領(lǐng)導力提升的途徑

　　引導語(yǔ)：提升領(lǐng)導力是有什么途徑的呢?提升領(lǐng)導力的好途徑是有哪些?yjbys小編為你帶來(lái)了“領(lǐng)導力提升途徑”的相關(guān)知識，希望對你有所幫助。

　　選擇核心團隊成員。如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導者首要面臨的就是核心團隊成員的選擇問(wèn)題，這也是班子建設的基礎工作。從來(lái)源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式，但無(wú)論是你自己帶大的還是從外面聘請來(lái)的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長(cháng)，這樣才能使成員之間取長(cháng)補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個(gè)核心團隊里大家的專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗類(lèi)似，那就意味著(zhù)整個(gè)團隊在其他很多重要的地方專(zhuān)長(cháng)就越少，就會(huì )產(chǎn)生管理學(xué)著(zhù)名的“木桶理論”所說(shuō)的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。

　　除了專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時(shí)，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來(lái)人，這時(shí)候就應該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉，這樣可以很好地避免核心隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾或糾紛，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。

　　而當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能局限于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì )為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展埋下致命的隱患。譬如，如果一個(gè)企業(yè)的核心團隊成員大部分都來(lái)自同一所大學(xué)或地區，一方面，不利于吸引來(lái)自其他大學(xué)的優(yōu)秀人才;另一方面，在企業(yè)內部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團，給企業(yè)的決策和日常管理帶來(lái)諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其率的某位核心成員離開(kāi)公司，很可能會(huì )引發(fā)“集體辭職”事件的發(fā)生，企業(yè)苦心經(jīng)營(yíng)的核心團隊隨之毀于一旦，很可能給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。

　　建立信任關(guān)系。正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jì)效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個(gè)團隊怎么有可能進(jìn)行有效的合作?怎么有可能形成一個(gè)高效率的、富有凝聚力和戰斗力的團隊?

　　因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導人，應該在團隊內部營(yíng)造相互信任的氛圍。營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過(guò)加強溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀(guān)點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之問(wèn)的信任外，有效的授權也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關(guān)系的最佳方式。從領(lǐng)導者方面來(lái)說(shuō)，有效授權一方面能夠讓你的核心團隊成員得到鍛煉的機會(huì )，在實(shí)踐中培養他們的領(lǐng)導能力;另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專(zhuān)注于戰略決策等重大事情上來(lái)。

　　這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來(lái)說(shuō)，獲得授權能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權是一門(mén)藝術(shù)。需要講究一些方法，否則可能會(huì )適得其反，不僅達不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì )引出不必要的誤會(huì )。

　　授權時(shí)要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒(méi)有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會(huì )使他們無(wú)所適從，甚至引起不必要的誤會(huì )。千萬(wàn)不要重復授權，授權時(shí)也千萬(wàn)不能猶豫不決、反復無(wú)常，否則會(huì )摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某油脂公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺(jué)，在審批權回收的第三天就離開(kāi)了公司。當然，我舉這個(gè)例子并不是說(shuō)授權后不能將權力回收，而是要告誡領(lǐng)導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來(lái)的風(fēng)險及制定相應的控制措施，這或許會(huì )比授權后再回收權力更為有效。

　　有效利用沖突。團隊雖然著(zhù)力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見(jiàn)。事實(shí)上，團隊上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的：有些是建設性的。有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績(jì)效。不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導者應該采取不同的方法來(lái)解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現這個(gè)跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發(fā)掘不同的意見(jiàn)，激發(fā)更多的創(chuàng )意。

　　存在沖突可能不是件壞事，團隊里若沒(méi)有任何沖突則是絕對的可怕。如果你的核心團隊里沒(méi)有沖突，大家一團和氣，對你或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽(tīng)不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導者，你就要當心了。

　　靈活運用領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格。隨著(zhù)領(lǐng)導學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格。例如，管理學(xué)家懷特認為存在專(zhuān)斷獨裁方式、民主方式和放任方式3種基本領(lǐng)導方式;吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領(lǐng)導作風(fēng)歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心說(shuō)服式、以身作則式和下放權力式5種;丹尼爾-戈爾曼則以全球2萬(wàn)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導方式，即強制型領(lǐng)導、權威型領(lǐng)導、聯(lián)盟型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導、帶頭型領(lǐng)導和教練型領(lǐng)導。

　　就領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格本身而言，并無(wú)好壞之分，只要對完成任務(wù)有好處，同時(shí)達到效率、效果最大化就好。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成你自己獨有的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格，進(jìn)而影響你的員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jì)效。從國內外眾多領(lǐng)導者的實(shí)踐來(lái)看，成功的領(lǐng)導者應該根據實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉換，才能充分發(fā)揮出卓越的領(lǐng)導力。

　　重視領(lǐng)導者和員工的培訓。知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源上升為組織競爭力的決定因素之一，這為提高員工培訓與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的重要地位和戰略?xún)r(jià)值提供了一個(gè)舞臺和機遇。來(lái)自企業(yè)和員工這兩個(gè)方面的需求使得員工培訓與開(kāi)發(fā)成為知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)的必然選擇。員工培訓與開(kāi)發(fā)是企業(yè)獲得競爭力優(yōu)勢的來(lái)源，是企業(yè)領(lǐng)導力提升的基礎。知識經(jīng)濟時(shí)代，顧客需求更加個(gè)性化，多樣化與智能化。這種轉變要求企業(yè)各級領(lǐng)導者關(guān)注并能準確識別顧客需求。通過(guò)可靠的信息系統和持續改進(jìn)內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程去滿(mǎn)足顧客需求。因此，企業(yè)的創(chuàng )新能力、學(xué)習能力與成長(cháng)力成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來(lái)源，公司員工中高水平的人力資本可以提升公司的生產(chǎn)力水平。由此員工培訓與開(kāi)發(fā)能夠培養企業(yè)核心能力，締造企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　　另外，員工培訓與開(kāi)發(fā)是提高人力資源質(zhì)量的重要途徑。培訓與開(kāi)發(fā)常常是提供信息、知識及相關(guān)技能的重要途徑，有時(shí)甚至是唯一途徑。在當今高手如林的市場(chǎng)上，立于不敗之地的企業(yè)必定是那些幫助員工充分發(fā)揮自己全部潛能的企業(yè)。

　　建立領(lǐng)導力評估體系。沒(méi)有領(lǐng)導力評估體系，領(lǐng)導力提升無(wú)從談起。領(lǐng)導力評估體系的建立方法是多樣的，企業(yè)應該根據自己的實(shí)際情況建立合適的領(lǐng)導力評估體系，通過(guò)企業(yè)領(lǐng)導力評估體系的測評，檢查企業(yè)領(lǐng)導力提升的狀況。

　　完善和落實(shí)公司激勵機制。激勵是現代管理中最重要、最基本的職能之一。要想搞好一個(gè)企業(yè)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟效益，最重要的是調動(dòng)人的積極性，進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)，這就必須依靠有效的激勵，激勵本來(lái)是心理學(xué)的概念，人的行為是由動(dòng)機決定的。而動(dòng)機是由需要支配的，所謂需要是客觀(guān)的刺激作用于人們的大腦所引起的個(gè)體缺乏某種東西的狀態(tài)。當人們產(chǎn)生某種需要而又不能得到滿(mǎn)足時(shí)，心理上便產(chǎn)生了一種不安和緊張，這種不安和緊張成為一種內在的驅動(dòng)力，促使個(gè)體采取某種行動(dòng)，心理學(xué)把這種現象稱(chēng)為動(dòng)機。個(gè)人可能同時(shí)具有許多需要和動(dòng)機，但是人的行為卻是由最強烈地動(dòng)機引發(fā)和決定的。所謂激勵，就是創(chuàng )設滿(mǎn)足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動(dòng)機。使之產(chǎn)生實(shí)現組織目標的特定行為的過(guò)程。領(lǐng)導者通過(guò)完善的激勵制度實(shí)現對員工的規范化管理，員工則依靠激勵制度找到自己努力的方向。激勵機制是領(lǐng)導力生成的內在動(dòng)力。

　　建立企業(yè)文化。文化和領(lǐng)導力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者不可能分開(kāi)來(lái)理解。一方面，從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導者要有獨特的能力來(lái)創(chuàng )造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀(guān)得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì )進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導力。

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