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職業(yè)化領(lǐng)導力的培養
領(lǐng)導力的本質(zhì)就是影響力，領(lǐng)導力有心理學(xué)權利的影響力和非權力的影響力。那么如何培養職業(yè)化的領(lǐng)導力呢?我們一起來(lái)看看!
(一)勇于承擔責任、勇于自我批評
雖然管理的基本原則之一就是責任明確，但由于以下三方面的原因，使“責任不清”永遠是企業(yè)中的客觀(guān)存在：
1.崗位之間、部門(mén)之間永遠存在灰色地帶;
2.外部環(huán)境在變，責任也相應要變，但是內部的變化總會(huì )滯后;
3.管理的系統性決定了責任的環(huán)環(huán)相扣，尤其越到企業(yè)高層這種相關(guān)性越緊密，如新產(chǎn)品銷(xiāo)量不好，應該誰(shuí)來(lái)承擔責任?是產(chǎn)品不好——研發(fā)的責任?還是推廣不利——銷(xiāo)售的責任?還是制造成本過(guò)高，導致定價(jià)過(guò)高——制造的責任?
責任不清極易導致推卸責任。而推卸責任永遠是企業(yè)管理中存在的“毒瘤”，如果不能有效治理，則會(huì )演變?yōu)?ldquo;惡性腫瘤”：大家都只關(guān)心如何去告狀、去抱怨，而不去關(guān)心如何來(lái)解決問(wèn)題——“出問(wèn)題都是別人的責任，自己做不好是因為別人的原因”，企業(yè)因此陷入內耗，部門(mén)之間的合作關(guān)系被破壞。“一池清水被攪渾”，無(wú)法明確責任人，就無(wú)法采取有效解決方案，最終導致企業(yè)績(jì)效下降甚至惡化。
是否勇于承擔責任、勇于自我批評可以衡量一個(gè)領(lǐng)導者：是著(zhù)眼于解決問(wèn)題，還是忙于解釋辯白;是眼光向前，還是駐足過(guò)去;是眼睛向內從我開(kāi)始解決問(wèn)題，還是眼光向外，通過(guò)找別人的缺點(diǎn)來(lái)制造新的矛盾和問(wèn)題。
沒(méi)有勇于承擔就沒(méi)有問(wèn)題的根本解決，因此問(wèn)題會(huì )越來(lái)越多;沒(méi)有自我批評也就沒(méi)有個(gè)人的快速成長(cháng)，因此就會(huì )有更多的批評。反之，一個(gè)所有領(lǐng)導者都勇于承擔責任，勇于自我批評的組織，必然是快速反應、解決問(wèn)題，關(guān)系和睦、相互配合，知恥方進(jìn)、快速提高的組織。組織中，也會(huì )因為勇于承擔責任，而沒(méi)有了“責任”;因為勇于自我批評，而沒(méi)有了“批評”。
(二)不拉幫結派
每個(gè)企業(yè)都存在大量的非正式組織。非正式組織并不是“幫派”。有效管理的“非正式組織”可以對組織的健康運行和文化建設起到正面積極的作用。但當企業(yè)沒(méi)有對非正式組織進(jìn)行有效管理而導致其“沉淪”，為謀求小團體利益而違背組織原則甚至不擇手段時(shí)，“幫派”就出現了。
一般來(lái)說(shuō)，“幫派”的形成有兩種路徑：
一種是因具有某種感情基礎，結緣的非正式組織，當這種非正式組織被公、私不分等錯誤觀(guān)念主導時(shí)，極易形成幫派，這種幫派具有相對長(cháng)期性;
另一種是為某種“不可告人”的目的臨時(shí)結合的利益團體，可能今日為“友”，明日為“敵”。
“幫派”對管理危害極重，具體表現在三個(gè)方面：
1.幫派內部極易傳播不健康、不積極的信息和情緒。在幫派內部，組織利益和目標的“陽(yáng)光”往往容易被小團體利益和目標“屏蔽”。在沒(méi)有陽(yáng)光的地方，流言蜚語(yǔ)，破壞團結的信息極易傳播甚至放大，所謂“學(xué)壞容易，學(xué)好難”，直接消耗組織戰斗力，破壞組織氛圍。
2.“個(gè)體可以管理，但幫派難以管理”。幫派不同程度上具有“同爭利，共進(jìn)退，要挾組織”的行為特征，當一個(gè)同組織利益和目標相悖的強大“幫派”形成后，組織的管理工具的效果，對幫派成員會(huì )大打折扣甚至無(wú)效。
3.幫派使企業(yè)內部關(guān)系復雜化，并嚴重破壞正常的管理秩序。幫派內部，輕者放松原則，“熟人好辦事”，“通風(fēng)報信”;重者“同仇敵愾打擊影響利益者”。因此“幫派”將企業(yè)內部因清晰而簡(jiǎn)單的管理關(guān)系、次序變得復雜、凌亂，無(wú)效率;管理的基石“事實(shí)、客觀(guān)”被破壞;組織持續高效運轉的依托“公平、公正”被侵蝕。
領(lǐng)導干部堅守“不拉幫結派”的職業(yè)化準則，具體可體現為兩點(diǎn)：
1.所謂“君子之交淡如水”，企業(yè)同事之間就應該是君子之交，清澈、干凈。一切以自己所承擔的責任和使命為中心，來(lái)處理同事之間的關(guān)系。
2.堅持“做人是手段，做事是目的”的原則。同事之間需要必要的人際交往，這對于工作合作可以起到潤滑作用，尤其是上下級之間，對于打造團隊氛圍是必不可少的。但是“做人”永遠服務(wù)于“做事”，服務(wù)于組織目標的實(shí)現，防范為“做人”而“做人”，甚至“做人”是為了達到與組織利益相悖目標的行為發(fā)生。
(三)對下屬公平、公正
如果領(lǐng)導者以個(gè)人喜好和利益來(lái)獎評下屬，最終往往出現“下屬將主要精力放在如何去經(jīng)營(yíng)上級，而不是如何去經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、工作”，以下現象往往也在所難免：
在領(lǐng)導面前阿諛?lè )畛械亩嗔�，服�?wù)領(lǐng)導的意識強了，越來(lái)越多的人開(kāi)始琢磨上級的喜好;
領(lǐng)導偏愛(ài)和私交好的員工得到重用，而高績(jì)效的員工很可能會(huì )被“鞭打快牛”，得不到認可和肯定，低績(jì)效但是會(huì )經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導的員工卻備受偏袒，得不到應該的懲戒;
最終的結果是高績(jì)效的員工流失，大部分的員工向“低績(jì)效、低標準”看齊，團隊失去蓬勃向上、積極進(jìn)取的氣勢和動(dòng)力。
“對下屬公平、公正”是對領(lǐng)導者的基本要求，具體表現為：
領(lǐng)導者基于事實(shí)的業(yè)績(jì)和關(guān)鍵行為的能力，對下屬進(jìn)行客觀(guān)、全面評價(jià)，以績(jì)授獎，以能授權，讓雷鋒不吃虧;
對低績(jì)效尤其是“不做事且在組織中發(fā)揮負面作用的員工”給予必要處罰甚至淘汰;
進(jìn)而通過(guò)“獎勤罰懶”使大部分員工專(zhuān)注于如何改善績(jì)效、提升能力、多做貢獻，而不是如何經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導。
(四)遵循“法制”精神
“法制精神”淡薄是中國企業(yè)規�；芾淼淖畲筇魬�，也是中國管理者走向“職業(yè)化”的最大瓶頸。其中具體表現為：
1.“情”大于法，對人不對事。在濃厚的“人情”氛圍下，人情大于制度，大于原則：面對有“情”者制度可以修改，原則可以打折，規則可以放行，可行可不行的肯定行;面對無(wú)“情”者，不管是否有利于企業(yè)和工作，雞蛋里面挑骨頭——可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所謂“人對了，啥都對了;人不對，啥都不對”。制度、規則退去“光華”，淪落成投資“人情”的工具。
2.個(gè)人凌駕制度之上。企業(yè)的干部尤其是中、高級領(lǐng)導干部不能?chē)栏褡月�，公然破壞公司的政策、制度、流程和紀律。“制度、規則是管理、約束別人的，但不包括自己”，“管別人時(shí)，把自己當成管理者;輪到自己時(shí)，就把自己當成老百姓，甚至是特權者”。殊不知，管理層級越高，違法帶來(lái)的組織成本越高——“一個(gè)高官的違法成本超過(guò)10名老百姓的成本”，上行下效并且沿著(zhù)管理幅度放大，導致制度、紀律約束力下降，組織渙散，嚴重影響戰斗力。
3.當“老好人”，放棄原則和制度。“堅持不堅持制度、原則不重要，關(guān)鍵是不能得罪人”，這是大企業(yè)病的典型癥狀——“做人比做事重要”，“好人”文化盛行，該堅持的原則不堅持，該較真的事情不較真，拿原則做交易，換得一團和氣。殊不知，“老好人”是管理中的假好人——好人只說(shuō)好話(huà)，但好話(huà)遠不是真話(huà);好人不得罪人，但放棄原則是對組織“作惡”。
雖然“對事不對人，嚴格自律，敢于堅持制度、原則”是職業(yè)領(lǐng)導者應該遵循的基本準則，但在我們大部分中國企業(yè)當中，卻有些“陽(yáng)春白雪”。這或許就是中國企業(yè)做大難做強難的主要癥結之一。
現在市面上不乏如何提升企業(yè)普通員工職業(yè)化的培訓課程和書(shū)籍，但事實(shí)上，中國企業(yè)領(lǐng)導者的職業(yè)化問(wèn)題，更為迫切和關(guān)鍵，它猶如橫跨在企業(yè)管理提升面前的大山，是民企管理轉型不能不跨越的障礙。
“勇于承擔責任、勇于自我批評;不拉幫結伙;對下屬公正、公平;遵循法制精神”這“四項基本原則”，不僅和我們企業(yè)的內部管理有關(guān)，也和我們民族的歷史、傳統和文化相關(guān)，它代表了一種理性、正直的“企業(yè)人格”。“理性、正直”是一種力量，它會(huì )推動(dòng)領(lǐng)導者們因“理性、正直”而優(yōu)秀，企業(yè)因“理性、正直”而簡(jiǎn)單、高效，而具有不可戰勝的競爭力。
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