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2016年管理咨詢(xún)師考試案例分析沖刺題
為了幫助考生能更加了解考試內容，小編yjbys為大家整理了一些關(guān)于2016年管理咨詢(xún)師考試案例分析沖刺題，歡迎學(xué)習參考!
【案例】企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權不可侵犯
原告：廣西田陽(yáng)右江革命老區殘疾人竹器廠(chǎng)
被告：田陽(yáng)縣人民政府
第三人：田陽(yáng)縣殘疾人聯(lián)合會(huì )
案由：侵犯企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權
1994年5月13日上午，廣西田陽(yáng)縣人民政府辦公室和田陽(yáng)縣殘疾人聯(lián)合會(huì )的工作人員來(lái)到田陽(yáng)右江革命老區殘疾人竹囂廠(chǎng)，召集28名滯留廠(chǎng)內的工人開(kāi)會(huì )宣布：這個(gè)廠(chǎng)不辦了，你們要回家的就回家，回去的路費和途中伙食費，先由縣殘聯(lián)墊支，不愿回家的可以到縣殘聯(lián)竹器廠(chǎng)做工。
竹器廠(chǎng)不服縣政府的決定，訴之百色地區中院，請求撤銷(xiāo)該決定，由縣政府和縣殘聯(lián)賠償經(jīng)濟損失7.7萬(wàn)元，名譽(yù)損失2萬(wàn)元，償還債務(wù)18萬(wàn)元;責令縣政府和縣殘聯(lián)賠禮道歉，消除影響。
法院經(jīng)審理查明：田陽(yáng)右江革命老區殘疾人竹器廠(chǎng)是1993年2月依法成立的集體企業(yè)，有123名職工。由于周轉資金嚴重不足，生產(chǎn)不正常，效益低企業(yè)發(fā)展停滯不前。同年8月間即宣布工人無(wú)限期放假回家等待通知，只有部分工人留廠(chǎng)繼續小規模生產(chǎn)。1994年4月21日下午，該廠(chǎng)遇特大風(fēng)災，致大部分廠(chǎng)房及圍墻倒塌，整個(gè)工廠(chǎng)全部停工。該廠(chǎng)因欠外債未還，沒(méi)有資金，無(wú)力重建廠(chǎng)房和恢復生產(chǎn)，便動(dòng)員殘疾工人先回家。大部分工人自掏路費回家，少部分工人因沒(méi)有路費而滯留在廠(chǎng)里。1994年5月13日上午，田陽(yáng)縣政府和縣殘聯(lián)派人到竹器廠(chǎng)，召集28名滯留廠(chǎng)內的工人開(kāi)會(huì )宣布：這個(gè)廠(chǎng)不辦了，你們要回家的就回家，回去的路費和途中伙食費先由田陽(yáng)縣殘聯(lián)墊支;不愿回家的可以到田陽(yáng)縣殘聯(lián)竹器廠(chǎng)做工。過(guò)后，還有少部分工人在廠(chǎng)內繼續生產(chǎn)至同年10月田陽(yáng)縣農行收回廠(chǎng)區土地，才搬遷到百色地區皮防站原址繼續小規模生產(chǎn)。在此期間，田陽(yáng)縣殘聯(lián)曾向凌云、靖西等縣函告該廠(chǎng)已倒閉，需要清理債權債務(wù)等。個(gè)別債主獲知該廠(chǎng)已倒閉，即擅自到廠(chǎng)里拿走部分財產(chǎn)抵債。該廠(chǎng)即訴請被告和第三人賠償經(jīng)濟損失。
法院查明了上述事實(shí)，認為被告田陽(yáng)縣政府為保障殘疾人的合法權益，研究決定遣返工人返回原籍是正確的，但宣布“這個(gè)廠(chǎng)不辦了”是欠妥的，侵犯了原告的經(jīng)營(yíng)自主權，造成原告直接經(jīng)濟損失17006元應賠償。第三人的行為不構成侵犯原告的名譽(yù)權，原告請求賠償名譽(yù)損失費沒(méi)有法律依據。原告請求被告和第三人償還其債務(wù)，依法依理無(wú)據。遂判決撤銷(xiāo)被告宣布“這個(gè)廠(chǎng)不辦了”的具體行政行為，由被告賠償原告直接經(jīng)濟損失17006元，駁回原告的其他訴訟請求。
【點(diǎn)評】
市場(chǎng)經(jīng)濟，就是要給企業(yè)一個(gè)良好的發(fā)展空間，讓其在競爭中優(yōu)勝劣汰。政府只對企業(yè)作宏觀(guān)指導，而不應隨便干涉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權，尤其是企業(yè)被撤銷(xiāo)、破產(chǎn)、停業(yè)等，都應依法按程序進(jìn)行，不應由某一領(lǐng)導或部門(mén)說(shuō)不辦就不辦了。那些思想仍停留在計劃經(jīng)濟時(shí)期，官僚作風(fēng)嚴重，法律意識淡薄的行為，與建立社會(huì )主義場(chǎng)經(jīng)濟體制相悖是不足取的。
【案例】面對空降而來(lái)的助手，你該怎么辦?
【材料】我的同學(xué)H君是IT界精英，從業(yè)務(wù)經(jīng)理做起，只用了短短三年時(shí)間，就成功的升任為負責全國市場(chǎng)的銷(xiāo)售總監，且有不錯的業(yè)績(jì)表現，深得公司董事會(huì )的賞識，可謂春風(fēng)得意。然而，最近H君卻碰到了難題。
H君的苦惱：
A公司：已開(kāi)業(yè)七年，從最初的電腦配件分銷(xiāo)商，經(jīng)過(guò)幾次成功轉型，三年前進(jìn)入安防領(lǐng)域;現已成為集設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、施工為一體的安防企業(yè)，擁有自己的技術(shù)專(zhuān)利，位居國內安防領(lǐng)域的前五名。
B公司：A公司的主要競爭對手。
W君：A公司總經(jīng)理、董事長(cháng)，企業(yè)創(chuàng )辦人;
H君：A公司銷(xiāo)售總監;具有七年安防領(lǐng)域的銷(xiāo)售經(jīng)驗，三年前加盟A公司，是A公司進(jìn)入安防領(lǐng)域的功臣，具有良好的市場(chǎng)掌控能力。自他加盟后公司業(yè)績(jì)連續二年實(shí)現100%增長(cháng)。
L君：A公司銷(xiāo)售總監助理;原B公司大區經(jīng)理;有良好的行業(yè)知識和業(yè)績(jì)表現，為求個(gè)人發(fā)展，經(jīng)獵頭公司介紹，W君熱情相邀，一個(gè)月前加盟A公司。
對H君來(lái)說(shuō)，這本來(lái)是一個(gè)好事情。有了L君的助力，銷(xiāo)售任務(wù)的完成也就更有保證。豈知，L君自恃是老總請來(lái)的人，事事直接對老總請示匯報，不聽(tīng)H君的安排，有幾次關(guān)鍵的項目投標，L君都沒(méi)有按照H君的安排，而是自話(huà)自為，單打獨斗，與相關(guān)部門(mén)和人員完全無(wú)法配合，給項目帶來(lái)極大的風(fēng)險。一想到此點(diǎn)，H君就感到極其苦惱。
"我到底該不該管L君呢?"H君問(wèn)。"于公，我該管--如果任由L自話(huà)自為，其它業(yè)務(wù)員也會(huì )有樣學(xué)樣，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的執行力將會(huì )大大降低，肯定無(wú)法完成任務(wù)。于人，我該管--無(wú)論L的能力多好，但是他畢竟還是初來(lái)乍到，不了解A公司的運作流程和企業(yè)特點(diǎn)，需要一個(gè)適應的過(guò)程;而且從職位上來(lái)說(shuō)，他是我的助理，我也應該對他進(jìn)行指導，讓他充分發(fā)揮自己的作用。于己，我該管--作為銷(xiāo)售總監，公司銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的第一責任人還是我，如果出了什么問(wèn)題，完不成任務(wù)，我肯定要負全責的。如果對L不管的話(huà)，最后的結果肯定是功勞是他的，過(guò)錯是我的，傻瓜才愿意做這種事呢!但是，我又不好管。管得多了，可能會(huì )給人(上司、下屬)留下妒賢忌能的印象。而這并不是我的本意，我也不愿意留下這樣的名聲。一句話(huà)，我現在可真是進(jìn)退兩難啊!"
【原因分析】
這并不是一個(gè)無(wú)獨有偶的現象，相信每位職業(yè)經(jīng)理人都有著(zhù)H君的苦惱。為什么會(huì )這樣呢?筆者認為主要是A公司正處在一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，各項人力資源管理體系還未進(jìn)行系統化搭建。在本案例中，A公司在以下幾方面存在錯誤：
1、招聘體系：從案例上我們無(wú)法得知A公司有無(wú)明確的招聘流程。但L君的入職是由W君的熱情相邀，而看不到H君在其中扮演的角色。盡管W君從動(dòng)機和出發(fā)點(diǎn)上來(lái)說(shuō)是為企業(yè)著(zhù)想，但事實(shí)往往卻事與愿違(此種案例在我咨詢(xún)過(guò)的企業(yè)中可謂比比皆是)。如果A公司的招聘流程是明確清晰的話(huà)，與L君面談的第一位接洽人就應該是H君，而非W君。如果邀請者是H君的話(huà)，會(huì )讓L君感受到H君對其的肯定，也容易產(chǎn)生服從意識，對以后的工作和管理都有好處。
2、崗位設置隨意和崗位職責不清：
崗位設置：從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，崗位設置應該從"理清該做的事"開(kāi)始，"以事定崗、以崗定人"。設置崗位既要著(zhù)眼于企業(yè)現實(shí)，又要著(zhù)眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門(mén)職責范圍劃定崗位，崗位和人應是設置和配置的關(guān)系。在L君沒(méi)加盟之前，A公司并無(wú)市場(chǎng)總監助理一職，此崗位是W君為L(cháng)君新增的一個(gè)崗位。故而，在崗位設置上就存在其不合理性。也可以看出，A公司并無(wú)規范的崗位體系管理制度和流程。
指揮與匯報系統：在崗位設計時(shí)采用的主要指導思路就是把整個(gè)業(yè)務(wù)戰略和業(yè)務(wù)目標層層分解到每個(gè)員工的層次，形成小的業(yè)務(wù)工作單元。為了保證每個(gè)業(yè)務(wù)工作單元都能有效地完成工作任務(wù)，從而為公司業(yè)務(wù)戰略和目標的實(shí)現提供保障，根據統一指揮原則，在崗位設計中不宜設置副職和助理。如因特殊原因，確需設立助理的，該助理的人員的選拔和任用應該是由其直接上級提議;且該助理接受任務(wù)和匯報工作的對象應該是其直接上級。換言之，在本例中，L君的任用應該是由H君提議，W君審批的;而L君的接受任務(wù)匯報工作的對象應該是H君而非W君。W君對H君的工作只能進(jìn)行越級檢查而非越級指揮;H君對W君只能進(jìn)行越級投訴而非越級匯報。
崗位職責不清：根據崗位設計的經(jīng)驗，為發(fā)揮各崗位的積極性，在組織中的中層管理崗位應該有5-10項的主責并且有一些配合性職責，過(guò)多會(huì )造成部分職責的無(wú)法履行，而過(guò)少也會(huì )造成員工積極性的受挫。A公司對市場(chǎng)總監助理一職并無(wú)清晰的定位，這也是導致L君到來(lái)后水土不服的一個(gè)主要原因。無(wú)論是W君還是H君均沒(méi)有對L君提出一個(gè)準確的任務(wù)目標，也沒(méi)有規定他能做些什么，不能做些什么。沒(méi)有明確的職責范圍，L君只好抓到什么就是什么。
3、績(jì)效管理體系設計需要進(jìn)一步科學(xué)化：
績(jì)效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效的管理過(guò)程�？�(jì)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績(jì)效水平。
簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么(績(jì)效計劃)，然后找到衡量工作做得好壞的標準進(jìn)行監測(構建指標體系并進(jìn)行監測)，發(fā)現做得好的(績(jì)效考核)，進(jìn)行獎勵(績(jì)效回報)，使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現不好的地方，通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好(績(jì)效輔導)。這個(gè)過(guò)程就是績(jì)效管理過(guò)程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過(guò)程，所構建起來(lái)的管理體系，就是績(jì)效管理體系�？梢钥闯隹�(jì)效管理的最終目的是獲得企業(yè)與個(gè)人雙贏(yíng)。企業(yè)獲得業(yè)績(jì)，個(gè)人獲得能力的提升和收入的回報。
在本例中，L君沒(méi)有清晰的工作目標，也沒(méi)有清晰的工作標準;換言之，L君沒(méi)有權力也沒(méi)有責任。對其沒(méi)有正式的考核手段，個(gè)人憑著(zhù)對公司的感情，做人的原則和良心在做事。就如H君所言，公司業(yè)績(jì)的第一責任人是H君;L君可以任意做事，但不需對結果負責。
4、薪酬需要結構化的設計：
薪酬的總額是沒(méi)有激勵性的，薪酬的結構才是真正有激勵性的。有競爭力的薪酬水平始終是一個(gè)企業(yè)吸引人才、激勵員工的有效方式之一。但是薪酬的合理設計和有效實(shí)施有待于考評體制的建立與完善�？己伺c報酬始終是一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的主要環(huán)節。報酬應當體現貢獻，這是企業(yè)設計報酬體系和考評體系的基本傾向。不僅如此，還應該把價(jià)值創(chuàng )造的主體和其他要素區分開(kāi)來(lái)，把權重最大的那部分員工和其他員工區分開(kāi)來(lái)，這就是"20：80"規律所揭示的重要內容。
對A公司的薪酬設計是否合理，我們無(wú)法下以定論。但是如果崗位職責不清晰的話(huà)，就無(wú)法形成科學(xué)的職位等級，薪酬也很難做到公平了。此外，對L君而言，其薪酬結構與個(gè)人的貢獻無(wú)關(guān)，干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，也是薪酬不合理的體現。
【解決對策】
凡事預則立，不預則廢。對人力資源管理而言，雖然其研究主體是人，但是如果能合理規劃體系，還是可以避免大量的內耗和不預期性，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在預想的軌道中行進(jìn)的。對H君來(lái)言，我建議其做如下行動(dòng)：
1、坦誠溝通，去除心結：與W君和L君開(kāi)誠布公的單獨溝通，檢討前段時(shí)間的不足之處，客觀(guān)分析形成目前狀況的原因，同時(shí)說(shuō)明大家的愿望是一致的，希望能合力配合。
2、與L君一起設計其崗位職責：結合L君的能力和經(jīng)驗特點(diǎn)，對L君進(jìn)行清晰的定位，以使L君能充分發(fā)揮作用，起到為自己減負的作用，同時(shí)也為企業(yè)儲存人才。建議：可以任命L君從事直接的銷(xiāo)售管理工作，而非助理崗位;避免一山存二虎，二虎斗不止的局面。
3、合理規范授權：根據崗位職責，給予L君相應的授權，為其制定權力明細表;以便L君能調配相應資源，行使職能職權。通過(guò)權力明細表的管理，可以使H君既可適當放權，又可保證對關(guān)鍵環(huán)節的控制力;避免管理者成為流程瓶頸。
4、與L君共同制定相應的績(jì)效目標和報酬方案：在崗位職責清晰化后，隨之而來(lái)就是績(jì)效目標的確立。通過(guò)合理的績(jì)效目標確立(此處為銷(xiāo)售目標、利潤目標等)，使L君有明確的工作目標和對自身利益的預期，使其能更具自主性和能力性的完成銷(xiāo)售目標。
5、扶上馬，送一程：除了上述行動(dòng)外，H君還要與L君建立良好的工作關(guān)系，對L君所遇到難題，主動(dòng)給予幫助，使其快速熟悉和適應A公司的企業(yè)文化和工作環(huán)境。 要知道，下級不晉升，上級就無(wú)法晉升，幫助L君也可以使自己獲得相應的晉升機會(huì )呢!
【最后結果】
聽(tīng)了我建議后，H君馬上將之付諸行動(dòng)。L君則被任命為A公司華南區域銷(xiāo)售經(jīng)理，半年下來(lái)，業(yè)績(jì)逐步提升，順利完成了預定的銷(xiāo)售目標;與H君的關(guān)系也日益融洽了。
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