價(jià)值鏈會(huì )計與供應鏈成本管理

　　價(jià)值鏈管理理論不斷發(fā)展，必然對會(huì )計提出要求，價(jià)值鏈會(huì )計應運而生。供應鏈中成本水平的高低，也反映著(zhù)供應鏈效率的高低。供應鏈成本管理可以說(shuō)是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。

　　1.價(jià)值鏈會(huì )計對象。

　　會(huì )計對象是會(huì )計反映和控制的內容，它是獨立于會(huì )計系統之外的客觀(guān)存在。傳統財務(wù)會(huì )計對會(huì )計對象的表述是“企業(yè)資金及資金運動(dòng)”。價(jià)值鏈會(huì )計對象應該是價(jià)值運動(dòng)或價(jià)值增值運動(dòng)。實(shí)際上資金運動(dòng)與價(jià)值鏈都是對企業(yè)價(jià)值運動(dòng)在不同的領(lǐng)域、從不同的角度進(jìn)行的闡述。但是一旦從價(jià)值鏈角度考察資金和資金運動(dòng)，它就具有了新的特點(diǎn)：一是強調價(jià)值增值，二是強調價(jià)值鏈一體化。企業(yè)價(jià)值鏈提供的產(chǎn)品和服務(wù)最終將成為顧客價(jià)值的一部分，企業(yè)價(jià)值鏈內部的各種價(jià)值傳遞和價(jià)值遞加，最終取決于顧客價(jià)值鏈。因此，獲得和保持競爭優(yōu)勢有賴(lài)于企業(yè)價(jià)值鏈內部聯(lián)系、有賴(lài)于企業(yè)在整個(gè)價(jià)值系統中相互聯(lián)系、有賴(lài)于企業(yè)價(jià)值鏈與供應商價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈和客戶(hù)價(jià)值鏈的相互聯(lián)系。

　　2.價(jià)值鏈會(huì )計管理下的企業(yè)競爭戰略。

　　隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展與市場(chǎng)需求的日益變化，企業(yè)的競爭模式也有了新的取向。首先，企業(yè)的競爭核心從提供價(jià)低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品競爭轉變?yōu)闋幦】蛻?hù)最大滿(mǎn)意度的服務(wù)競爭，先進(jìn)的服務(wù)手段已成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。其次，企業(yè)的競爭范圍從單一企業(yè)擴大到價(jià)值鏈，現代網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)管理的范圍超越了自身的資源，延伸到了供應商、分銷(xiāo)商和客戶(hù)。再次，企業(yè)競爭的內容也從價(jià)格競爭轉變?yōu)閮r(jià)值競爭。企業(yè)競爭優(yōu)勢有三個(gè)主要來(lái)源：一是價(jià)值活動(dòng)本身，它是構筑競爭優(yōu)勢的基石。無(wú)論企業(yè)價(jià)值是基本活動(dòng)還是輔助活動(dòng)，對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢都具有重要作用。因此，企業(yè)通過(guò)優(yōu)化各種價(jià)值活動(dòng)本身可增強其競爭優(yōu)勢。另一方面，由于企業(yè)價(jià)值活動(dòng)構成價(jià)值鏈條，將其與其他企業(yè)對比，可從整體上發(fā)現自身競爭優(yōu)劣狀況，從而，有針對性地采取措施以增強整體競爭優(yōu)勢。二是企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的聯(lián)系。價(jià)值鏈并不是某些獨立經(jīng)濟活動(dòng)的簡(jiǎn)單綜合，而是由相互依存的各種價(jià)值活動(dòng)構成的有機整體，競爭優(yōu)勢往往來(lái)源于這一整體。三是企業(yè)間價(jià)值鏈的聯(lián)系。價(jià)值鏈不僅表現為同一企業(yè)內部各種價(jià)值活動(dòng)的有機整體，還表現為與其他供應商和買(mǎi)方等各方之間的內在經(jīng)濟關(guān)系。供應商和買(mǎi)方等各方價(jià)值活動(dòng)內容與方式會(huì )直接或間接地影響企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的內容與形式。加強企業(yè)與供應商和買(mǎi)方等外在有關(guān)方面的溝通與協(xié)調屬于價(jià)值鏈管理范疇，這一活動(dòng)無(wú)疑會(huì )增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。不難看出，價(jià)值鏈管理就是在分析企業(yè)價(jià)值鏈的基礎上，怎樣將企業(yè)的設計、采購、生產(chǎn)、儲存、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、人力資源等方面從創(chuàng )造價(jià)值的角度上有機地整合起來(lái)，從價(jià)值創(chuàng )造角度出發(fā)，分配企業(yè)資源，做好計劃、協(xié)調、監督和控制等方面的工作。價(jià)值鏈管理的意義就是尋找企業(yè)的增值業(yè)務(wù)，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，發(fā)掘與管理企業(yè)價(jià)值鏈，從增加企業(yè)價(jià)值和降低成本、改善和提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量方面利用企業(yè)資源，特別應當將企業(yè)優(yōu)勢資源運用于企業(yè)核心價(jià)值鏈上，以達到提升企業(yè)的核心競爭力，擴大企業(yè)價(jià)值之目的。

　　3.加強價(jià)值鏈會(huì )計的實(shí)時(shí)控制。

　　會(huì )計控制是當代會(huì )計的一項基本職能。會(huì )計控制不僅直接影響企業(yè)會(huì )計信息的可靠性、真實(shí)性、法律和法規執行的程度，而且影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效益乃至核心競爭力。而企業(yè)會(huì )計信息的可靠性、真實(shí)性、法律和法規執行的程度又直接影響到整個(gè)社會(huì )經(jīng)濟秩序的正常運行;企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效益的高低、核心競爭力的強弱又直接影響著(zhù)社會(huì )的繁榮、經(jīng)濟的發(fā)展和國家的強盛。但是傳統的會(huì )計控制模式卻越來(lái)越不能滿(mǎn)足企業(yè)的需求。財務(wù)會(huì )計無(wú)法全面反映企業(yè)價(jià)值的信息，如對無(wú)形資產(chǎn)信息以及非財務(wù)信息等披露不足，會(huì )計只是事后核算，不能實(shí)現事中的控制;管理會(huì )計中一些傳統的知識如“經(jīng)濟訂貨量”、“昀佳生產(chǎn)量”受到挑戰，一些新方法如價(jià)值鏈、供應鏈管理等方法又無(wú)法相融。因此，在現行會(huì )計模式已經(jīng)越來(lái)越不適應社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境的變化時(shí)，有必要重新審視中國現行會(huì )計模式，改革其中舊的不符合實(shí)際的部分，為會(huì )計理論增加新鮮的內容。在這種情況下，價(jià)值鏈會(huì )計應運而生，而實(shí)時(shí)控制是價(jià)值鏈會(huì )計所要實(shí)現的核心職能，價(jià)值鏈會(huì )計靠信息技術(shù)實(shí)現。那么，在當前價(jià)值鏈會(huì )計研究剛剛起步的情況下，研究基于信息技術(shù)的價(jià)值鏈會(huì )計實(shí)時(shí)控制是非常必要的。

　　4.加強供應鏈成本管理。

　　在實(shí)施供應商管理庫存的初期階段，由于客觀(guān)市場(chǎng)環(huán)境的影響，終端市場(chǎng)產(chǎn)品的需求可能不會(huì )因為實(shí)施供應商管理庫存后而發(fā)生比較大的影響，加上買(mǎi)方企業(yè)不會(huì )在剛剛實(shí)施供應商管理庫存后，就對供應商的采購價(jià)格做出上升調整，所以初期階段實(shí)施供應商管理庫存所帶來(lái)利益大部分買(mǎi)方企業(yè)所攫取了，而在長(cháng)期全面供應商管理庫存后，買(mǎi)方企業(yè)會(huì )因為自己成本的下降，買(mǎi)方會(huì )利用自己的核心競爭力——市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力來(lái)調整自己的產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格來(lái)獲得更多市場(chǎng)份額，獲得更多的消費者。這樣的話(huà)，雙方企業(yè)的采購價(jià)格和數量就會(huì )做出調整，調整的方式主要通過(guò)事先雙方企業(yè)簽署協(xié)議來(lái)達成，長(cháng)期實(shí)施供應商后，雙方企業(yè)的利潤相對于實(shí)施供應商管理庫存之前，都會(huì )得到提高，但買(mǎi)方企業(yè)和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個(gè)供應商管理庫存實(shí)施的過(guò)程來(lái)看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業(yè)在實(shí)施前達成協(xié)議對實(shí)施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買(mǎi)方企業(yè)具為所有，這主要是因為買(mǎi)方企業(yè)相對供應商來(lái)說(shuō)是產(chǎn)品的需求方，在整個(gè)供應鏈中它屬于上游企業(yè)，在整個(gè)供應鏈管理中站主導地位，在長(cháng)期內，全面實(shí)施供應商管理庫存的過(guò)程中，雙方企業(yè)應該對整個(gè)利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業(yè)的會(huì )計財務(wù)系統根據雙方企業(yè)成本大小按比例通過(guò)簽署協(xié)議來(lái)執行，分配的方式多種多樣，可以通過(guò)實(shí)物如投資設備的分配、人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。

　　5.建立供應鏈戰略合作機制，加強企業(yè)之間的信任和協(xié)作。

　　目前許多供應鏈上下游企業(yè)將對方視為對手，總希望從上下游企業(yè)獲得更大利益空間。其實(shí)這種做法無(wú)異于殺雞取卵。只有增加企業(yè)之間的合作，建立合作機制，才可以降低整個(gè)供應鏈總成本，使供應鏈獲得最大的效率，最終創(chuàng )造更大的競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現供應鏈整體效益的改善和提高。企業(yè)要降低供應鏈總成本，必須建立一個(gè)供應鏈成本管理信息系統。創(chuàng )建網(wǎng)絡(luò )化的運作模式，這是實(shí)施供應鏈成本管理的前提和保證。信息化是為管理決策服務(wù)的，隨著(zhù)管理需求的提升也會(huì )對管理信息化提出了更高的要求。在供應鏈上各企業(yè)間，強勢企業(yè)欺壓弱勢企業(yè)雖然能給強勢企業(yè)帶來(lái)短期利益，但并不能帶來(lái)共贏(yíng)局面，反而會(huì )增加整個(gè)供應鏈的成本，降低客戶(hù)忠誠度。因此，企業(yè)要想長(cháng)遠發(fā)展必須建立起一套切實(shí)可行的公平的利益分配和激勵機制，從而使整條供應鏈上合作伙伴實(shí)現共贏(yíng)局面，并降低供應鏈總成本。對于各企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展來(lái)看也是利大于弊的，并可以是企業(yè)獲得長(cháng)期穩定的供應或者需求。

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