓸�(lè )公司的領(lǐng)導，在將公司經(jīng)營(yíng)目標無(wú)窮極(即不能再分解)分解到了每個(gè)人、每個(gè)時(shí)間、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)客戶(hù)、每個(gè)區域，并針對每個(gè)目標進(jìn)行了年度、季度、月度的策略制定、費用分解、人員執行步驟匹配后，就從計劃、組織階段進(jìn)入指揮、督導與控制階段，一環(huán)扣一環(huán)，使每件無(wú)論是最繁雜的還是最具體的事情，推進(jìn)起來(lái)井然有序。上面所見(jiàn)到了，剛好是到了督導與控制階段，當然就顯得“閑”到要去“閑逛”了!
反觀(guān)不少企業(yè)領(lǐng)導，由于管理沒(méi)有邏輯與結構化，對所轄工作沒(méi)能梳理，結果是從年頭到年尾都在做規劃，從年頭到年尾都在做目標分解，從年頭到年尾在做督導與控制，從頭到尾都在做救火的工作，能不累死?!
很多累得快要死的領(lǐng)導，你們不妨想想：如果你的經(jīng)營(yíng)目標沒(méi)有完全分解到每個(gè)業(yè)務(wù)人員的每一個(gè)具體業(yè)務(wù)行為，那么你的工作安排是不是就沒(méi)有到位，如果工作目標沒(méi)有安排到位，那么，一線(xiàn)業(yè)務(wù)的工作是不是就有可能沒(méi)有方向、沒(méi)有目標?如果其又沒(méi)有公司的政策與方案支持，那么，他的業(yè)績(jì)達成是不是就可能打折扣?如果其沒(méi)有受過(guò)培訓，提升到達成目標應有的基本技能，是不是就可能又打了一次業(yè)績(jì)折扣?……這樣，你的所有指令與安排，經(jīng)過(guò)幾方面的折扣，就可能推不動(dòng)，最后“所有的猴子”都其實(shí)又重新回到自己的肩上?!
執行力不夠，其實(shí)是管理能力未到
案例：
雪花啤酒的成功，很多人說(shuō)是資本的力量與收購的成功。作為曾經(jīng)的管理人員，我更認同其是管理的到位與執行力的體現，從而使其全國性的整合與全國性的復制能夠成功。在2012年的經(jīng)濟下行的情況下，已經(jīng)沒(méi)有哪個(gè)啤酒企業(yè)能夠繼續進(jìn)行收購和建廠(chǎng)(鬧得風(fēng)風(fēng)火火的燕京啤酒收購金威啤酒案最終也黯淡收場(chǎng)，無(wú)果而終)，而雪花啤酒還能夠在河南與湖南建廠(chǎng)，甚至是百萬(wàn)噸級的例子，說(shuō)明了其一定存在真正的成功要素!
曾經(jīng)有次印象很深的經(jīng)歷，在我從職業(yè)經(jīng)理人跳出來(lái)做咨詢(xún)后，雪花啤酒全國營(yíng)銷(xiāo)副總裁(也即我原來(lái)的上級)，有一次拜訪(fǎng)他，我們倆在辦公室閑聊了整整一整天，從頭到尾沒(méi)見(jiàn)他接電話(huà)、開(kāi)會(huì )、發(fā)郵件等工作!而我在雪花工作期間，放眼所見(jiàn)，員工工作都是井井有條，該緊張的時(shí)候(如每年的九、十月的各區域預算)非常緊張，而不該緊張的時(shí)候大家工作推進(jìn)仍是到位與有效!
一個(gè)企業(yè)無(wú)外乎戰略、策略、執行、管理這幾個(gè)工作板塊。戰略在前一年已經(jīng)制定基本成型，策略也是事先有過(guò)預設，那么剩下來(lái)的就是執行與管理了。管理在有了目標之后，就是制度的制定、流程的梳理、組織的設計、人員的確定、考核的落地。企業(yè)的領(lǐng)導很忙，除目標制定有問(wèn)題之外，制定缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部門(mén)或職能沖突、組織不匹配、人員的職責不明確、考核沒(méi)有考核到點(diǎn)子上，都是領(lǐng)導忙員工閑的重要原因。
由于以上這些因素，很多企業(yè)不知從何抓起，不知其內在的基理，一線(xiàn)人員就可游離于管理之外，領(lǐng)導也抓不著(zhù)其工作懈怠的辮子，所以，最后只有領(lǐng)導自己干了!
曾經(jīng)在伊利公司培訓時(shí)，提出一個(gè)叫做“常務(wù)業(yè)務(wù)”的概念。說(shuō)的正是這個(gè)意思�？傊畞�(lái)講，我認為管理與執行出問(wèn)題，應都是領(lǐng)導或總部的問(wèn)題，而作為一線(xiàn)，他們更多的是執行，而執行何內容、如何執行，領(lǐng)導在一線(xiàn)執行前、中、后該干些什么，都應非常清楚!
做試點(diǎn)再復制，是解決一管就死，一放就亂的最好方法
案例：
沱牌曲酒的幾個(gè)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導，原來(lái)都沒(méi)做過(guò)營(yíng)銷(xiāo)或者銷(xiāo)售，近三年來(lái)卻配合營(yíng)銷(xiāo)改革成功，銷(xiāo)量持續增長(cháng)，市場(chǎng)運作逐步清晰，消費者接受度越來(lái)越高，股票也一路高歌猛進(jìn)。而跟這幾個(gè)領(lǐng)導長(cháng)達幾年的溝通合作，我卻發(fā)現他們一點(diǎn)都不忙!
那么，他們?yōu)槭裁床幻δ?這基于2009-2010年初的營(yíng)銷(xiāo)改革試點(diǎn)!
通過(guò)從一個(gè)小縣城(最早其實(shí)是一個(gè)鎮)的營(yíng)銷(xiāo)改革試點(diǎn)，導入深度分銷(xiāo)引擎，進(jìn)行區域-產(chǎn)品-分銷(xiāo)-推廣-組織-人員-管理的一體化運營(yíng)，通過(guò)招聘了十幾個(gè)新業(yè)務(wù)一線(xiàn)員工來(lái)執行規范的銷(xiāo)售動(dòng)作，使沱牌舍得的新?tīng)I銷(xiāo)模式取得了試點(diǎn)成功。在試點(diǎn)成功后，公司趁熱打鐵，繼續招聘了三期新員工，結合原來(lái)的老業(yè)務(wù)，進(jìn)行了全四川省的復制。原來(lái)，沱牌舍得的全國一百五十多號業(yè)務(wù)員管理感覺(jué)不到位，現在，經(jīng)過(guò)一輪一輪的復制，全國近一千六百位業(yè)務(wù)員，卻越管越好管，銷(xiāo)量與影響力成倍成倍的提升，而業(yè)務(wù)員看似在復制過(guò)程中很忙，但都有條不紊，從成功走向成功!現在與一線(xiàn)業(yè)務(wù)溝通，仍發(fā)現很多區域已經(jīng)翻了好幾倍，后期仍能翻幾倍的例子!
試點(diǎn)再復制，其實(shí)，就是將大事化小，小事做好。
小事中的所有管理與執行，通過(guò)區域滾動(dòng)或者板塊滾動(dòng)，進(jìn)行復制。從而將成功復制，也將執行與管理最簡(jiǎn)單化、傻瓜化。
要讓領(lǐng)導閑員工忙，還要打造執行“內驅力”。
案例：
阿里巴巴的馬云，作為領(lǐng)導，為何能讓幾個(gè)共同創(chuàng )業(yè)者死心踏地的跟著(zhù)他干事業(yè)，甚至從杭州搬到北京又搬回去?他一天到晚在外講演、布道甚至是閑下來(lái)打太極，甚至還能到深山坐而論道，并且其自己對互聯(lián)網(wǎng)原來(lái)是一竅不通，卻能打造出如此大的一個(gè)商業(yè)帝國，很大程度上，是其通過(guò)建立自己的企業(yè)文化，搞定愿景、使命、價(jià)值觀(guān)與企業(yè)精神，從而讓員工產(chǎn)生執行的內驅力!
一個(gè)人如果沒(méi)有內驅力，只有被由于領(lǐng)導具有的權力而產(chǎn)生的外驅力，是不可能將事情做好的，有的甚至產(chǎn)生強烈的反作用力。如果一個(gè)領(lǐng)導沒(méi)有積極的個(gè)人影響力，那么，就要通過(guò)組織的hr369.com文化打造，來(lái)形成一個(gè)積極向上的、迎合戰略的、針對目標指向的組織影響力。在這種組織氛圍下，員工的個(gè)人融合于組織，組織又是積極向上的，那么這個(gè)組織的組織內驅力就會(huì )變得強大。
啟示
其實(shí)，此整篇，只在說(shuō)明一個(gè)道理：作為領(lǐng)導，自己是否知道，要實(shí)現工作的推進(jìn)，目標如何真正分解?如何真正做好管理?如何才是真正的抓好執行?如何打造一個(gè)真正積極向上的組織?
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