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企業(yè)績(jì)效的影響因素及措施
企業(yè)績(jì)效受到多種因素的影響，只有站在全局的高度，將因素綜合考慮運用好，才能使企業(yè)實(shí)現戰略目標。以下是小編收集整理了企業(yè)績(jì)效的影響因素及措施，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業(yè)績(jì)效的影響因素及措施 篇1
一、影響企業(yè)績(jì)效的因素
影響企業(yè)績(jì)效的因素主要包括：施加于企業(yè)內外部的因素、個(gè)體資源、團體資源、團體任務(wù)及團體互動(dòng)過(guò)程等，在企業(yè)運營(yíng)中，需要對這些因素進(jìn)行分析，以預測或評估它們對企業(yè)績(jì)效的影響程度。
1.企業(yè)外部因素
宏觀(guān)政治、經(jīng)濟、社會(huì )文化和科技環(huán)境、行業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境，是企業(yè)受到的外部影響因素，這些因素滲透于管理過(guò)程的方方面面，它既影響基本的管理理念、原則、戰略、功能和過(guò)程，也影響具體的管理方法和手段，任何一種管理行為的運作和執行，都是管理者思想觀(guān)念的體現，也體現在對各工作單位的資源配置方面，管理者通過(guò)調配工作單位完成任務(wù)的資源，以使企業(yè)績(jì)效更具吸引力。
2.個(gè)體資源
個(gè)體的知識、技能和能力取決于宏觀(guān)社會(huì )文化和技術(shù)環(huán)境，企業(yè)可能達到的績(jì)效水平，在很大程度上取決于個(gè)體給企業(yè)帶來(lái)的資源，個(gè)體資源對企業(yè)績(jì)效的影響主要表現在兩個(gè)方面：
(1)知識、技能和能力。雖然企業(yè)的績(jì)效不僅僅是個(gè)體能力的綜合，但是通過(guò)個(gè)體的能力可以間接判斷出他們在企業(yè)績(jì)效中的貢獻以及其工作效果如何。個(gè)體如果具備完成任務(wù)的必要技能，并且具備這種必要技能的個(gè)體越多，企業(yè)就越具有較高的績(jì)效。
(2)人格特性。具有積極意義的人格特性對生產(chǎn)率、士氣和團體凝聚力產(chǎn)生積極的影響，這些人格特性包括：外傾性、隨和性、責任心和情緒穩定性;而與此相對比，具有消極意義的人格特性，如專(zhuān)制、支配、不合習俗等，更可能對生產(chǎn)率、士氣和凝聚力產(chǎn)生負面影響。這些人格特性通過(guò)個(gè)體在團體內部的互動(dòng)方式影響企業(yè)績(jì)效。
3.團體資源
(1)領(lǐng)導。成功的領(lǐng)導能預見(jiàn)到變革，積極地尋求各種機會(huì )，激勵下屬實(shí)現更高水平的生產(chǎn)力，矯正不良的工作績(jì)效。領(lǐng)導豐富的經(jīng)驗、領(lǐng)袖魅力和個(gè)人能力等資源越多，所施加的影響對績(jì)效的收獲越有效。
(2)團體構成。大多數績(jì)效的完成需要具備多種技術(shù)和知識，如果團體成員在性別、年齡、人格特征、教育背景以及工作經(jīng)驗方面是差異的，團體的績(jì)效就會(huì )更高，因為在經(jīng)歷了最初的磨合后，差異性帶來(lái)的沖突，反而激發(fā)了創(chuàng )造性，并導致了績(jì)效水平的提高。
(3)團體凝聚力。團體凝聚力與績(jì)效的關(guān)系依賴(lài)于績(jì)效規范，績(jì)效規范要求越高(如高工作質(zhì)量、高產(chǎn)出、高效率)，凝聚力高的團體的績(jì)效就會(huì )越高。
4.團體任務(wù)
如果團體任務(wù)是常規性的、標準化的績(jì)效，則無(wú)需討論其他工作方法，按照標準化的操作程序執行就足夠了，但如果任務(wù)是相互依賴(lài)性很高的績(jì)效時(shí)，則需要更多的互動(dòng)過(guò)程。
5.團體互動(dòng)過(guò)程
企業(yè)績(jì)效實(shí)現的好壞，很大程度上取決于管理者對個(gè)體資源和群體資源的組合、協(xié)調的結果，在團體為完成任務(wù)而努力的過(guò)程中，可能產(chǎn)生協(xié)同效應，也可能產(chǎn)生責任擴散現象。因此，在績(jì)效實(shí)現的過(guò)程中必須及時(shí)發(fā)現和糾正責任擴散現象，以保證企業(yè)績(jì)效不因負向協(xié)同效應而抵消。
二、提高企業(yè)績(jì)效的對策措施
1.充分利用資源
資源是企業(yè)發(fā)展的基礎，要想獲得高績(jì)效，企業(yè)就要把最優(yōu)的資源投入到最有吸引力和最有價(jià)值的業(yè)務(wù)單元中去，保證優(yōu)勢資源能夠培育和發(fā)揮競爭優(yōu)勢。這些資源包括及時(shí)的信息、前沿的技術(shù)、高效的個(gè)體和團體及行政的支持等等。
企業(yè)只有充分利用優(yōu)勢資源、抓住機會(huì )、彌補資源劣勢、防范威脅，通過(guò)加強管理與深化改革相結合，夯實(shí)管理基礎，強化風(fēng)險控制，完善體制機制，提升效率效益，加快推進(jìn)管理方式向集約化、精細化轉變，管理手段向信息化、現代化轉變，才能推動(dòng)企業(yè)績(jì)效的科學(xué)發(fā)展。
2.有效發(fā)揮領(lǐng)導的作用
從某種程度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)績(jì)效就是企業(yè)內各層次、部門(mén)和個(gè)人追求自身利益的過(guò)程，領(lǐng)導必須保證個(gè)體公平地分擔工作負荷，團體互動(dòng)過(guò)程中的沖突和沖突解決，協(xié)作性地解決問(wèn)題和溝通，辨別問(wèn)題解決的情景，并選擇恰當的參與程度和參與類(lèi)型，不加評論地聆聽(tīng)并恰當使用聆聽(tīng)技術(shù)等等都在測評著(zhù)領(lǐng)導的作用，需要善于集成的領(lǐng)導者站在全局的高度引導、整合和控制，才能保證企業(yè)績(jì)效的有效性。
3.培訓
培訓一方面促進(jìn)了員工自身的發(fā)展，提高了個(gè)體資源，包括個(gè)人工作能力的提高、個(gè)人競爭能力的增強和個(gè)人目標的實(shí)現，為員工職業(yè)生涯的發(fā)展奠定了基礎，調動(dòng)了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，從而提高工作效率，增強工作業(yè)績(jì);另一方面使員工理解了同事的價(jià)值觀(guān)、信念及行為方式，從而減少摩擦，增強團體凝聚力，促進(jìn)了企業(yè)績(jì)效。
4.鞏固和提升企業(yè)文化
企業(yè)文化向員工傳遞著(zhù)這樣的.信息：企業(yè)所重視的價(jià)值觀(guān)是什么，如果員工要想取得較好的績(jì)效，就必須接受企業(yè)文化所蘊涵的價(jià)值標準。文化作為集體價(jià)值觀(guān)和行為準則的集合體，在企業(yè)中發(fā)揮著(zhù)導向功能。由于個(gè)體的價(jià)值觀(guān)、信念、工作態(tài)度、教育程度、家庭背景等差異，個(gè)體并非是同質(zhì)的，在績(jì)效目標面前，那些價(jià)值觀(guān)依附于企業(yè)文化的員工就會(huì )自覺(jué)地調整個(gè)人目標和行為，使個(gè)體的認知行為向企業(yè)文化所蘊含的價(jià)值標準轉變，促使個(gè)體人格發(fā)生改變和完善，有利于改善員工的行為，在很大程度上校正了員工的工作動(dòng)機，提升了員工的工作績(jì)效。隨之而產(chǎn)生的文化協(xié)同效應，其明確的目標追求、相互尊重的團隊氣氛、配合默契的集體努力不僅是團體凝聚力的來(lái)源，也是實(shí)現企業(yè)績(jì)效的重要手段，這時(shí)，個(gè)體持有的獨特文化、技能和經(jīng)驗，成為企業(yè)巨大創(chuàng )造力的動(dòng)力，新的思維和行為方式的建立，提高了凝聚力和工作滿(mǎn)意度，并從工作績(jì)效中表現出來(lái)。
5.持續改進(jìn)人力資源管理
人類(lèi)歷史的發(fā)展表明，每次具有里程碑意義的科技革命都會(huì )引發(fā)人類(lèi)勞動(dòng)性質(zhì)及生產(chǎn)過(guò)程的變化，甚至引起人力資源的巨大變革。
科技革命導致的結果，使一種被稱(chēng)為知識工作者的群體成為勞動(dòng)力資源中的骨干，并引起了工作結構和方式的變化，如何將知識工作者的“智力因素”和“潛在創(chuàng )造力”變?yōu)楝F實(shí)的組織生產(chǎn)力和競爭力，如何將“智力資源”轉化為企業(yè)的盈利能力，對企業(yè)的人力資源管理提出了挑戰。
為了適應這種挑戰，就必須持續改進(jìn)人力資源管理，就必須意識到如下變化：首先，勞動(dòng)力資源的骨干是知識工作者，而不是職能專(zhuān)業(yè)化的勞動(dòng)者;其次，知識工作者是大量受過(guò)良好教育的高素質(zhì)的人力資源。第三，人力資源管理的重點(diǎn)是將知識工作者的“智力因素”和“潛在創(chuàng )造力”變?yōu)楝F實(shí)的組織生產(chǎn)力和企業(yè)競爭力，將企業(yè)的“智力資源”轉化為企業(yè)的盈利能力。
結語(yǔ)：
企業(yè)績(jì)效受許多因素的影響，主要包括企業(yè)的外界條件、個(gè)體資源、團體資源、團體任務(wù)、團體互動(dòng)過(guò)程等，分析這些因素對企業(yè)績(jì)效的影響并采取相應的措施，可以在制定企業(yè)績(jì)效時(shí)進(jìn)行預測和評估，以使企業(yè)績(jì)效更具吸引力。
企業(yè)績(jì)效的影響因素及措施 篇2
摘要：在績(jì)效考核中，有許多影響因素容易導致考核結果出現偏差，為了提高考核結果的信度和效度，我們要注意克服影響績(jì)效考核的因素，盡可能避免誤差發(fā)生的概率，使績(jì)效考核能有效調動(dòng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性和積極性，確實(shí)促進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績(jì)的提升，達到績(jì)效考核的目的。本文就影響績(jì)效考核的四個(gè)因素進(jìn)行分析，并探尋其解決途徑。
關(guān)鍵詞：績(jì)效考核；影響因素；對策
一、環(huán)境因素
主要包括時(shí)間、地點(diǎn)因素。時(shí)間因素是在績(jì)效考核時(shí)，應注意時(shí)間長(cháng)短對績(jì)效的影響。例如：項目的實(shí)施周期較長(cháng)，而只進(jìn)行短期的業(yè)績(jì)目標考核，則容易產(chǎn)生短視性誤差。應對方法：根據目標責任書(shū)、項目評估報告等，結合項目實(shí)際完成進(jìn)度，短、中長(cháng)期業(yè)績(jì)考核有機結合。地點(diǎn)因素是在績(jì)效考核時(shí)，不同的地點(diǎn)對績(jì)效的影響。例如：同類(lèi)產(chǎn)品供求飽和區域和非飽和區域的營(yíng)收總額、利潤、市場(chǎng)占有率等指標區別較大，缺乏可比性，一概而論則會(huì )產(chǎn)生測量性誤差。應對方法：與同一區域內行業(yè)領(lǐng)先者或行業(yè)內的標桿企業(yè)相關(guān)指標類(lèi)比，與本企業(yè)同比、環(huán)比經(jīng)營(yíng)數據對比等。
二、績(jì)效標準因素
考核項目設置不嚴謹，考核標準模糊、不明確，缺乏整體性和系統性，加大了考核的主觀(guān)隨意性和無(wú)目的性�？己藰藴手杏羞^(guò)多難以衡量的因素，致使員工對規則的理解不同，難以另其信服�？己苏邔Σ煌豢己苏呤褂玫脑u價(jià)標準不一致，不同的考核者對同一被考核者的評價(jià)無(wú)法比較，即會(huì )產(chǎn)生誤差�？己苏唠y以準確核定被考核者的工作強度、工作難度和工作重要性，合理對其月度、季度及年度績(jì)效表現進(jìn)行評價(jià)、排序及打分。在定性指標過(guò)多，定量指標較少且指標缺乏針對性的情況下，績(jì)效考核流程往往流于形式，考核結果容易挫傷員工的積極性和滿(mǎn)意度。另外，如果績(jì)效考核過(guò)程中強調了錯誤的標準，或對實(shí)際的工作績(jì)效評價(jià)不準確，員工就很可能獲得不公平（過(guò)高或過(guò)低）的報酬，這會(huì )導致一系列消極后果，如降低努力程度、增加缺勤率，甚至尋求其他的工作機會(huì )。應對方法：考核基于行為指標和結果取向的標準及關(guān)鍵績(jì)效指標的量化。與員工協(xié)商一致，共同參與到績(jì)效標準的設計當中。通過(guò)加強考核者的相關(guān)培訓提高不同考核者的評價(jià)信度，深刻其對績(jì)效標準的理解和績(jì)效管理方面的認識，全面提升企業(yè)的人力資源管理水平。
三、考核者的因素
在績(jì)效考核的實(shí)施過(guò)程中，考核者的一些主觀(guān)因素及某些心理傾向，如暈輪效應、趨中傾向、過(guò)寬或過(guò)嚴傾向、年資或職級傾向、盲點(diǎn)效應、刻板印象、首因效應、近因效應等，導致了考核結果不契合實(shí)際，也就無(wú)法正確合理運用考核結果。
1.暈輪效應是因對被考核者的某一特質(zhì)的強烈清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)。
應對方法：消除考核者的偏見(jiàn)，在評價(jià)中設置不同著(zhù)眼點(diǎn)，從不同側面評價(jià)員工。
2.趨中傾向是將員工的考核分數集中在某一固定范圍內波動(dòng)，評價(jià)結果無(wú)好壞的差異。
應對方法：一方面，考核者要密切與員工接觸、對照評價(jià)標準，全面準確了解被考核者的工作情況；另一方面，采取強制分配法、排序法等績(jì)效考核方法，把績(jì)效表現優(yōu)秀和績(jì)效表現差的員工控制在總數的5%-10%。
3.過(guò)寬或過(guò)嚴傾向是考核者在績(jì)效評價(jià)過(guò)程中，有過(guò)分嚴厲或寬大評定員工的傾向。
原因是考核者采用了主觀(guān)評價(jià)標準，忽略了客觀(guān)評價(jià)標準，且對績(jì)效的判斷通常是武斷的、憑印象的。
應對方法：選擇合適的方法，逐步建立考核者的評價(jià)自信或進(jìn)行考核角色互換培訓；采取強制分配法消除評價(jià)誤差。
4.年資或職級傾向是考核者傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔任職務(wù)較高的被考核者較高的分數（分配較高的系數）。
原因在于管理者主觀(guān)意識太強、慣性思維較重。
應對方法：通過(guò)績(jì)效管理知識培訓、參與績(jì)效崗等設計等方式使評價(jià)者理解績(jì)效級差已包含和考慮上述因素，逐步建立“對事不對人”的思維，引導評價(jià)者客觀(guān)針對工作完成情況、工作職責履行進(jìn)行合理評價(jià)。
5.盲點(diǎn)效應是考核者難于察覺(jué)員工身上存在的與其自身類(lèi)似的缺點(diǎn)和不足。
應對方法：將更多類(lèi)型的考核主體納入考核范圍，化解單一考核者評價(jià)結果對員工績(jì)效的完全決定作用，如運用部門(mén)班子的綜合評價(jià)結果，而不是只利用部門(mén)負責人的評價(jià)結果。
6.刻板印象是個(gè)人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響，群體的某些標志已銘記在個(gè)體上。
應對方法：注意從員工的實(shí)際工作行為出發(fā)，而不是員工的某些顯著(zhù)特征出發(fā)進(jìn)行考核。
7.首因效應是根據第一印象去判斷一個(gè)人應對方法：多角度、多層次考核。
8.近因效應是最近的或最終的印象往往是最強烈的，可以沖淡之前發(fā)生的種種因素。
應對方法：考核前，先由員工進(jìn)行自我評價(jià)。
另外，考核者反饋延遲會(huì )使被考核者因好的績(jì)效沒(méi)有得到及時(shí)的認可而產(chǎn)生挫折感。及時(shí)的反饋，就是鼓勵；適時(shí)的反饋，就是尊重；恰當的反饋，就是支持；有針對性的'反饋，就是幫助�？傊�，適當的反饋可以獲取彼此的信任和伙伴式的合作，實(shí)現組織與個(gè)人的共贏(yíng)。解決考核者在績(jì)效評價(jià)中容易出現的問(wèn)題的對策：
�。�1）使用多個(gè)評估人，當評估人數量增加時(shí)，獲得更準確信息的可能性也會(huì )增加。結合員工服務(wù)對象，讓員工在組織內部流動(dòng)從而多渠道獲得評估來(lái)源，提高評估結果的信度和效度，如員工360°考核等。
�。�2）有選擇的評價(jià)，評估人只應在自己熟悉的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行評估。這一措施會(huì )提高評估人之間的一致性，并使評價(jià)過(guò)程更加有效。
�。�3）培訓評估人，加強考核者績(jì)效管理、員工關(guān)系管理方面的培訓和指導，讓考核者了解績(jì)效考核的相關(guān)理論和技術(shù)，提高管理者對績(jì)效考核重要性的認識。大量事實(shí)證明，對評估人進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的人力資源方面培訓有助于消除各種誤解和抵消情緒，可以是他們成為更精確和有效的評價(jià)者。
�。�4）給員工提供豁免程序，建立績(jì)效考核結果申訴制度。首先，在處理考核申訴時(shí)，要注意尊重員工個(gè)人，申訴處理部門(mén)應該認真分析員工所提出的問(wèn)題，找到問(wèn)題發(fā)生的原因。其次，要把處理申訴過(guò)程作為互動(dòng)互進(jìn)的過(guò)程，當員工提出申訴時(shí)，組織應當把它當做一個(gè)促進(jìn)員工提高工作績(jì)效，提升管理者人力資源管理水平，完善績(jì)效管理體系的機會(huì )，而不要簡(jiǎn)單粗暴的認為員工申訴是“故意找茬”。最后，處理考核申訴，應當給予反饋令申訴者信服的處理結果。如“聽(tīng)證會(huì )”機制，首先個(gè)體得到了關(guān)于考核結果充分的通報，了解組織希望他們正確做的事情，其次在聽(tīng)證會(huì )上展示所有與組織行為不符的證據，受到影響的個(gè)體可以在這里申訴，最后最終結果完全依賴(lài)于證據，而且是排除偏見(jiàn)的證據。
�。�5）向考核者提出以前考核中存在的問(wèn)題以及科學(xué)合理的解決方案。工作績(jì)效的多角度性，客觀(guān)記錄所見(jiàn)事實(shí)，合規與不合規的行為，合格與不合格員工的具體事例等�？�(jì)效考核是績(jì)效管理的核心，績(jì)效管理是人力資源管理的重要組成部分。人力資源管理不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，而是所有直線(xiàn)部門(mén)的工作。一方面，人力資源部無(wú)法參與達成績(jì)效的實(shí)際過(guò)程；另一方面，直線(xiàn)經(jīng)理又常常忽視績(jì)效輔導、績(jì)效溝通與反饋等一系列績(jì)效管理工作。事實(shí)上，人力資源部只是績(jì)效管理的組織者和監督維護者，直線(xiàn)經(jīng)理才是真正的績(jì)效管理者和具體實(shí)施者。只有讓業(yè)務(wù)部門(mén)都參與到績(jì)效管理當中，才能提高整個(gè)組織的人力資源管理水平。
四、被考核者的因素
被考核者對考核結果的不滿(mǎn)或者認為考核者在評價(jià)標準的使用上不公平、公正，以及對考核標準的不認同，抵觸情緒、夸張效應和心情與健康等都會(huì )影響員工的工作績(jì)效。應對方法：加強被考核者的自我管理，擴大被考核者在考核中的參與權和主動(dòng)性，讓被考核者參與到績(jì)效考核的整個(gè)流程中，包括考核標準的制定、績(jì)效目標和內容的設計等，使其真正意識到考核給自己與組織的真正價(jià)值，切實(shí)與薪酬、晉升、培訓掛鉤。與考核者就評價(jià)結果達成一致、共同做出決策，提高其責任感、歸屬感和向心力。
績(jì)效考核工作應在平時(shí)做扎實(shí)，遵循管理理念正確引導、指標體系完善清晰、評價(jià)主體多方角度、制度設置完善有效、相關(guān)體系配套跟進(jìn)的原則，從組織文化、薪酬管理制度和績(jì)效考核體系中探尋原因，有效把握問(wèn)題本質(zhì)，確立科學(xué)解決方案，使績(jì)效考核工作更加客觀(guān)、公平和公正，實(shí)現績(jì)效管理系統的良性循環(huán)，從而不斷提高員工、部門(mén)、組織的績(jì)效。
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