- 相關(guān)推薦
企業(yè)多元化戰略的實(shí)施
企業(yè)戰略是對企業(yè)各種戰略的統稱(chēng)，其中既包括競爭戰略，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰略、發(fā)展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰略、人才開(kāi)發(fā)戰略、資源開(kāi)發(fā)戰略等等。下面小編準備了關(guān)于企業(yè)多元化戰略的實(shí)施，歡迎大家參考!
1.多元化戰略
我們對多元化戰略的模式、應用和結果如何給多元化市場(chǎng)競爭造成影響所知很少。
我們認識到存在多元化業(yè)務(wù)之間不同的相關(guān)性之后，我們對各個(gè)多元業(yè)務(wù)的戰略性關(guān)系的構思也可能存在不同，并且由此導出不同的多元化戰略來(lái)。這樣有些可能會(huì )超出傳統相關(guān)性表述給予我們的籠統而限制的范圍。但是，當這些不同的多元化戰略正在成為越來(lái)越重要的發(fā)展趨勢的同時(shí)，我們也要看到，沒(méi)有統一的多元化戰略，公司不可能是真正意義上的多元化企業(yè)。
一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)的多元化的進(jìn)入模式、結構、以及形成的多元業(yè)務(wù)戰略群引導我們朝著(zhù)具有越來(lái)越豐富內涵的多元化發(fā)展，最終有助于形成統一的多元化戰略。這種多元化的統一戰略的基礎是公司的價(jià)值鏈具有互補性，不同業(yè)務(wù)具有相關(guān)性含義：產(chǎn)品跟資源相關(guān);資源跟產(chǎn)品相關(guān);資產(chǎn)跟產(chǎn)品相關(guān);廢料跟資源相關(guān);資源跟資源相關(guān);還有不相關(guān)，等等。
2.多元化競爭戰略
隨著(zhù)公司收益的增長(cháng)，許多處于相同程度的多元化公司(Montgomery，1994)會(huì )發(fā)現他們正面臨著(zhù)同時(shí)來(lái)自同行的多條生產(chǎn)線(xiàn)上的競爭�，F在的這種競爭比以前更為劇烈，戰略性競爭水平正在提高，從單一業(yè)務(wù)層次發(fā)展到了多種業(yè)務(wù)的層次上。越來(lái)越廣的競爭范圍正在成為多元化戰略考慮中非常重要的一個(gè)方面，因為在多種市場(chǎng)上的競爭者們正在影響多元化戰略的優(yōu)勢與收益。
以提升主業(yè)競爭力為基礎的多元化戰略，形成了以主業(yè)主導的多元化公司的統一戰略。其多元化競爭戰略的思想基礎是資源基礎論、產(chǎn)業(yè)結構理論和交易成本理論的結合，形成跨行業(yè)的資源要素、資產(chǎn)和產(chǎn)品等等的相關(guān)多元化戰略。多元化是否具有戰略特質(zhì)要看以下幾個(gè)方面：
經(jīng)濟租金。與那些從外部獲得的資源相比，現有的已經(jīng)為公司所控制的資源。這些內部資源為公司創(chuàng )造經(jīng)濟租金的可能性更大。
短期競爭優(yōu)勢。公司控制著(zhù)稀缺、不可替代的重要資源及其衍生物質(zhì)。通過(guò)利用這些資源去制定和實(shí)施戰略，至少可以獲得短期競爭優(yōu)勢。
持續競爭優(yōu)勢�？刂浦�(zhù)稀缺、不可替代的重要資源及其衍生資源。比如，如果跨行業(yè)的資源和產(chǎn)品能夠形成頭尾銜接的關(guān)系(即資源是另一行業(yè)的產(chǎn)品;或者產(chǎn)品是另一行業(yè)的資源)，使供需關(guān)系內部化，具有需求剛性和供給剛性，那么公司通過(guò)利用這些資源-產(chǎn)品的關(guān)系去制定和實(shí)施多元化戰略，能夠獲得持續競爭優(yōu)勢。
它們所產(chǎn)生的績(jì)效優(yōu)勢不能引起競爭者的模仿。這是因為如果競爭者沒(méi)有這些必要資源，而要想獲取或培育出來(lái)，就需要在交易市場(chǎng)上付出高昂的代價(jià)。
資源源增值與租金創(chuàng )造。企業(yè)從競爭環(huán)境下的資源要素市場(chǎng)中所獲取的初始經(jīng)濟租金往往沒(méi)有反映出適正的預期價(jià)值水平，這樣，制定和實(shí)施企業(yè)戰略的資源的價(jià)值預期會(huì )不斷進(jìn)行調整，以此來(lái)獲取持續的經(jīng)濟租金。另一方面，如果企業(yè)能夠不斷發(fā)明新方法，利用其所控制的資源來(lái)創(chuàng )造價(jià)值，企業(yè)就能夠連續地創(chuàng )造經(jīng)濟租金
3.多元化變革的戰略思考
從公司當時(shí)的主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)看，經(jīng)營(yíng)狀況可能不錯。但是在該主營(yíng)業(yè)務(wù)資源逐漸衰竭的未來(lái)，該主業(yè)上升空間將很有限，從而也影響了公司其它相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)。為了謀求公司業(yè)務(wù)穩定而長(cháng)遠的發(fā)展，公司就會(huì )考慮進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離，包括該主營(yíng)業(yè)務(wù)和在資源方面跟該業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性最大的業(yè)務(wù)。同時(shí)公司應關(guān)注其它工業(yè)領(lǐng)域有無(wú)機會(huì )，不僅僅關(guān)注是市場(chǎng)份額，同時(shí)要希望新業(yè)務(wù)能成為行業(yè)標桿。
4.優(yōu)化業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合
戰略定位。主要看現有市場(chǎng)定位是否確固，有無(wú)價(jià)值提升潛力。如果市場(chǎng)定位不穩固，就要對其進(jìn)行優(yōu)化。
價(jià)值創(chuàng )造潛力。主要看業(yè)務(wù)能否做大;如果不能，在看看能否提高利潤率。
有兩個(gè)誤區。一是公司往往從內部來(lái)看業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的業(yè)績(jì)表現。跟公司其它多元業(yè)務(wù)/產(chǎn)品相比，該業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的財務(wù)業(yè)績(jì)可能是最好的，但是跟行業(yè)的最佳水平相比，就并不出色。相比之下，公司其它多元業(yè)務(wù)/產(chǎn)品雖然在公司內部表現相對不很出色，但是在行業(yè)中的相對表現反而更好。這時(shí)候公司很可能重視前者而忽視后者，甚至從產(chǎn)品組合中把后者淘汰掉。二是經(jīng)濟控制跟戰略控制如何協(xié)同的問(wèn)題，這與間接成本分配有關(guān)。有些業(yè)務(wù)的產(chǎn)品市場(chǎng)競爭激烈，因而價(jià)格的壓力很大，如果經(jīng)濟控制是使用廣泛平均的間接成本分配方法，就有可能多計了該產(chǎn)品的間接成本，結果顯示該產(chǎn)品無(wú)利可圖。公司有可能放棄該產(chǎn)品。在強調協(xié)同和共享的戰略控制中，諸如生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品與流程設計、工程技術(shù)等導致間接成本增加，而直接成本和人工成本減少。由于直接人工等直接成本不是這些間接成本的成本動(dòng)因，在進(jìn)行經(jīng)濟控制時(shí)，如果以直接人工成本為基礎來(lái)分攤間接成本，就不能準確計量資源如何被不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品所使用。因此，改進(jìn)成本系統最好的方法是實(shí)行混合控制(戰略控制和經(jīng)濟控制兩個(gè)方面結合)。比如說(shuō)，將工時(shí)和設備運轉小時(shí)這類(lèi)直接成本為基礎，進(jìn)行的間接成本分配這種單純的經(jīng)濟控制方法，轉變?yōu)橐环N作業(yè)成本系統的混合控制方式，比如，與戰略控制關(guān)聯(lián)的特定產(chǎn)品設計、裝機、產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷(xiāo)作為一個(gè)成本體系，在其中對有關(guān)成本進(jìn)行分配
【企業(yè)多元化戰略的實(shí)施】相關(guān)文章：
企業(yè)如何運用多元化經(jīng)營(yíng)戰略05-12
企業(yè)如何實(shí)施戰略管理08-23
企業(yè)戰略的管理與實(shí)施09-25
企業(yè)戰略實(shí)施的對策08-22
企業(yè)戰略實(shí)施的方法10-15
企業(yè)戰略成功實(shí)施的要點(diǎn)06-24
多元化戰略，何時(shí)最有效？09-22