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中層管理如何提升領(lǐng)導力
無(wú)數事例和調查都已表明，中國企業(yè)的管理者需要提高領(lǐng)導力，尤其是處于“承上啟下”的中層。作為戰略執行的中堅力量，中層的作用不容忽視。但遺憾的是，在很多中國企業(yè)，高層才是關(guān)注的焦點(diǎn)，中層仍然是容易被遺忘的群體。提高中層的領(lǐng)導力，已迫在眉睫。在某種程度上，中層領(lǐng)導力的匱乏，已成為中國企業(yè)發(fā)展的危機。
為什么中國企業(yè)亟需提高中層的領(lǐng)導力?應該采取什么方式去提高?作為中層領(lǐng)導者，如何提高自身的領(lǐng)導力?在中層領(lǐng)導力培養上，國外的標桿企業(yè)是如何做的?對上述問(wèn)題，我們將逐一進(jìn)行解讀。
中層領(lǐng)導力的三個(gè)層次
中層的作用是承上啟下，相當于汽車(chē)的傳動(dòng)軸—中層的執行力決定了高層的“動(dòng)力”能否傳遞到基層。
在組織中，中層處于“上擠下壓”的位置。在現實(shí)中，很多中層都抱怨，自己是“成績(jì)看不出，毛病一大堆”。一方面，中層的苦惱需要上下級移情換位來(lái)理解。另一方面，作為中層領(lǐng)導者，也可以通過(guò)修煉陽(yáng)光心態(tài)、提升情商和影響力、以組織的價(jià)值觀(guān)為本來(lái)實(shí)現自我和諧、人際和諧、與組織的和諧。
在我們看來(lái)，可以把中層的領(lǐng)導力分為三個(gè)層次，即個(gè)人領(lǐng)導力、團隊領(lǐng)導力、組織領(lǐng)導力：個(gè)人領(lǐng)導力是自己領(lǐng)導自己的能力，要想領(lǐng)導別人，首先得領(lǐng)導自己，這需要用陽(yáng)光心態(tài)來(lái)實(shí)現—你內心是一團火，才能釋放出光和熱;自己牢牢站穩了，才會(huì )有魅力吸引其他人。具備情商和影響力，能夠引領(lǐng)其他成員，就會(huì )形成團隊，可以用“從”來(lái)表示團隊領(lǐng)導力;這個(gè)團隊有動(dòng)力、有愿景、有魅力，擁有共同的價(jià)值觀(guān)，才能吸引更多的人，形成組織，可以用“眾”來(lái)描述組織領(lǐng)導力。
個(gè)人領(lǐng)導力—陽(yáng)光心態(tài)
陽(yáng)光心態(tài)是一種與環(huán)境相適應的積極心態(tài)，在任何環(huán)境下始終保持平和、溫暖、有力、向上，其心力如同一把適度張力的弓，大喜不過(guò)望，大悲不過(guò)度，具有足夠的自我平衡力。陽(yáng)光心態(tài)是一種充滿(mǎn)動(dòng)力而又淡定從容的心態(tài)，認為事情是中性的，沒(méi)有大小好壞對錯之分。事情是兩面性的，就如同硬幣，得到了一面，同時(shí)也得到了另外一面。不喜歡這面，換一面看，也許會(huì )有新的見(jiàn)地。視角不同，發(fā)現就不同。一個(gè)人就是一塊磚，加入了一個(gè)組織，就是參與了一面墻的構建，上擠下壓是正常的，要想到自己也在壓別人。你所經(jīng)歷的，別的“磚塊”也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)。
還是要以感恩的姿態(tài)存在于組織之中。也許自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上擠下壓，生活和工作壓力都很大，但正是因為有了組織的存在，才能使自己的生活得到保障，并擁有了發(fā)展的平臺。雖然處于中層，但是畢竟已經(jīng)從基層上升到了這樣的高度，還有多少人處于自己曾經(jīng)奮斗過(guò)的路程當中。
團隊領(lǐng)導力——情商和影響力
情商是指人對自己的情感、情緒的控制管理能力和在社會(huì )人際關(guān)系中的交往、調節能力，簡(jiǎn)單定義，情商就是管理情緒的能力。不論企業(yè)的中層還是高層，首先應該學(xué)會(huì )認識他人的情緒，站在利益相關(guān)人的角度考慮：換位、到位、不錯位、不越位。
中層領(lǐng)導者應學(xué)會(huì )移情換位。位置是個(gè)硬幣，中層雖然上擠下壓，向往高層，但是高層也有高層的苦惱。當中層希望薪酬越高越好的時(shí)候，高層關(guān)心的是組織如何生存和發(fā)展，甚至是，員工能否按時(shí)發(fā)出工資。
組織如同金字塔，壓力是自上而下傳遞，因此，塔頂端的壓力是最大的。當你抱怨高層對自己過(guò)于急躁時(shí)，用情商的原理就可以理解，上級正面臨著(zhù)更大的壓力，自己也就會(huì )心平氣和。
組織領(lǐng)導力——以組織的價(jià)值觀(guān)為本
組織是價(jià)值觀(guān)彼此認同的人聚集在一起，并且實(shí)現自我價(jià)值的平臺。每個(gè)人的自我價(jià)值都要在其中得到實(shí)現，而且個(gè)人價(jià)值觀(guān)最大化是一只無(wú)形的手，這只手在調動(dòng)個(gè)人的能力和興趣，同時(shí)，也在調動(dòng)社會(huì )的資源。由于一個(gè)人做事的最大動(dòng)力是自我價(jià)值實(shí)現，因此，在為組織做出貢獻的同時(shí)，自己也在直接或間接地，利用組織來(lái)實(shí)現自我價(jià)值。
你能走多遠，取決于與誰(shuí)同行。通俗地說(shuō)，就是“跟著(zhù)狼吃肉，跟著(zhù)狗喝湯”。與組織的價(jià)值觀(guān)一致，才會(huì )獲得高層的信任，才能獲得更多任務(wù)委派，能力才會(huì )得到提升。如果能力和價(jià)值觀(guān)符合組織和高層的要求，自然就會(huì )晉升到高層的位置—這是在一個(gè)規范的組織中升遷的路徑。
GE：“贏(yíng)”在領(lǐng)導力培養
GE公司是一個(gè)典型的傳統制造型企業(yè)，20世紀八九十年代在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導下，經(jīng)過(guò)一系列變革，完成了向信息經(jīng)濟時(shí)代的過(guò)渡，創(chuàng )造了利潤持續增長(cháng)的驕人業(yè)績(jì)，成為全球矚目的世界級領(lǐng)軍企業(yè)。在GE公司的各項管理經(jīng)驗中，如何培養領(lǐng)導人才，非常值得借鑒和學(xué)習。
“花十年的工夫培養一個(gè)合格經(jīng)理的時(shí)間不算長(cháng)。”GE之所以能夠基業(yè)常青，就在于其成功培養了大批非常認同企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)并愿意全力以赴地為企業(yè)工作的領(lǐng)導者。在企業(yè)管理實(shí)踐中，GE形成了一套完善的領(lǐng)導者培養計劃。
內部培養“接班人”策略
內部培養企業(yè)領(lǐng)導者是許多先進(jìn)企業(yè)培養領(lǐng)導人才的通行做法，GE也采用了這一策略。GE的內部培養是從基層培養做起，雖然公司每年只向4%左右的員工提供管理開(kāi)發(fā)培訓，可是這一小部分人的選拔卻是向基層的每一個(gè)員工敞開(kāi)的。GE的哲學(xué)是：每一個(gè)進(jìn)入公司的員工都是領(lǐng)導者，他們領(lǐng)導自己的思想、行動(dòng)和主張，員工要想在公司獲得成功就必須朝領(lǐng)導者努力。
另外，在GE，每個(gè)重要崗位都必須實(shí)施“接班人計劃”。不僅總裁如此，其地區總裁、人力資源總監等崗位，也就是企業(yè)的中層管理者，同樣實(shí)施“接班人計劃”，如GE中國人力資源總監職位，就必須不斷地有兩三個(gè)人作為后備管理人選，以便為將來(lái)的工作調動(dòng)做好準備。候選人的確定機制靈活，“接班人”名單實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，隨著(zhù)每年員工的績(jì)效考核情況做適時(shí)更新。
崗位輪換和導師制度
定期改變中層管理者的工作部門(mén)或崗位，讓他們擴大對企業(yè)各個(gè)工作環(huán)節的了解，從而對公司的經(jīng)營(yíng)管理有更全面的把握，這種崗位輪換制度對中層管理者提高工作分析能力和內部溝通協(xié)調能力都很有幫助。不同地域之間的崗位輪換可以增進(jìn)員工對不同文化的理解;部門(mén)之間的崗位輪換，可以提高部門(mén)之間的協(xié)作，減少摩擦。
GE的崗位輪換是作為一種制度來(lái)執行的。從韋爾奇時(shí)代開(kāi)始，GE就倡導全體員工的工作延伸，每?jì)赡険Q一次崗。其管理者通常會(huì )在6個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，也就是商務(wù)融資部、基礎設施部、工業(yè)部、醫療部、NBC環(huán)球部、消費者金融部中選擇三個(gè)部門(mén)，以及市場(chǎng)和銷(xiāo)售這兩個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行輪崗工作，以便能夠了解企業(yè)的各個(gè)環(huán)節和獲得管理崗位所需具備的素質(zhì)，為企業(yè)中高層提供后備人選。
GE培養管理人員的另一種制度是導師制度。公司會(huì )選拔一些表現出色的、他們認為將來(lái)可能成為領(lǐng)導者的人，然后給他們配備一些內部非常資深的高級管理人員作為導師，幫助他們進(jìn)行職業(yè)規劃，并指導工作。公司各級管理人員的一項重要工作內容—差不多要占去其工作的大半時(shí)間—就是在實(shí)際工作中對下級人員進(jìn)行培養，提高下級人員的管理水平。
完善的培訓體系和巨額投入
在紐約總部，GE設有高級管理人員培訓中心—被譽(yù)為“美國企業(yè)界哈佛”的克勞頓管理學(xué)院—是GE高級領(lǐng)導干部成長(cháng)的搖籃。該學(xué)院有一套完善的領(lǐng)導力培訓體系：從基層員工到高級經(jīng)理，處于職業(yè)生涯不同階段的人才都能在這里獲得自己所需的培訓課程。學(xué)院對于什么樣的層級適用什么樣的領(lǐng)導力項目都有詳細安排。
GE非常注重實(shí)際經(jīng)驗和教訓的傳授，把領(lǐng)導人教授領(lǐng)導能力作為授課的重要形式，克勞頓的教員50%來(lái)自GE的高層經(jīng)管人員。杰克·韋爾奇在擔任CEO的20年中，曾親自教課超過(guò)300次，共培訓了15000多位中高級管理人員。對于各個(gè)領(lǐng)導力項目的候選人遴選，GE有嚴格的申請和審批過(guò)程，很多項目還需要通過(guò)層層面試或360度評估反饋的方法進(jìn)行篩選。
在培訓領(lǐng)導人方面，GE非常舍得投入。韋爾奇在上任之初不顧資金緊張和眾多非議，撥款4600萬(wàn)美元修繕克勞頓學(xué)院，大力發(fā)展公司的培訓體系。其后，公司每年在克勞頓管理學(xué)院投入的費用高達10億美元，用于培訓分別來(lái)自GE在全球業(yè)務(wù)部門(mén)的5000～6000名高級管理人員。
把價(jià)值觀(guān)視為評價(jià)標準
“堅持誠信、注重業(yè)績(jì)、渴望變革”是GE的企業(yè)文化，價(jià)值觀(guān)的培養從新員工入職就開(kāi)始了，GE總裁會(huì )親自講解價(jià)值觀(guān)的內容及其重要性。價(jià)值觀(guān)也是GE對后備人才素質(zhì)判定的重要依據。GE每位員工都有一張“價(jià)值觀(guān)卡”，卡中對管理者的警戒有9條：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價(jià)值觀(guān)是GE公司招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標準，更是培養和考核中層干部的重要指標。
有GE價(jià)值觀(guān)又能為公司創(chuàng )造業(yè)績(jì)的人才，是重點(diǎn)培養對象;有GE價(jià)值觀(guān)但不能立即為公司創(chuàng )造業(yè)績(jì)的，GE會(huì )給他們一定時(shí)間和機會(huì )，進(jìn)行培訓;價(jià)值觀(guān)與GE不一致的候選人，即使一上任就可以給公司帶來(lái)利潤，GE也絕對不會(huì )錄用。GE鼓勵人們做出并實(shí)現自己的承諾。誠信的人在GE永遠是受歡迎的，GE也希望為他們提供機會(huì )，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導者。
實(shí)際上，對于領(lǐng)導力的培養已經(jīng)滲透到GE的管理文化之中，而這種文化是靠領(lǐng)導者率領(lǐng)員工在競爭中不斷探索和鍛造出來(lái)的。因其經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗證有效，是企業(yè)成功的重要因素，而被組織成員所接受，并最終內化為一種精神力量，形成企業(yè)的習慣行為和管理個(gè)性。這也恰是GE領(lǐng)導力建設的獨特之處。
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