人力資源管理的發(fā)展趨勢

　　人力資源將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，面對未來(lái)，人力資源管理會(huì )發(fā)生什么樣的變化呢？下面就讓我們來(lái)看看。

　　一、策略導向型的人力資源規劃成為企業(yè)戰略規劃不可分割的組成部分。

　　越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，如果一個(gè)企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢的話(huà)，唯有將長(cháng)期性的人力資源規劃與企業(yè)戰略規劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能象機器設備一樣招之即來(lái)，揮之即去。

　　二、人力資源管理狀況將成為識別企業(yè)實(shí)力和優(yōu)劣的重要指標。

　　在美國，有些機構對企業(yè)做各種各樣的排名，如《幸�！冯s志每年評選出美國適合人們工作的企業(yè)等等。評選這些企業(yè)的主要根據往往就是這些企業(yè)的人力資源活動(dòng)，所選參數通常為：工作場(chǎng)所、員工待遇、企業(yè)所有權等。

　　三、人力資源管理人員將是具備人力資源專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)營(yíng)管理知識的通才，人力資源經(jīng)理職位將成為通向CEO的重要途徑。

　　生產(chǎn)流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統的重新建立、企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重新樹(shù)立等等，企業(yè)的這些活動(dòng)不僅與職能部門(mén)管理人員有關(guān)，和人力資源管理也息息相關(guān)，有的本身就是人力資源管理問(wèn)題。因此，人力資源管理人員必須了解企業(yè)的財務(wù)、經(jīng)營(yíng)原理、核心技術(shù)等基本知識。正因如此，越來(lái)越多的高層人力資源主管將問(wèn)鼎CEO職位。

　　四、"以人為本"的業(yè)績(jì)輔導流程管理方式成為主流。

　　該流程的首要要素是開(kāi)創(chuàng )一種積極的協(xié)調關(guān)系，然后它要求人力資源經(jīng)理人對員工進(jìn)行培訓、職業(yè)輔導、直面業(yè)績(jì)，并培養員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成果。

　　五、人員甄選方式呈多元化與彈性化。

　　多元化：21世紀的企業(yè)人力資源服務(wù)即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實(shí)施招募人力的功能，借助社會(huì )上專(zhuān)門(mén)的培訓機構或管理顧問(wèn)機構為企業(yè)進(jìn)行培訓，并提供更廣泛的交流機會(huì )。

　　彈性化：突破傳統的工時(shí)制度，針對技術(shù)研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性工作時(shí)間（flextime）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調整工作時(shí)間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。

　　六、人力資源管理新職能——營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(cháng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規劃員工實(shí)現自我超越的職業(yè)生涯。

　　企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機會(huì )。為了避免員工羽翼豐滿(mǎn)就跳槽離職現象的發(fā)生，企業(yè)應當根據自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工生涯管理工作，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(cháng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來(lái)充滿(mǎn)信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實(shí)現自我超越的廣闊空間。

　　七、建立動(dòng)態(tài)目標管理的績(jì)效評估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能。

　　在競爭日益激烈的21世紀，績(jì)效評估必須將側重點(diǎn)由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)評估，轉向與動(dòng)態(tài)目標管理相結合的評估體系，以員工的個(gè)人目標和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標完美地統一起來(lái)，從而激發(fā)出更大的工作熱情。

　　八、激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。

　　傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿(mǎn)意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績(jì)效掛鉤，激勵員工的工作動(dòng)機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學(xué)習動(dòng)機的手段，鼓勵員工學(xué)習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經(jīng)濟時(shí)代變化無(wú)常的挑戰。

　　所謂自助餐式的福利政策，即由公司給予員工一定的福利點(diǎn)數，員工可在點(diǎn)數范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿(mǎn)足員工需求多元化，使福利的效用最大化。企業(yè)的管理者既要做到令股東滿(mǎn)意，顧客滿(mǎn)意，更要做到令員工滿(mǎn)意。

　　九、實(shí)行開(kāi)放式管理，企業(yè)內部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至員工。

　　由員工持有企業(yè)內部股份更有利于調動(dòng)員工工作的積極性，增強員工的歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低人員流動(dòng)性。美國眾多的公司，如美孚石油、AT&T等，在ESOP（雇員持股計劃）方面已經(jīng)走得很遠，西歐、澳大利亞、韓國、臺灣等國家和地區也緊隨其后。

　　十、充分開(kāi)發(fā)、利用智力資本，使之成為企業(yè)強大的競爭利器是人力資源管理的首要任務(wù)。

　　智力資本就是企業(yè)組織的集體智慧，可以用來(lái)為企業(yè)創(chuàng )造財富。智力資本管理的原則不是企業(yè)獨占其人力和顧客資本，而必須與員工、供應商和顧客共同分享這些資本。人力資源管理的首要任務(wù)就是要建立和開(kāi)發(fā)人力資本，為企業(yè)樹(shù)立團隊精神、集體運作環(huán)境以及其它社會(huì )學(xué)習形式，積累知識數據并加速企業(yè)內部的信息流，使企業(yè)所擁有的這些無(wú)形資產(chǎn)成為企業(yè)強大的競爭利器。

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