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企業(yè)創(chuàng )新提高競爭力中存在的問(wèn)題
引導語(yǔ)：創(chuàng )新是時(shí)代的主題，企業(yè)要發(fā)展企業(yè)管理要學(xué)會(huì )創(chuàng )新，下面跟著(zhù)yjbys小編一起來(lái)探討企業(yè)管理創(chuàng )新中存在的問(wèn)題。
企業(yè)管理創(chuàng )新中存在的問(wèn)題：管理觀(guān)念存在的問(wèn)題
我國企業(yè)長(cháng)期以來(lái)受計劃經(jīng)濟管理體制和運行機制的深厚影響，逐步形成了具有中國特色的管理觀(guān)念，傳統的經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中曾起到了不可替代的作用。改革30年來(lái)，雖然在管理觀(guān)念上有了一些突破，但在市場(chǎng)經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化發(fā)展的形勢下，特別是我國正式加入WTO，企業(yè)現有的管理觀(guān)念不適應新形勢的要求與發(fā)展，存在的問(wèn)題主要有：
(1)現代管理意識薄弱，缺乏自主創(chuàng )新的精神
在知識經(jīng)濟來(lái)臨、中國加入世貿組織的時(shí)刻，一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理思想嚴重滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟的要求，企業(yè)的市場(chǎng)意識、風(fēng)險意識、法律意識、資本經(jīng)營(yíng)愈識、創(chuàng )新意識、品牌意識和商品保護意識等都十分薄弱，企業(yè)管理者習慣于計劃經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理方法。2005年“中國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成長(cháng)與發(fā)展”專(zhuān)題調查顯示，以“創(chuàng )新”作為企業(yè)家精神核心者為49.7%;各項創(chuàng )新中最困難的是“觀(guān)念創(chuàng )新”者，達42.7%。思想觀(guān)念的陳舊和落后是企業(yè)管理創(chuàng )新的最大障礙。許多企業(yè)領(lǐng)導還沒(méi)有形成現代企業(yè)管理的意識，沒(méi)有認識到現代管理模式對企業(yè)效益的巨大作用，企業(yè)缺乏自主創(chuàng )新的精神。
(2)缺少明確的經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念
企業(yè)的目標是多重的，其中追求利潤和社會(huì )目標的是其顯著(zhù)的特點(diǎn)。但是，有些企業(yè)由于沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念，表現出只顧眼前利益而犧牲長(cháng)遠利益，只顧經(jīng)濟利益而忽視社會(huì )利益的不當傾向，企業(yè)管理活動(dòng)局限在狹隘的范圍內.企業(yè)管理觀(guān)念的不清晰引起其相關(guān)活動(dòng)的盲目性。例如在財務(wù)活動(dòng)方面，許多企業(yè)仍然停留在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代的管理水平上，由于財務(wù)管理觀(guān)念不清，使得企業(yè)財務(wù)工作的職能沒(méi)有很好的發(fā)揮.
(3)觀(guān)念定位不當，引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的挫折甚至失敗
有些企業(yè)因經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念不當，在競爭中慘遭失敗.如重視技術(shù)創(chuàng )新，忽視管理創(chuàng )新;重視金融資本，忽視人力資本;重視人際關(guān)系，輕視信息網(wǎng)絡(luò )和現代科技手段……這些現象勢必對我國企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生極其不利的影響。
企業(yè)管理創(chuàng )新中存在的問(wèn)題：戰略的非科學(xué)性缺陷
深思許多企業(yè)所遇到的種種問(wèn)題，既不是中國的經(jīng)濟增長(cháng)到達了邊界，也不是體制轉型的活力已經(jīng)枯竭，而是企業(yè)戰略的非科學(xué)性造成的。
(1)企業(yè)戰略缺乏對環(huán)境長(cháng)期適應性
企業(yè)戰略是企業(yè)與環(huán)境相互適應的產(chǎn)物，企業(yè)應該在環(huán)境的不斷變化中，調整自己的戰略�？茖W(xué)的戰略在具備全局性、未來(lái)性、系統性、層次性、競爭性和保密性之外，還有一個(gè)重要的特性就是長(cháng)期的適應性。戰略長(cháng)期的適應性是指企業(yè)為達到股東的價(jià)值最大化目標，在一個(gè)相對較長(cháng)的時(shí)間里保持戰略的相對穩定性，培養企業(yè)的核心能力，增強企業(yè)對環(huán)境的適應能力。企業(yè)戰略的相對穩定性較差，究其原因，在客觀(guān)上，戰略管理對我國企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)全新的概念，企業(yè)對戰略管理的重要性認識不清，還沒(méi)有形成科學(xué)的戰略觀(guān)念。沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統訓練的經(jīng)營(yíng)者很難在環(huán)境復雜變換的轉型期制定出科學(xué)的企業(yè)戰略。在主觀(guān)上，許多企業(yè)家在體制轉型期練就了一套“出奇制勝”的商戰之術(shù)，成功的經(jīng)驗夸大了他們對環(huán)境的適應能力，使他們對科學(xué)戰略特性中的長(cháng)期適應性不屑一顧，導致企業(yè)沒(méi)有持續的生命力。
(2)企業(yè)忽視對核心能力的培養
20世紀90年代，企業(yè)戰略“核心能力”概念傳入中國之后，企業(yè)家們才明白我國企業(yè)在國際上之所以缺乏競爭力，在于沒(méi)有白己的核心能力。大多數企業(yè)科技投入不足，忽視對企業(yè)組織能力的培養，再加上知識產(chǎn)權意識的缺乏，企業(yè)有暫時(shí)優(yōu)勢的時(shí)候多，擁有持久核心能力的少。在中國，一種普遍的現象，產(chǎn)品創(chuàng )新“一窩蜂”地出現，又“一窩蜂”地消失，幾乎沒(méi)有一家企業(yè)能在自己的領(lǐng)域里，持續不斷地推出新產(chǎn)品.當然，企業(yè)核心能力的培養是一個(gè)長(cháng)期的、科學(xué)的戰略創(chuàng )新過(guò)程，企業(yè)缺少這種歷史和經(jīng)驗。目前，許多企業(yè)對核心競爭力的認識仍顯不足。
(3)企業(yè)戰略缺乏價(jià)值創(chuàng )造觀(guān)念.
一般而言，企業(yè)的目的就是為股東創(chuàng )造更多的財富，財富是評價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞的最終指標。但在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，仍存在規模、年度利潤、稅收收益、就業(yè)數量等不同主體為不同目的從不同角度對企業(yè)考核的指標。一些企業(yè)的戰略目標常常和股東的利益最大化發(fā)生偏離，往往把其它主體對企業(yè)的要求作為奮斗目標，最常見(jiàn)的是對規模最大化的盲目追求。中國是一個(gè)具有較長(cháng)計劃經(jīng)濟歷史的國家，企業(yè)的產(chǎn)品數量以及企業(yè)的產(chǎn)值往往是企業(yè)地位的象征，企業(yè)的規模越人，產(chǎn)品數量以及產(chǎn)值就會(huì )越高，這往往成為企業(yè)家獲取政治資本的依據。還有就業(yè)的壓力，政府往往希望企業(yè)雇傭較多的員工、承擔更多的社會(huì )職能以消化改革內在的矛盾。為達此目的，政府采取行政的、經(jīng)濟的手段，對企業(yè)進(jìn)行干預和誘導。對企業(yè)價(jià)值最大化偏離的另一種表現是對企業(yè)年度財務(wù)指標的過(guò)分側重。中小型企業(yè)只顧目前的利潤增長(cháng)，忽視企業(yè)的技改投入，忽視對未來(lái)情勢的研究，企業(yè)表現出明顯的短期化行為。無(wú)論是對企業(yè)規模最大化的盲目迫求，還是對企業(yè)年度財務(wù)指標的片面側重，不但會(huì )使企業(yè)失去進(jìn)一步的增長(cháng)，而還會(huì )降低企業(yè)的長(cháng)期戰略適應能力。
企業(yè)管理創(chuàng )新中存在的問(wèn)題：組織結構存在的問(wèn)題
目前，我國大多數企業(yè)都實(shí)行了公司制改造，建立了公司制的領(lǐng)導組織結構。由于正處在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的完善過(guò)程中，改造并不徹底和完善，仍處于轉型過(guò)度階段，企業(yè)的領(lǐng)導組織結構也還存在一些問(wèn)題，尤其是中小型企業(yè)問(wèn)題較為突出。
(1)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)育不全，特別是中小型企業(yè)缺乏職業(yè)經(jīng)理人。中小型企業(yè)的決策者集經(jīng)營(yíng)權、決策權和監督權于一身，經(jīng)營(yíng)者行為不受任何人監督，而對所雇職員有隨意的處分權。特別是在一些小型企業(yè)主小有成就時(shí)，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過(guò)去成功的經(jīng)驗決策方式，使決策風(fēng)險加大。
(2)企業(yè)領(lǐng)導組織結構不規范。主要表現為決策機構和執行機構分不開(kāi)，如董事會(huì )和經(jīng)理班子的人員基本重合或大面積交義。據2002年中國上市公司調查，有20.99%是董事長(cháng)兼總經(jīng)理，有34.39%是董事長(cháng)不任總經(jīng)理且不是每天上班，有44.8%是董事長(cháng)不任總經(jīng)理但每天在公司上班，企業(yè)里是雙首席執行官。此外，中國的很多集團公司領(lǐng)導人員與其下屬的主要子公司的領(lǐng)導往往是一套班子，兩塊牌子，甚至三塊牌子，尤其是當其子公司是上市公司時(shí)，這種現象更為嚴重.國企中董事長(cháng)和總經(jīng)理都是由政府任命，都是由所有者直接委托，客觀(guān)上都成為國有資產(chǎn)的代表人，從而造成總經(jīng)理可以不執行董事會(huì )的決策，而董事會(huì )可以越權干涉總經(jīng)理的日常管理。企業(yè)領(lǐng)導組織結構的不規范，降低了企業(yè)的決策水平，現代企業(yè)制度也就難以真正建立。
(3)缺乏有效的激勵機制�？茖W(xué)規范的公司制企 業(yè)組織結構還表現為能夠對高層管理人員進(jìn)行有效激勵與約束監督的特征，但我國中小型企業(yè)目前對企業(yè)高層管理人員激勵不足。在激勵方面，收入結構不合理，沒(méi)有建立多元化的激勵性的年薪報酬制度，名譽(yù)工資偏低，灰色收入多，高層經(jīng)理人員的收入沒(méi)有與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤。
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