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成就領(lǐng)導者的十項技巧
說(shuō)到如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者，小編整理并總結了以下十個(gè)領(lǐng)導經(jīng)驗和管理技巧，為大家提供參考。
一、樹(shù)立典范
阿伯拉肖夫談到當他剛剛到這艘艦上的時(shí)候，大家抱著(zhù)觀(guān)望心態(tài)。因為他年輕，所以大家都不愿相信他，覺(jué)得這個(gè)年輕的小伙子能有什么本事。
阿伯拉肖夫在工作中以自己的實(shí)際行動(dòng)很快贏(yíng)得了全體將士的敬佩。他認為，作為領(lǐng)導者，本身就應該是典范的樹(shù)立者。這就是我們常常在管理學(xué)里聽(tīng)到的“以身作則”。
我曾在領(lǐng)導力課程中講過(guò)，領(lǐng)導者最重要的四件事情之一就是要樹(shù)立典范，也就是說(shuō)，作為領(lǐng)導者一定要以身作則。你怎么說(shuō)的，就要率先為大家做一個(gè)示范。我們很多企業(yè)家要求員工做什么的時(shí)候，請先想一想自己能不能做到。比如要求員工上班穿工服、不能遲到早退，結果自己上班的時(shí)候穿得最獨特，而且天天遲到。當然會(huì )有老板說(shuō)，我工作時(shí)間長(cháng)，員工下班了我沒(méi)還下班，所以員工上班的時(shí)候我沒(méi)上班也是正常的。但是請你記住，當你對員工有紀律上的要求時(shí)，你自己首先就應該做到，這就叫樹(shù)立典范。
二、積極聆聽(tīng)
我發(fā)現，當企業(yè)越來(lái)越大、越來(lái)越成功、企業(yè)家覺(jué)得自己力量越來(lái)越強的時(shí)候，最大的轉變就是不會(huì )去傾聽(tīng)了。我們常常會(huì )在對方話(huà)還沒(méi)講完的時(shí)候就打斷對方，認為自己已經(jīng)理解了對方的意圖，甚至覺(jué)得對方太啰唆。
對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)很重要的一件事就是在一項工作完成后“傾聽(tīng)，再傾聽(tīng)”。請記住，一個(gè)領(lǐng)導者和一個(gè)追隨者之間最大的區別就在于思想高度的不同。領(lǐng)導者只有比員工站得更高，看得更遠，才能為員工描繪出未來(lái)的藍圖。也正因此，當領(lǐng)導者思想上越來(lái)越有高度的時(shí)候，就會(huì )發(fā)現員工反饋的信息太簡(jiǎn)單，甚至很多想法都是自己很早以前就思考過(guò)的，所以沒(méi)有耐心聽(tīng)。其實(shí)，正因為是領(lǐng)導者，所以才更需要聽(tīng)一些簡(jiǎn)單的東西。積極傾聽(tīng)，其實(shí)是激勵員工的一種方式，當你認真傾聽(tīng)時(shí)，員工會(huì )覺(jué)得你很認可他，也會(huì )更加積極高效地工作。
三、有效溝通
傾聽(tīng)和溝通是有區別的，傾聽(tīng)是我們去聆聽(tīng)別人，溝通則是我們如何去表達我們的想法。我曾在課堂上播放過(guò)一個(gè)教練激勵球隊的影片，很多企業(yè)家看完，都說(shuō)這位教練之所以能激勵團隊取得勝利，最重要的是他做到了持續激勵。實(shí)際上，最重要的是這個(gè)教練在激勵時(shí)，所處的位置——是與團隊平等的。他不斷地趴在地上，與隊員站在同一位置，去激勵他們——這是溝通的關(guān)鍵，只有處于平等的位置，才能做到有效溝通。
當然，除此之外，溝通還有很多技巧和方法，我就不一一列舉了。我們只要明確：有效溝通是指我們每一次溝通都要有結果。溝通前我們要知道溝通的目的是什么，并實(shí)時(shí)跟蹤溝通后有沒(méi)有在相應的時(shí)間里達到我們想要的結果。
四、建立信任
領(lǐng)導的基礎就是信任。信任這個(gè)話(huà)題大家都耳熟能詳，但現實(shí)中信任到底是如何界定的，很多人卻并不知道。我曾經(jīng)跟大家分享過(guò)信任的三要素：期待、需求和承諾。
第一個(gè)要素是期待。每個(gè)人在生活中每天都會(huì )有很多的期待，它是旁人無(wú)法隨時(shí)隨地捕捉或測量到的。如果員工心里的期待一直沒(méi)得到，而那種失落感又不能訴說(shuō)，他就會(huì )痛苦、難受，進(jìn)而影響工作。企業(yè)的領(lǐng)導者常會(huì )給員工制造一種期待，比如說(shuō)今年年底業(yè)績(jì)達到多少就分紅、就股權激勵，因為有期待，所以能激發(fā)員工的積極性。要注意的是，如果到了承諾實(shí)現的時(shí)候，領(lǐng)導者卻找諸多理由，不想兌現承諾的話(huà)，就會(huì )引發(fā)員工更大的不信任。
第二個(gè)要素是需求。需求很簡(jiǎn)單，我們餓了要吃飯，吃飯就是我們的需求。有些員工上班太遠，希望公司有班車(chē)，這也是需求。需求得不到滿(mǎn)足，員工就會(huì )非常直白地說(shuō)出來(lái)，如果他的很多需求都得不到滿(mǎn)足的話(huà)，他就會(huì )開(kāi)始對這個(gè)組織產(chǎn)生不信任。
第三個(gè)要素是承諾。說(shuō)得出，就要做得到。承諾要么不說(shuō)，說(shuō)出來(lái)就必須是清晰可量化的，不能含糊。因為一旦含糊的承諾說(shuō)出來(lái)，就很容易造成別人的期待。比如有一天領(lǐng)導跟員工說(shuō)：有時(shí)間一起吃飯。但具體哪一天，沒(méi)說(shuō)。實(shí)際上領(lǐng)導只是客套話(huà)，但聽(tīng)者有心，員工就會(huì )把這句話(huà)當真，并一直期待承諾實(shí)現。而如果一直沒(méi)去實(shí)現，也會(huì )帶來(lái)不信任。
在《這是你的船》這本書(shū)里，阿伯拉肖夫也談到了領(lǐng)導者如何在組織中贏(yíng)得信任的方法。
我認為，除了以上三大要素之外，領(lǐng)導者想要建立信任還應當學(xué)會(huì )授權。如果你安排員工做一件事，卻在完成節點(diǎn)前不斷地問(wèn)，不斷地催促，就會(huì )讓員工覺(jué)得你不信任他。所以，當領(lǐng)導者交代員工完成一件工作的時(shí)候，一定要適度的授權，不要一直監控。當員工感覺(jué)到你把事情放心地交給他，他會(huì )產(chǎn)生責任感，會(huì )更加用心。
很多領(lǐng)導者因為怕員工犯錯，所以盯得很緊，事實(shí)上，任何人或組織都不能避免錯誤，只要我們學(xué)會(huì )在錯誤中吸取教訓、不斷改進(jìn)完善，問(wèn)題肯定會(huì )越來(lái)越少，而員工的能力也才能得到提高。
五、注重結果
這一點(diǎn)其實(shí)跟執行力是一致的。在上面提到過(guò)，領(lǐng)導者跟員工溝通時(shí)一定要清晰的告訴他你對他某個(gè)階段工作的評價(jià)，并進(jìn)行相應的表?yè)P和批評，而這也是有學(xué)問(wèn)的。
在企業(yè)中，員工一般有三大類(lèi)，約有10%~15%的員工表現非常突出，對于這類(lèi)員工要加倍表?yè)P。有10%~15%的員工是表現很不盡如人意的，對于這類(lèi)員工，你可以批評他們，也可以淘汰他們，但是要注意，如果發(fā)現他們有一些優(yōu)點(diǎn)，也應該表?yè)P。
而中間的70%則是最應該關(guān)注的，因為他們才是公司最重要的力量。但往往就是這70%的人，成為了企業(yè)績(jì)效考核的最大難題。因為他們工作中規中矩，好像沒(méi)有什么值得表?yè)P或批評的地方。但是，如果你一直不去關(guān)注、不去激勵這些員工，他們就會(huì )喪失自我成就感。所以，對這一批人，領(lǐng)導者一定要學(xué)會(huì )表?yè)P。如何表?yè)P？及時(shí)表?yè)P，只要工作上有一點(diǎn)成就或者進(jìn)步，就要馬上表?yè)P。比如你當著(zhù)大家的面說(shuō)：“看，在這次工作里，張三比以前做得好多了！”你這樣一說(shuō)，張三肯定在工作上會(huì )變得更積極。
組織是一種績(jì)效組織，它是一定要考慮最后成果的，也就是用最小的投入產(chǎn)生最大的回報。所以他一定要考慮成本、考慮投入，再來(lái)得出回報率。所以作為領(lǐng)導者，不管是哪個(gè)部門(mén)，都必須清晰地告知員工他們需要做出的結果是什么。具體的實(shí)施方式也有很多，比如通過(guò)分解年度計劃，跟蹤周計劃、日計劃等等。
六、理性冒險
我曾經(jīng)用一組詞組來(lái)詮釋領(lǐng)導者和管理者的區別：領(lǐng)導革命、領(lǐng)導團隊、領(lǐng)導企業(yè)、領(lǐng)導設備以及管理革命、管理企業(yè)、管理團隊、管理設備。從中我們就可以發(fā)現，“領(lǐng)導”和“管理”都可以跟團隊、企業(yè)組合，但“革命”只能與“領(lǐng)導”相結合，“設備”只能與“管理”相結合。通過(guò)這樣一個(gè)小實(shí)驗，我們就可以發(fā)現兩個(gè)詞背后的不同，設備是什么？是一個(gè)規律性，常態(tài)性的東西，所以就提示了管理更多的是為了維持秩序。所以我們企業(yè)里的管理也多是按照流程、崗位、職責等。
而領(lǐng)導干什么？領(lǐng)導革命。革命是有風(fēng)險的，他不一定能成功，有時(shí)候還會(huì )加速滅亡。所以領(lǐng)導跟管理不同，領(lǐng)導必須敢于冒險、不斷變革，這也是全世界優(yōu)秀領(lǐng)導者所共有的品質(zhì)。
但這個(gè)冒險必須是理性的，何謂理性冒險呢？比如有一個(gè)人，大家都覺(jué)得他不太可靠，但是他就是有能力，可以把營(yíng)銷(xiāo)做好，這時(shí)候就可以賭一把。如果他真能做起來(lái)，市場(chǎng)就能夠做大，當然，同時(shí)，也要做好最壞的打算。
請記住，對領(lǐng)導者而言，最不應該的就是天天做像聽(tīng)匯報、簽字這類(lèi)的例行決策，這類(lèi)事做得太多，就成了管理者，浪費了大量時(shí)間。領(lǐng)導者應該決策那些別人不能決策的、具有一定風(fēng)險的事。
對領(lǐng)導者而言，如果自身對環(huán)境和行業(yè)的判斷越準確，賭贏(yíng)的概率越高，這個(gè)能力需要在長(cháng)期的學(xué)習與領(lǐng)悟中不斷積累。
七、打破成規
打破成規就是變革，當時(shí)阿伯拉肖夫巡視他的艦艇，戰士們總會(huì )告訴他：
“艦長(cháng)，這個(gè)東西不能動(dòng)�！�
“為什么？”
“一直不動(dòng)的，以前就這么干的�！�
這對話(huà)是不是很熟悉？當我們領(lǐng)導者想要實(shí)行新的管理措施的時(shí)候，很多人就會(huì )說(shuō)，
“老板，這不行啊”
“為什么不行？”
“因為以前一直這么做的，這個(gè)東西沒(méi)有人改變過(guò)的�！�
很多東西以前可能的確是對的，而且由于以前的環(huán)境變化慢，行業(yè)變革也慢，所以大家可以守著(zhù)以往的成規。但是現在的環(huán)境變化太快了，需要去不斷挑戰過(guò)去的東西。當然，并不是曾經(jīng)的經(jīng)驗就一定不對，或一定對，而是說(shuō)領(lǐng)導者一定要有打破成規的意識和思想。
阿伯拉肖夫就是靠著(zhù)變革，給艦上帶來(lái)了一種新的風(fēng)氣，而大家也發(fā)現，當流程和方式被他重新調整后，成效顯而易見(jiàn)，所以他獲得了大家的認可。
八、攜手共進(jìn)
阿伯拉肖夫在書(shū)中將攜手共進(jìn)分了兩個(gè)角度：一個(gè)是對上，一個(gè)是對下。
他認為攜手共進(jìn)就是要達到團隊共同的進(jìn)步，而這恰恰是我們領(lǐng)導力最重要的地方。一般我們講管理都是單向的，自上而下，一級級地往下監督，而這種監督是有成本的，所以管理是有邊界的，當組織大到一定程度，個(gè)人的管理幅度大到一定程度的時(shí)候，就管不下去了。
但是領(lǐng)導不這樣，所以說(shuō)有些組織可以無(wú)限的大，它不是用管理，而是用領(lǐng)導的方式。
阿伯拉肖夫在書(shū)中就指出，領(lǐng)導是多維度的。他說(shuō)領(lǐng)導者要學(xué)會(huì )向上領(lǐng)導，同時(shí)要學(xué)會(huì )向下領(lǐng)導，還要學(xué)會(huì )平級的領(lǐng)導。
向上領(lǐng)導，就是通過(guò)你個(gè)人的思想，你的行為去影響你的領(lǐng)導對你的看法，影響他對你的投資，影響你資源的獲��；同級之間的領(lǐng)導，就是學(xué)會(huì )溝通，減少惡性沖突，激發(fā)良性沖突；對下級的領(lǐng)導，則是要通過(guò)一定的影響力去改變他們的認識和看法，將他們凝聚在你的周?chē)?/p>
同時(shí)，阿伯拉肖夫還談到人才培養、團隊的問(wèn)題。任何一個(gè)組織都會(huì )有新陳代謝，如何讓這個(gè)組織的成員獲得整體的進(jìn)步，就需要有人才團隊的觀(guān)念。我在講領(lǐng)導力課程的時(shí)候也特別提到了這一點(diǎn)，一個(gè)組織持續成長(cháng)的時(shí)期，領(lǐng)導者一定要有接班人的計劃，要有一種團隊的意識，像阿伯拉肖夫一樣，在他離開(kāi)后，這支艦隊依然表現得很卓越。
九、團結一致
這一點(diǎn)很容易理解，就是團隊的凝聚力。什么是凝聚力，凝聚力就是人和人相互之間的關(guān)系。如果一個(gè)團隊沒(méi)有凝聚力，那么團隊成員之間的關(guān)系就是不融洽的。凝聚力是一種關(guān)系，但是凝聚力本身不一定產(chǎn)生高績(jì)效，凝聚力產(chǎn)生高績(jì)效的前提是這些有凝聚力的成員都意識到目標是什么，每個(gè)人都能把自己的小目標跟這個(gè)團隊的大目標有效地匹配，才能產(chǎn)生高績(jì)效。
如果團隊你好我好大家好，結果上班的時(shí)候不講究成果，不去追究這種目標感，又怎么會(huì )有凝聚力呢？即便有凝聚力怎么會(huì )產(chǎn)生高績(jì)效呢？
十、營(yíng)造歡樂(lè )
大家知道，美國是一個(gè)提倡自由的國家，所以，就算是在軍艦上，阿伯拉肖夫也提倡士兵們發(fā)揮他們的個(gè)性，允許他們將畫(huà)報貼在自己的房間里面，將房間布置得花里胡哨。因為他希望通過(guò)這樣的手段，給士兵們營(yíng)造歡樂(lè )。
為什么？一個(gè)團隊如果缺少快樂(lè )，這個(gè)團隊很難有士氣。阿伯拉肖夫不斷地組織團隊活動(dòng)，來(lái)給團隊成員帶來(lái)快樂(lè )。所以，領(lǐng)導者不僅本人要學(xué)會(huì )自己制造快樂(lè )，給自己減負減壓，還要給團隊帶來(lái)快樂(lè )。
我曾建議，領(lǐng)導者星期一早上上班，不要先開(kāi)會(huì )，而是去公司里觀(guān)察一下，員工們臉上的情緒是快樂(lè )的還是痛苦的，如果大家都是痛苦的，這個(gè)團隊就肯定沒(méi)有士氣，也不會(huì )有高績(jì)效；但是如果大家都洋溢著(zhù)笑容，就意味著(zhù)他們有工作熱情，就更容易產(chǎn)生高績(jì)效。
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