績(jì)效管理的四大典型誤區

　　績(jì)效管理是直線(xiàn)管理者進(jìn)行高效管理的平臺，而不是可以隨便揮舞的大棒，作為管理者，你不要想著(zhù)用績(jì)效考核給員工施加壓力，幫助員工改善績(jì)效才是你最應該做的工作。下面給大家介紹績(jì)效管理的四大典型誤區，歡迎閱讀!

　　1.將績(jì)效考核等同于績(jì)效管理

　　這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒(méi)有真正理解績(jì)效管理系統的真實(shí)含義，沒(méi)有將之視為系統，而是簡(jiǎn)單地認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理的全部，認為做了績(jì)效考核就是做了績(jì)效管理。

　　這是非常嚴重的錯誤認識，績(jì)效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工就績(jì)效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進(jìn)行持續的雙向溝通，經(jīng)理幫助員工不斷提高工作績(jì)效，完成工作目標。

　　如果簡(jiǎn)單地認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理，就忽略了績(jì)效溝通，就忽略了過(guò)程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績(jì)效管理就肯定會(huì )在經(jīng)理和員工之間設置一些障礙，阻礙績(jì)效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。

　　其實(shí)，績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，只是對績(jì)效管理的前期工作的總結和評價(jià)，遠非績(jì)效管理的全部，如果只把目光盯在績(jì)效考核上面，必然要偏離實(shí)施績(jì)效管理的初衷，導致績(jì)效管理的目的迷失，起不到提高員工績(jì)效的作用，這樣的操作依然解決不了職責不清，績(jì)效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

　　我想這與我們有些管理者的觀(guān)念有很大的關(guān)系，他們的績(jì)效管理的觀(guān)念上始終轉變不過(guò)來(lái)，或者說(shuō)始終沒(méi)有真正地花時(shí)間去研究績(jì)效管理的原理，而想當然地認為績(jì)效管理就是我們以前的“德勤能績(jì)”考核評價(jià)，認為只要方法改進(jìn)就好了。這種觀(guān)念不轉變，企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理只能停留在書(shū)面和口頭，不可能有任何的改變。

　　2.角色分配錯誤

　　企業(yè)普遍的一個(gè)認識是人力資源管理是人力資源部的事情，認為績(jì)效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來(lái)做�？偨�(jīng)理往往只是做一些關(guān)于實(shí)施績(jì)效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責怪人力資源部，這也是我們的績(jì)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。

　　沒(méi)錯，人力資源部對績(jì)效管理的有效實(shí)施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色，至于拍板推行則與人力資源部無(wú)關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

　　推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開(kāi)了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開(kāi)始的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單，而是要貫穿整個(gè)過(guò)程的始終，直到績(jì)效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手，因為還有績(jì)效管理系統的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開(kāi)最高管理者的關(guān)心支持。

　　所以那些認為績(jì)效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應該馬上轉變觀(guān)念，親力親為，積極當人力資源部門(mén)的鼓勵者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

　　3.過(guò)于追求完美

　　追求完美是我們許多管理的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問(wèn)題。所以管理者在績(jì)效管理的形式上表現出了極大的關(guān)注，績(jì)效管理方案改了又改，績(jì)效表格設計了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著(zhù)感覺(jué)，總是沒(méi)有滿(mǎn)意的，使得人力資源部疲于應付，費力費神。

　　這種錯誤認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無(wú)形中浪費了許多的人力資本，更是打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng )造性，努力地工作卻沒(méi)有成果，得不到認可，這是誰(shuí)也愿看到的。

　　其實(shí)，做好了績(jì)效計劃和持續的溝通，其他形式的東西都是次要的，績(jì)效管理絕對不是簡(jiǎn)單解決考核一個(gè)問(wèn)題，而是更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績(jì)效，經(jīng)理和員工共同就績(jì)效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問(wèn)題。

　　所以，請拋棄你的完美的幻想吧，這個(gè)世界上沒(méi)有絕對完美的績(jì)效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺(jué)醒共同關(guān)心績(jì)效，并能制定績(jì)效計劃持續進(jìn)行雙向溝通就夠了，過(guò)分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。

　　4.認為績(jì)效管理是經(jīng)理對員工做某事

　　這種認識也是與觀(guān)念有關(guān)，沒(méi)有跳出以前績(jì)效考核的誤區，繼續認為只要管理者知道績(jì)效管理就可以了，員工知不知道無(wú)所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒(méi)有更多人知道績(jì)效管理是怎么回事，這也是績(jì)效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。

　　無(wú)論什么東西，理解了才會(huì )用，完全不理解的東西，硬生生丟給經(jīng)理和員工，結果肯定是沒(méi)人會(huì )用，也沒(méi)人愿意用。

　　直線(xiàn)經(jīng)理不明白，他們就沒(méi)法認真執行，更談不上融會(huì )貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會(huì )敬而遠之。

　　所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績(jì)效管理對他們的好處他們才樂(lè )意接受，才會(huì )配合經(jīng)理做好績(jì)效工作，做好績(jì)效計劃和績(jì)效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動(dòng)。因此，在正式實(shí)施績(jì)效管理之前，必須就績(jì)效管理的目的意義作用和方法等問(wèn)題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認真培訓，這個(gè)工作萬(wàn)萬(wàn)不可省略。

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