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勝任力素質(zhì)模型案例及分析
搭建科學(xué)規范的勝任力素質(zhì)模型是企業(yè)精簡(jiǎn)員工，著(zhù)重培養有能力員工的重要手段。本文是人力資源專(zhuān)家——為某能源電力公司搭建勝任力素質(zhì)模型的項目紀實(shí)。
【客戶(hù)行業(yè)】能源電力公司
【問(wèn)題類(lèi)型】勝任力素質(zhì)模型
【客戶(hù)類(lèi)型】大型國有企業(yè)
【客戶(hù)背景】
某能源有限公司隸屬于某大型能源國有企業(yè)分公司，位于陜西省某市。公司依托集團公司煤、電、路、港、航一體化的資源優(yōu)勢，按照“點(diǎn)、線(xiàn)、面”相結合的方針策略，致力于打造“低碳環(huán)保、技術(shù)領(lǐng)先、世界一流的數字電站”。公司負責承建多個(gè)項目，是國家西部大開(kāi)發(fā)經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。經(jīng)過(guò)十三年的發(fā)展，已成為具有一定規模的跨地區、跨電網(wǎng)的全國性發(fā)電企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展遍及國內15個(gè)省區及1個(gè)海外地區，擁有全資、控股、參股企業(yè)近50家(含托管)，目前，公司員工數量近千人，涵括技術(shù)人員、管理人員、基層勞務(wù)人員等多個(gè)層次類(lèi)型，安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢良好，經(jīng)濟效益明顯，正向著(zhù)“國際一流發(fā)電企業(yè)”的戰略目標穩步推進(jìn)。
隨著(zhù)企業(yè)的迅猛發(fā)展，員工人數大增，人浮于事的問(wèn)題日益明顯，同時(shí)，為響應國有企業(yè)減編的號召，該公司也將人員減編提上議程，但是，應該“減”哪些人、如何有效評價(jià)員工各方面的能力成了管理者的難題，因此，該公司力邀人力資源專(zhuān)家—進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)設計一套能落地的員工勝任力素質(zhì)模型。
【客戶(hù)需求及分析】
該能源公司面臨著(zhù)員工數量過(guò)剩、大量人員閑置的問(wèn)題，嚴重影響了企業(yè)前進(jìn)的步伐。公司的發(fā)展雖然蒸蒸日上，效益和產(chǎn)量也連獲佳績(jì)，但公司員工的過(guò)多過(guò)剩卻分流了一大部分收益，導致公司的利潤停滯不前，甚至出現滑坡。同時(shí)，在國家精簡(jiǎn)人員政策的號召下，公司也將人員減編和優(yōu)化人力資源配置提上了管理日程�；诖�，公司引入了外部相對較為科學(xué)規范的勝任力素質(zhì)模型，對員工能力和素質(zhì)進(jìn)行有效評估，并以此為人員減編、人力資源配置提供科學(xué)依據，將一些不能勝任崗位的人員辭退、調到適合的崗位或是調到一些邊緣性崗位上，并培養、重用一些真正有能力的員工。
但是，是應用勝任力素質(zhì)模型的過(guò)程中，公司領(lǐng)導發(fā)現，外部的勝任力素質(zhì)模型都是定性描述，比如解決問(wèn)題能力的等級劃分中，一級的評價(jià)標準是“能提出一些解決問(wèn)題的思路，并取得一定的效果”，二級的評價(jià)標準是“能提出比較好的解決問(wèn)題的思路，并能解決一些問(wèn)題”，這些定性描述在實(shí)際應用的過(guò)程中很難劃分幾個(gè)等級之間的差異，雖然有各個(gè)等級的劃分標準，但是，用的過(guò)程中受評價(jià)人員的主觀(guān)因素影響較大，難易準確劃分人員能力的等級。對用一個(gè)員工的表現，有的評價(jià)人員要求比較嚴格，認為其解決問(wèn)題能力處于一級水平，而有的評價(jià)人員要求較為松散，可能會(huì )認為其解決問(wèn)題的能力處于二級水平。這樣，就造成了人員評價(jià)的不公平性。同時(shí)，員工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓勵員工做哪些工作或是怎樣做工作，也不知道哪些工作行為是不好的。雖然有的外部勝任力素質(zhì)模型，在等級劃分上相對比較科學(xué)，但是又不太適合該能源公司的工作及人員特點(diǎn)，用該公司張總的話(huà)說(shuō)，不是“太學(xué)術(shù)”就是“無(wú)法落地”�；谝陨蠁�(wèn)題，該公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的勝任力素質(zhì)模型，以公平、公正的評價(jià)人員，對人員配置起到真正的指導作用。
通過(guò)深入的溝通和訪(fǎng)談，的顧問(wèn)團隊深入挖掘該公司管理的咨詢(xún)需求，并進(jìn)行了梳理和總結。該能源公司的咨詢(xún)需求主要有以下三個(gè)方面：
第一，應該從哪幾個(gè)方面對員工進(jìn)行評價(jià)?也即評價(jià)什么的問(wèn)題，有的管理者認為“能力導向”最重要，只要能把崗位工作做好就行，而有的管理者則認為還必須考慮綜合素質(zhì)，有的員工能力是不錯，但是不遵守紀律、領(lǐng)導交辦的工作也不認真做，這一類(lèi)型的員工也不能委以重任。
第二，應該如何評價(jià)員工?目前，該公司對員工的評價(jià)主要依賴(lài)領(lǐng)導主觀(guān)打分，這樣就存在兩個(gè)方面的問(wèn)題，一個(gè)是受領(lǐng)導主觀(guān)因素的影響過(guò)大，另一個(gè)則是由于部門(mén)人數過(guò)多，部門(mén)領(lǐng)導很難熟知每一個(gè)員工的工作表現，最終導致對員工的評價(jià)缺乏公平性、公正性。但是，外部的勝任力素質(zhì)模型過(guò)于抽象，摻雜了太多定性描述，對能力的優(yōu)劣判定多以“很差”、“較差”、“較好”、“很好”等標準進(jìn)行劃分，無(wú)法給評價(jià)員工提供依據。這也是公司管理者的頭疼問(wèn)題之一，到底該公平、公正的評價(jià)員工呢?公司領(lǐng)導也提出，評價(jià)方式不能過(guò)于復雜，用起來(lái)要簡(jiǎn)單、易操作。
第三，如何引導員工?該公司的基層員工多為操作工人，文化水平不高，且原有的員工評價(jià)標準欠缺科學(xué)性，難以給基層員工提供正確的行為引導。另一方面，基層管理者大多是由基層員工晉升而來(lái)，他們對基層員工的評價(jià)方面也存在一定的難度，不知道什么樣的員工是“好員工”，也不清楚哪些工作行為是值得鼓勵的�；诖�，該公司管理者提到，希望能通過(guò)定制式的、科學(xué)的勝任力素質(zhì)模型對這些基層員工提供一定的行為引導，讓他們知道公司鼓勵哪些工作行為，不鼓勵哪些工作行為，從而修正一些“不好的”工作行為。同時(shí)，也為基層管理者對基層員工的評價(jià)提供一定的依據，確保人員評價(jià)的公平、公正。
此外，公司張總文化程度也不是很高，掌握的管理理論不多，但是在實(shí)際管理中積累了豐富的經(jīng)驗，對工作的要求也以“務(wù)實(shí)”著(zhù)稱(chēng)。面對公司在勝任力素質(zhì)模型應用過(guò)程中出現的困難，張總一再強調：“理論可以不花哨，但一定要實(shí)實(shí)在在地解決問(wèn)題。”
【解決方案】
通過(guò)深入了解該公司的行業(yè)、工作特點(diǎn)以及人員特點(diǎn)的基礎上，針對管理者提出的咨詢(xún)需求，顧問(wèn)團隊經(jīng)過(guò)深入的探討、分析和數月的辛勤工作，為該公司定制了一整套完善的、能落地的勝任力素質(zhì)模型。
1、“三駕馬車(chē)”齊頭并進(jìn)——從職業(yè)能力、職業(yè)意識、職業(yè)品德三個(gè)維度對員工進(jìn)行綜合評價(jià)
針對“評價(jià)什么”的問(wèn)題，顧問(wèn)團隊提出，從職業(yè)能力、職業(yè)意識、職業(yè)品德三個(gè)維度對員工進(jìn)行綜合評價(jià)。其中，職業(yè)能力包括解決問(wèn)題能力、執行力、談判力等，職業(yè)意識包括成本意識、安全意識、自律等，職業(yè)品德包括處事公道、廉潔奉公、遵章守紀等。
三個(gè)評價(jià)維度涵蓋了員工工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)素養等多個(gè)方面，既能保證人才的專(zhuān)業(yè)性，也能將員工的工作態(tài)度、職業(yè)素養考慮其中，保證了對員工評價(jià)的全面性，避免出現單方面有優(yōu)勢而有無(wú)法勝任崗位的現象。其中，對職業(yè)能力的評價(jià)有助于深入了解員工的實(shí)際工作能力，有效評價(jià)員工的崗位勝任能力;職業(yè)意識側重對員工職業(yè)思維的評價(jià)，以加深對員工職業(yè)發(fā)展及職業(yè)行為的深入評價(jià);職業(yè)品德是指員工在工作中必須要遵循的行為準則，也是企業(yè)在選人、用人過(guò)程中必須要考慮的評價(jià)維度。
在選取了評價(jià)維度及每個(gè)評價(jià)維度下的評價(jià)指標后，顧問(wèn)專(zhuān)家團隊對每一個(gè)評價(jià)指標的概念及要點(diǎn)進(jìn)行了詳細的描述，以加深評價(jià)人員對各個(gè)評價(jià)指標的了解，幫助其梳理出每個(gè)評價(jià)指標的關(guān)鍵點(diǎn)所在。下圖以“執行力”的概念和要點(diǎn)描述為示例：
2、情境導路，界定關(guān)鍵點(diǎn)——工作情景引導下的科學(xué)評價(jià)
如何評價(jià)是該公司面臨的第二個(gè)難題。雖然對各個(gè)評價(jià)指標的概念和要點(diǎn)進(jìn)行了詳細的描述，但是，在具體實(shí)施過(guò)程中管理者對區分什么樣的行為是“好的”，什么樣的行為是“不好的”仍然存在疑惑，另一方面，管理者也難以做到熟知每個(gè)員工的工作行為表現�；诖�，顧問(wèn)專(zhuān)家團隊經(jīng)過(guò)過(guò)年的總結和咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗，創(chuàng )新性地提煉出的最能判斷員工能力表現好壞的差別點(diǎn)，即在具體情景下員工的關(guān)鍵行為點(diǎn)，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。通過(guò)員工具體工作情景下的行為表現，即可對員工的具體職業(yè)能力/意識/品德進(jìn)行一定的判斷和區分，以幫助管理者更加直觀(guān)、科學(xué)、合理的對一些核心骨干人才進(jìn)行評價(jià)。下圖以“執行力的”情景維護和界定條件為示例：
3、關(guān)鍵行為點(diǎn)——明確、科學(xué)、可落地實(shí)施的等級劃分標準
外部通用勝任力素質(zhì)模型對不同能力或意識的等級描述多為定性描述，也即對同一行為點(diǎn)的不同程度的區分，對不同等級的劃分集中在“比較”、“一定”“很”、“非常”等形容詞的區分上，在落地過(guò)程中主觀(guān)因素的影響過(guò)大，難以保證公平、公正的對人員進(jìn)行評價(jià)。與外部素質(zhì)模型不同，在勝任力素質(zhì)模型等級標準的制定上，十分注重直觀(guān)性、可行性和具體性，顧問(wèn)專(zhuān)家團隊設計的勝任力素質(zhì)模型中，不同職業(yè)能力/意識/品德的等級是以各個(gè)等級的關(guān)鍵行為點(diǎn)為區分標準。處于不同等級的員工，其行為表現必然存在差異，找到每個(gè)等級的關(guān)鍵行為點(diǎn)，并加以準確描述，使得評判標準也更直觀(guān)化，這樣管理者在對員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)依據各自的行為特征即可對應到相應的等級描述中。同時(shí)，對員工提供了有效的行為引導和提升的方向。下圖以“執行力”的等級描述為示例：
4、獨創(chuàng )模式、合理引導——為基層務(wù)工人員量身定做“好人/壞人”行為導向模式
基層人員從事的是基礎性的挖煤、冶煉基本工作，他們的工作機械簡(jiǎn)單，與上層管理人員交流溝通也較少，而且基層人員的文化程度較低，如何有效評價(jià)基層員工，并向他們傳輸良好的行為導向，提高他們在工作中的積極性和道德自覺(jué)，保證基層工作高效、安全、有序的展開(kāi)，也是此次咨詢(xún)項目的需求之一。
的顧問(wèn)老師針對基層員工的工作特點(diǎn)及人員特點(diǎn)，創(chuàng )新性地提出了“好人/壞人模型”的設計思路。“好人/壞人模型”即對公司具體的倡導行為和禁止行為的明確描述，通過(guò)對一些工作行為具體描述，形成“好行為”與“壞行為”的強烈反差，更簡(jiǎn)單、直觀(guān)的讓員工明白什么樣的行為是公司倡導的，什么樣的行為是公司禁止的，從而為基層員工提供行為引導，引導他們積極工作，自覺(jué)杜絕錯誤的工作行為，也為基層管理者對基層員工的評價(jià)提供了一定的判斷依據。
【思考與總結】：
勝任力素質(zhì)模型是將人力資源戰略和公司整體戰略緊密結合起來(lái)的一個(gè)重要工具，作為一個(gè)基礎建設對支持員工的發(fā)展及多個(gè)環(huán)節的人力資源管理業(yè)務(wù)(比如人才招聘、員工培訓、人力資源配置、后備人才培養、績(jì)效管理、人才激勵等)都有著(zhù)直觀(guān)重要的作用。但是，在實(shí)際建立和實(shí)施的過(guò)程中，如何界定能力標準、如何行之有效地展開(kāi)能力評估等是很多企業(yè)管理者的困惑所在。
該案例中搭建的勝任力素質(zhì)模型，從職業(yè)能力、職業(yè)意識及職業(yè)品德三個(gè)維度對員工進(jìn)行綜合評價(jià)，對具體評價(jià)指標根據不同等級的關(guān)鍵行為點(diǎn)進(jìn)行等級劃分，在科學(xué)、有效的評價(jià)人員的基礎上，也有效引導員工的工作行為，給員工提供了自我提升的方向。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運行，該公司管理者對設計的勝任力素質(zhì)模型的落地實(shí)施效果非常滿(mǎn)意，并給予了高度的評價(jià)和認同。由此可見(jiàn)，搭建科學(xué)規范的勝任力素質(zhì)模型是企業(yè)精簡(jiǎn)員工，著(zhù)重培養有能力員工的重要手段。
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