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項目管理中的里程碑
項目進(jìn)度的延遲總是在快到計劃結束的時(shí)刻暴露出來(lái)，結果是誰(shuí)也不知道到底什么時(shí)候才能夠結束項目，到最后項目 經(jīng)理只好請辭。那么，到底問(wèn)題出在哪呢?一起來(lái)看看!
艱難的項目進(jìn)度管理
軟件開(kāi)發(fā)管理一直有一個(gè)令人困惑的難題，就是如何確保項目進(jìn)度管理。項目進(jìn)度控制是項目管理工作中的重要一環(huán)，也可以說(shuō)是最艱難的工作之一。在軟件開(kāi)發(fā)中項目進(jìn)度失控受到很多因素的影響，主要有以下幾種情況：
(1)缺少進(jìn)度指路明燈
當我們在路上行走的時(shí)候，會(huì )在沿途觀(guān)看路標，當到達某一個(gè)路標時(shí)，我們便知道還有多少路或多少時(shí)間才能夠到達終點(diǎn)。這些路標是我們在旅程中的里程碑，讓我們可以清楚地知道目前所在地離開(kāi)目的地有多遠，也讓我們能估算何時(shí)才能夠到達目的地。
對于在路上行走的我們，可以通過(guò)路邊的里程碑這一個(gè)簡(jiǎn)單工具來(lái)獲知自己的進(jìn)度信息。當進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)的時(shí)候，我們也需要建立開(kāi)發(fā)項目的里程碑，使我們知道項目的進(jìn)度。里程碑是項目管理不可忽視的一部分，通常意味一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標的進(jìn) 度。
(2)項目進(jìn)度估算準確性差
軟件項目開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制面臨的最大挑戰就是項目進(jìn)度估算的準確性差。據統計，在對軟件項目進(jìn)度與成本估算時(shí)，大多數項目實(shí)際完成時(shí)間超過(guò)估算進(jìn)度的25%到100%。根據我的經(jīng)驗要想對項目進(jìn)度進(jìn)行有效的估算，必須抓好以下兩個(gè)方面：
一是項目計劃的可行性和可操作性，這是進(jìn)度估算的基礎。
二是要對項目進(jìn)度進(jìn)行合理的度量，這樣才能夠獲得項目的真實(shí)進(jìn)展情況，并對項目估算做出相應調整。
(3)前松后緊，項目進(jìn)度缺乏有效監管和控制
一般人在工作時(shí)都有前松后緊的習慣，而里程碑強制規定在某段時(shí)間做什么，從而合理分配工作，細化管理粒度。對復雜的軟件開(kāi)發(fā)項目而言，每一階段 的進(jìn)度都需要逐步逼近目標，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”就是每一步逼近的結果，也是控制的對象。如果沒(méi)有里程碑，中間想知道“現在進(jìn)度做的怎么樣了”是很困難的。
(4)沒(méi)有盡早發(fā)現和降低項目風(fēng)險
在軟件開(kāi)發(fā)中錯誤發(fā)現得越晚，對于開(kāi)發(fā)造成的損失越大。里程碑式開(kāi)發(fā)模式可根據每個(gè)階段產(chǎn)出結果分期確認成果，避免血本無(wú)歸。通過(guò)早期里程碑評審一般可以提前發(fā)現需求和設計中的問(wèn)題，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析階段發(fā)生的錯誤，那么最多就是把需求分析寫(xiě)一遍，損失的是一個(gè)人的勞動(dòng);而到了測試階段發(fā)現了需求錯誤，再回去重新做需求分析，那么損失可能是致命的。
目標導向衍生里程碑式管理
一般來(lái)說(shuō)，在項目開(kāi)始時(shí)項目經(jīng)理都會(huì )對開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度制定一個(gè)詳細的計劃。通常情況下，這需要采用一些具體的開(kāi)發(fā)模式技術(shù)，最常用的技術(shù)是網(wǎng)絡(luò )計 劃和里程碑計劃。網(wǎng)絡(luò )計劃是任務(wù)導向，以工作分解結構(WBS)為基礎;里程碑計劃是目標導向，以目標分解結構(OBS)為基礎。有時(shí)兩種方法可以混合使用，如在網(wǎng)絡(luò )計劃中設置里程碑。
(1)什么是里程碑式管理
里程碑是一個(gè)目標導向模式，它表明為了達到特定的里程碑需要完成的一系列活動(dòng)。里程碑式開(kāi)發(fā)是通過(guò)建立里程碑和檢驗各個(gè)里程碑的到達情況，來(lái)控制項目工作的進(jìn)展和保證實(shí)現總目標。
軟件開(kāi)發(fā)項目生命周期中有三個(gè)與時(shí)間相關(guān)的重要概念，這三個(gè)概念分別是：檢查點(diǎn)、里程碑和基線(xiàn)。檢查點(diǎn)是指在規定的時(shí)間間隔內對項目進(jìn)行檢查， 比較實(shí)際進(jìn)度與估算計劃之間的差異，并根據差異進(jìn)行調整。我們可以將檢查點(diǎn)看作是一個(gè)固定“采樣”時(shí)點(diǎn)，而時(shí)間間隔根據項目周期長(cháng)短不同而不同。里程碑是 指一個(gè)具有特定重要性的事件，通常代表項目工作中一個(gè)重要階段的完成。在里程碑處，通常要進(jìn)行檢查�；�(xiàn)則是指一個(gè)配置在項目不同時(shí)間點(diǎn)上通過(guò)正式評審而 進(jìn)入正式受控的一種(里程碑)狀態(tài)。
三者的關(guān)系是：重要的檢查點(diǎn)是里程碑，重要的需要客戶(hù)確認的里程碑，就是基線(xiàn)。有一句通俗的話(huà)是這樣描述：沒(méi)有檢查點(diǎn)，工作難進(jìn)展，不設里程碑，項目往后推，基線(xiàn)不評審，客戶(hù)吃不準。
(2)怎樣才算是一個(gè)里程碑呢?
簡(jiǎn)單的說(shuō)里程碑是完成一個(gè)階段工作后可以看到部分結果的檢查點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中，我們都會(huì )經(jīng)過(guò)一定的流程或階段，例如信息搜集階 段、需求分析階段、系統設計階段、系統開(kāi)發(fā)和系統測試階段。每個(gè)階段都會(huì )產(chǎn)生交付物，每一份交付物的完結說(shuō)明我們已經(jīng)完成了一個(gè)階段的工作，一般情況下我 們是在確認這一份工作成果后才會(huì )進(jìn)入下一個(gè)階段的工作。因此，每一份交付物將就是開(kāi)發(fā)過(guò)程中的里程碑。
里程碑(基線(xiàn)、基點(diǎn))是一個(gè)軟件配置在開(kāi)發(fā)周期內的某一特定時(shí)刻、正式的事件，它也就是階段性目標。里程碑是團隊階段性工作完成的標志，對于任 何一個(gè)里程碑都應該給于認真的檢查、審定和批準。在里程碑中間應要設置大量的檢查點(diǎn)，這些檢查點(diǎn)應要細分到一旦檢查點(diǎn)出現問(wèn)題不至于在進(jìn)度上失控。
(3)里程碑可為進(jìn)度預留緩沖時(shí)間
使用里程碑式模式還有一個(gè)好處，就是將大項目分成若干里程碑式的重要階段時(shí)，可在各重要階段之間預留有緩沖時(shí)間。使用緩沖時(shí)間，可以很好的在項 目未來(lái)實(shí)際執行進(jìn)度和預計進(jìn)度之間取得平衡。一般來(lái)說(shuō)，在項目中我們需要為意外事故保留總開(kāi)發(fā)1/3的時(shí)間，即“緩沖時(shí)間”。緩沖時(shí)間有助于一個(gè)項目適應 意料之外的事件，例如緩沖時(shí)間可以用于彌補進(jìn)度延誤，或者是技術(shù)困難或是由于疏忽而忘記把任務(wù)寫(xiě)入進(jìn)度，或者是未料到的難題而形成的時(shí)間損失，這種應付突 發(fā)事件的緩沖時(shí)間在開(kāi)發(fā)和穩定化過(guò)程中是每一個(gè)主要里程碑的一部分。
(4)警惕只問(wèn)結果的里程碑陷阱
眾所周知，里程碑是項目進(jìn)度控制中的一個(gè)極為重要的概念，也正因為如此，人們也易于過(guò)于依賴(lài)里程碑，反而使項目進(jìn)度落空。里程碑陷阱表現為人們在軟件項目的里程碑被設定以后，認為“目標管理是只問(wèn)結果，不計過(guò)程”，從而忽視對過(guò)程的監控而導致項目里程碑不能按期達到。
如何實(shí)施里程碑式的管理
里程碑一般是項目中完成階段性工作的標志，不同類(lèi)型的項目，里程碑也不同。其精髓首先是將大項目劃分成若干個(gè)子項目或若干個(gè)子階段;其次，是通過(guò)每一階段對各人員角色職責的考核和監管，以保證開(kāi)發(fā)過(guò)程的進(jìn)度和質(zhì)量。
(1)劃分若干個(gè)子項目，設立里程碑檢查點(diǎn)
項目進(jìn)度是以里程碑為界限，將整個(gè)開(kāi)發(fā)周期劃分為若干階段。根據里程碑的完成情況，適當的調整每一個(gè)較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時(shí)間，這種方式非常有利于整個(gè)項目進(jìn)度的動(dòng)態(tài)調整，也利于項目質(zhì)量的監督。
在里程碑式的開(kāi)發(fā)模式下，因為按子項目或子階段來(lái)劃分里程碑，每一個(gè)子項目都會(huì )經(jīng)過(guò)一定的穩定化階段。當再進(jìn)入到第二個(gè)子項目的時(shí)候，就是基于 前一個(gè)相對穩定的子項目基礎之上，這樣就將風(fēng)險或錯誤的累加分散到最低。以局部的進(jìn)度控制和質(zhì)量控制來(lái)保證整體開(kāi)發(fā)過(guò)程的穩定，使得質(zhì)量和進(jìn)度得以很好的 控制，這就是里程碑式的開(kāi)發(fā)模式優(yōu)秀之處。
(2)每個(gè)具體的里程碑應與具體角色相關(guān)聯(lián)
里程碑模式也可以稱(chēng)作項目實(shí)施進(jìn)度管理模式，一但開(kāi)發(fā)項目立項確定，需要做的第一件事情就是確定項目進(jìn)度的里程碑。在里程碑中應清楚地定義每一個(gè)階段的開(kāi)始時(shí)間、結束時(shí)間、負責人和階段的提交成果。
因此，里程碑是項目經(jīng)理進(jìn)行開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制的主要依據，里程碑一旦確定，各相應負責人應確保按時(shí)交付成果，這樣既便于明確各個(gè)角色責權范圍，也有 利于按時(shí)完成任。例如每個(gè)具體的里程碑與開(kāi)發(fā)組某一具體的人員角色相關(guān)聯(lián)，達到某個(gè)里程碑表明對此負有主要責任的人員角色完成了任務(wù)。因此，基于里程碑的 軟件質(zhì)量控制必然會(huì )演變成對角色的質(zhì)量控制，這樣才能真正達到對軟件質(zhì)量的控制。
(3)確保里程碑有可驗證的標準
我們經(jīng)�？吹皆S多項目進(jìn)度中，都像模像樣地設立了里程碑。但實(shí)際上，最大的問(wèn)題就在于許多里程碑沒(méi)有設定相應的驗證標準。在軟件開(kāi)發(fā)項目中設立 的里程碑，其作用是在項目進(jìn)行時(shí)確認進(jìn)度用的，沒(méi)有設定驗證標準就等于沒(méi)有里程碑管理。因此，需要給出一個(gè)清晰的驗證標準，用來(lái)驗證是否達到里程碑。
(4)里程碑應標明交付成果的進(jìn)度
在標識里程碑時(shí)，要根據里程碑完成情況標明交付成果的進(jìn)度。更通俗地說(shuō)，就是讓每個(gè)里程碑帶上一個(gè)百分比，清楚的告訴團隊通過(guò)這個(gè)里程碑說(shuō)明項目完成了多少。當然隨著(zhù)項目進(jìn)度的動(dòng)態(tài)變化，未到達的里程碑的也應該做出相應的調整。
項目管理中的里程碑是什么？
里程碑是項目管理中經(jīng)常會(huì )見(jiàn)到的詞匯，在項目管理系統中，為了跟蹤進(jìn)展情況并確保按照時(shí)間表完成任務(wù)，項目管理者經(jīng)常會(huì )使用的是項目里程碑。
項目里程碑是一項持續時(shí)間為零的任務(wù)，表示項目取得了成就。被用作顯示前進(jìn)的進(jìn)度和進(jìn)展，并展示正在發(fā)生的事情。
里程碑會(huì )在什么地方出現
重要工作階段的開(kāi)始、重要工作階段的結束、截止期限、做出重要決定時(shí)。
使用甘特圖
里程碑是甘特圖的組成部分之一，在圖表上以菱形顯示。它們沒(méi)有顯示為正常任務(wù)，因為它們的持續時(shí)間為零：
如果需要更有條理，在ZohoProjects中，可以將里程碑任務(wù)集成到日歷中，這樣可以更清晰的了解里程碑的進(jìn)展。根據工作內容，提醒即將發(fā)生的事情。
如何部署里程碑
里程碑是項目進(jìn)度表的一部分，因此，在將進(jìn)度表作為基準時(shí)，應考慮已部署的里程碑。
如果需要更改里程碑的日期，需要與項目團隊充分溝通，讓團隊知道為什么需要更改日期；最好在需要使用里程碑計劃之前就弄清楚具體內容和原由，以避免浪費時(shí)間進(jìn)行更改。
通過(guò)里程碑溝通
里程碑對于溝通和報告很有用，因為它們代表了計劃中的最低控制點(diǎn)。換句話(huà)說(shuō)，如果執行了所有其他任務(wù)，仍然可以看到正在發(fā)生的事情，并且僅使用里程碑就可以使項目繼續進(jìn)行。
在儀表板或項目報告中使用里程碑圖表，可以足夠詳細地講述項目的內容，根據里程碑進(jìn)行報告非常簡(jiǎn)單，通常以表格形式進(jìn)行。列出里程碑說(shuō)明，到期日期，然后列出新的預測日期。達到里程碑并可以將其標記為完成時(shí)，也要添加該日期。
當項目計劃很長(cháng)并且有很多里程碑時(shí)，刪除已完成的里程碑會(huì )讓報告更清晰。僅報告該月即將到來(lái)或已完成的里程碑。
里程碑是用于計劃和報告的非常有用的項目管理工具，并且易于使用。將一些內容放入下一個(gè)項目計劃中，進(jìn)行跟蹤，將發(fā)現最適合的頻率。
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