供應鏈發(fā)展精益四個(gè)方法

　　供應鏈環(huán)境的精益關(guān)乎對采購、生產(chǎn)、配送和訂單處理的全盤(pán)考慮。因此，必須采用一定水平的企業(yè)技術(shù)，用全局的觀(guān)點(diǎn)看待組織，而不能將組織視為一個(gè)個(gè)功能孤島。下面是小編為大家分享供應鏈發(fā)展精益四個(gè)方法，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　1、解決生產(chǎn)效率和客戶(hù)服務(wù)之間的沖突。

　　在精益供應鏈領(lǐng)域，我曾接觸過(guò)一家油漆涂料生產(chǎn)商。在實(shí)施了新企業(yè)應用之后，這家公司想要利用新應用帶來(lái)的運營(yíng)可視性來(lái)實(shí)施一個(gè)精益供應鏈項目。這家公司發(fā)現，在讓組織實(shí)現精益之前，必須對現有運營(yíng)和流程的現狀有清楚的認識，然后才能對流程變化做出決策，并對這些變化在多大程度上減少了非增值性工作進(jìn)行衡量。

　　因此，與大多數生產(chǎn)商一樣，這家公司很快面臨了生產(chǎn)高效與快速反應客戶(hù)需求這兩個(gè)要求之間的沖突。生產(chǎn)部門(mén)定下的計劃總是用大批量生產(chǎn)保證效率最大化，這實(shí)現了原材料的高效購買(mǎi)以及機器準備時(shí)間、生產(chǎn)人員和其他成本的最大化收益。大批量生產(chǎn)就是最大程度減少單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本的最佳方式。

　　單位產(chǎn)品的成本低廉固然吸引人，但與銷(xiāo)售部門(mén)的目標有沖突。生產(chǎn)部門(mén)的評估獎勵是基于效率的，而銷(xiāo)售部門(mén)的評估獎勵卻是基于客戶(hù)服務(wù)的，客戶(hù)服務(wù)反過(guò)來(lái)又會(huì )帶來(lái)營(yíng)收和傭金的增加。如果生產(chǎn)部門(mén)把生產(chǎn)能力用于生產(chǎn)大批量產(chǎn)品，而這樣的產(chǎn)品不能立即與客戶(hù)需求聯(lián)系起來(lái)，客戶(hù)需求就很難得到滿(mǎn)足，因為這些需求在一年中會(huì )變化和波動(dòng)�？蛻�(hù)需要的產(chǎn)品可能無(wú)庫存現貨，也可能由于批量生產(chǎn)計劃占用了立即生產(chǎn)能力而無(wú)法被列入生產(chǎn)計劃中。而且，大批量生產(chǎn)還意味著(zhù)在實(shí)現營(yíng)收之前，大量資金在很長(cháng)時(shí)間內都會(huì )被成品庫存所占用。

　　在食品、飲料和其他加工行業(yè)中，這樣的大批量生產(chǎn)還可能導致產(chǎn)品損耗，因為原材料和成品的有效生命都在貨架上消耗掉了。

　　基于以上考慮，這家油漆生產(chǎn)商做出了減少量產(chǎn)規模的決定。接下來(lái)，生產(chǎn)部門(mén)不能單方面對生產(chǎn)規模和生產(chǎn)計劃做出決策，從而繞開(kāi)其只關(guān)注生產(chǎn)效率的自然趨勢。相反，該部門(mén)現在只能根據針對一個(gè)時(shí)間段做出的銷(xiāo)售預測進(jìn)行生產(chǎn)，這意味著(zhù)每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)頻率將會(huì )增高，每個(gè)生產(chǎn)批次的規模也會(huì )相應減小。為了鼓勵這種做法，還可以引入其他更全面的、基于客戶(hù)服務(wù)水平和庫存周轉的衡量指標和關(guān)鍵績(jì)效指標，而不是只采用產(chǎn)出這一項指標來(lái)評價(jià)生產(chǎn)部門(mén)。

　　有許多理論體系關(guān)注生產(chǎn)與銷(xiāo)售預測之間的聯(lián)系，銷(xiāo)售和運營(yíng)規劃就是其中之一。把生產(chǎn)計劃與短期銷(xiāo)售預測相結合，就能實(shí)現生產(chǎn)的產(chǎn)品與客戶(hù)實(shí)際所需相符，從而改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)，提高客戶(hù)響應能力。庫存水平將與庫存周轉同比下降。在供應鏈上的運轉速度越快，庫存周轉率越高，在任意時(shí)刻庫存占用的資金就越少。同時(shí)，原材料在供應鏈中流動(dòng)越快，原材料過(guò)時(shí)或過(guò)期的情況就會(huì )越少。

　　2、把系統擴展到供應商。

　　一旦生產(chǎn)計劃與需求相一致的基本問(wèn)題得到解決，提高供應鏈效率的最大瓶頸就是內部計劃流程和外部供應商流程相分離。主要原始設備制造商的供應廠(chǎng)商都知道，大型制造商正在努力消除這個(gè)瓶頸。他們常常與供應商積極合作，幫助供應商提高響應能力。

　　技術(shù)可以在擺脫這個(gè)束縛方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。對這家油漆涂料生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，他們的主要瓶頸之一是包裝。他們外包了產(chǎn)品的包裝罐印刷，這就意味著(zhù)供應商在知道需要罐裝的確切產(chǎn)品數量之前，無(wú)法最終決定自己的包裝罐印刷生產(chǎn)計劃。結果，產(chǎn)品包裝比產(chǎn)品本身的生產(chǎn)還要花費更長(cháng)的時(shí)間。盡管包裝的成本與產(chǎn)品相比很低，但包裝供應的計劃仍然是生產(chǎn)計劃中最關(guān)鍵也最困難的部分之一。

　　解決方法是設置一個(gè)供應商入口，讓包裝廠(chǎng)商和其他供應商能夠通過(guò)這個(gè)入口看到生產(chǎn)計劃，從而相應地準備他們自己的生產(chǎn)計劃。這就減少了與供應鏈伙伴實(shí)時(shí)對接所需的許多手工和行政工作，杜絕了所有手工干預和行政延遲。這種性質(zhì)的入口還能提供更長(cháng)時(shí)間的生產(chǎn)預測，使廠(chǎng)商能夠根據預測的需求管理自己的庫存，計劃自己的生產(chǎn)能力。

　　3、運行平行的制造資源規劃流程(MRP)。

　　這實(shí)際上是要求把投入生產(chǎn)的時(shí)間延遲到需求已可見(jiàn)、已確知或已確定時(shí)。這個(gè)必須在組織內部發(fā)生的基本范式轉變經(jīng)常被許多公司忽略。

　　例如，許多公司只有一個(gè)MRP流程。一些公司采用備貨型生產(chǎn)，而公司高管也感到這個(gè)單一的企業(yè)系統足夠滿(mǎn)足其需要。如果制造商的所有產(chǎn)品都有穩定、可預測的需求，這種態(tài)度固然可行。但現實(shí)中，平穩的需求對大多數生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)都是奢侈品。相反，帕累托定律在這里得到體現。20%的產(chǎn)品有穩定需求，可以高效大量生產(chǎn)。而另外80%的產(chǎn)品訂|購頻率較低，因此需要在公司的流程、系統和計劃中被區別對待。

　　這就是為什么幾乎每一個(gè)備貨型生產(chǎn)商都應該運行多個(gè)生產(chǎn)模式的原因。大多數備貨型生產(chǎn)商都會(huì )從一個(gè)平行的訂貨生產(chǎn)系統獲益。大量產(chǎn)品在訂貨生產(chǎn)模式下會(huì )得到更有效的處理，從而避免這類(lèi)產(chǎn)品的庫存堆積，騰出資金和生產(chǎn)能力給其他產(chǎn)品，同時(shí)又不會(huì )犧牲及時(shí)響應和客戶(hù)服務(wù)。通過(guò)不斷分析需求類(lèi)型和庫存周轉，生產(chǎn)延遲點(diǎn)可以隨著(zhù)時(shí)間推移而變化，獲得效率和需求響應之間的最佳平衡。

　　一個(gè)靈活的現代企業(yè)應用將包括所有處理這些多模式的必要工具。除了確保他們有合適的使能技術(shù)之外，制造商們還需要認真分析成品的需求類(lèi)型，將其分為備貨型和訂貨型生產(chǎn)。

　　4、熟練掌握需求預測流程。

　　太多公司未能給予需求預測以應有的關(guān)注，這常常導致精益供應鏈項目的消亡，即使是最激進(jìn)的項目也難以幸免。需求預測越準確，就越能向市場(chǎng)供應市場(chǎng)所需。反過(guò)來(lái)，把精益供應鏈項目建立在不準確的需求預測之上，就像在流沙上建城堡一樣。

　　如果能提高需求預測的準確性，就能在減少庫存的同時(shí)提高客戶(hù)服務(wù)水平。很遺憾，大部分公司都把需求預測的責任分配到了多個(gè)不同的部門(mén)。

　　有時(shí)這個(gè)流程是銷(xiāo)售部門(mén)的責任，導致預測常常會(huì )過(guò)于樂(lè )觀(guān)，因為樂(lè )觀(guān)是銷(xiāo)售部門(mén)的普遍情緒，而且這個(gè)部門(mén)又想避免因庫存缺貨而辜負客戶(hù)的期望。最終，沒(méi)有人會(huì )專(zhuān)門(mén)對預測的準確性負責，部分原因也許是公司缺乏合適的工具來(lái)進(jìn)行準確預測。于是，這樣關(guān)鍵的角色在許多企業(yè)中最終得不到落實(shí)，也就不足為奇了。制造型企業(yè)必須把需求預測指定給公司內一個(gè)單獨的部門(mén)，這個(gè)部門(mén)應比銷(xiāo)售、生產(chǎn)或其他具體部門(mén)更善于從全局角度考慮問(wèn)題。

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