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人力資源規劃的案例（精選10篇）
人力資源管理說(shuō)簡(jiǎn)單，因為它并不一定要經(jīng)過(guò)系統的大學(xué)學(xué)習。很多悟性高的人，半路出家，照樣可以把人力資源管理這項專(zhuān)業(yè)工作做得非常出色。下面是小編為您收集整理的人力資源規劃的案例，歡迎閱讀。
人力資源規劃的案例 1
一、現狀分析及總體計劃
由于企業(yè)剛剛成立人力資源崗位，時(shí)間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源規劃主要以基礎工作為主，努力拓展人力資源管理的六大模塊的工作，適時(shí)推動(dòng)企業(yè)戰略規劃的實(shí)施�，F階段的重點(diǎn)就是建立統一集中的人力資源管理信息平臺，成型的組織機構員工關(guān)系、薪酬福利管理、績(jì)效考核等，初步完善人力資源管理體系。
根據本年度工作情景與存在的不足，結合目前公司發(fā)展的實(shí)際情景，人力資源部計劃從以下幾個(gè)方面開(kāi)展20XX年度的工作：
計劃一：人員的招聘與配置，做好人員的招聘工作，逐漸拓展及優(yōu)化招聘渠道，
做好對公司員工的流動(dòng)率的控制與勞資關(guān)系的預見(jiàn)與處理。
計劃二：推行薪酬管理，完善員工薪資結構，充分研究員工福利，建立科學(xué)公
平、有市場(chǎng)競爭力的薪酬福利制度。
計劃三：經(jīng)過(guò)一個(gè)階段的考核，逐步對考核指標進(jìn)行修訂、修改，實(shí)現績(jì)效評
價(jià)體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高員工的積極性，為更好的留住企業(yè)人才奠定基礎，增強績(jì)效考核的有效性、權威性。
計劃四：建立培訓體系。
計劃五：完善人力資源制度，完善人力資源管理檔案。
二、人員招聘與配置計劃
1、企業(yè)人力資源現狀分析
20XX計劃：公司需要提升整體學(xué)歷層次，計劃面向專(zhuān)科及本科畢業(yè)生進(jìn)行招聘，使本科及以上員工占總人數比例為30%，專(zhuān)科為50%，專(zhuān)科以下為20%；另外，基層領(lǐng)導整體年齡偏大，計劃培養一批能帶動(dòng)公司發(fā)展的年輕基層領(lǐng)導。
2、招聘計劃
公司現有人員34人，20XX上半年需要招聘15—17人，預計淘汰或流失4—6人，基本到達45人左右；20XX下半年招聘15—17人，預計淘汰或流失4—6人，基本到達56人左右；定崗后人才流失率控制在10%以?xún)取?/p>
3、如何獲取人才
計劃采取的招聘方式：以定向招聘為主（現主要針對各大院校應屆畢業(yè)生），兼顧網(wǎng)絡(luò )招聘。
具體招聘時(shí)間安排：
1）參加每年11—12月、2—3月份學(xué)校人才招聘會(huì )，主要以招聘應屆畢業(yè)生為主（本科及優(yōu)秀專(zhuān)科畢業(yè)生）。
2）20XX年開(kāi)通付費網(wǎng)站，長(cháng)期堅持網(wǎng)上招聘，以?xún)淇赡苄枰娜瞬�，主要招聘�?yōu)秀應屆畢業(yè)生、1—3年有經(jīng)驗畢業(yè)生為主。根據需求和網(wǎng)站招聘效果臨時(shí)編寫(xiě)發(fā)布招聘信息。
4、合同管理
試用期合格員工及時(shí)簽訂勞動(dòng)合同，新聘用員工初步簽訂合同期為一年；對于合同期滿(mǎn)的老員工，提前續簽勞動(dòng)合同，提前兩個(gè)月了解員工想法，掌握員工動(dòng)向，對于有離職想法的員工及早了解原因，一方應對于關(guān)鍵人才做出挽留努力，另一方面及早發(fā)現公司內部存在問(wèn)題以便做出改善，合同期滿(mǎn)兩個(gè)月之前完成下年度合同簽訂完成。
三、完善薪酬福利制度
1、薪酬制度
現代企業(yè)的薪酬總體定位一般有三種策略：市場(chǎng)領(lǐng)先策略、市場(chǎng)跟隨策略、成本導向策略。
目前我們公司采取的大體是成本導向策略，即企業(yè)制度的薪酬水平是根據企業(yè)自身成本預算決定，以盡可能地節儉企業(yè)成本來(lái)提高員工的薪酬待遇。
根據公司的實(shí)際情景，在未來(lái)發(fā)展中計劃采用三種策略相結合的方式，高級管理人員和核心技術(shù)人員采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，以保障高端人才的穩定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場(chǎng)跟隨和成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區同類(lèi)企業(yè)的差距，強調與市場(chǎng)接軌；另一方應對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大刺激力度，以保障企業(yè)長(cháng)期規劃實(shí)現所需的人才基礎，為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng )造條件。
2、福利制度
福利待遇是公司在基本工資、績(jì)效工資、獎金等勞動(dòng)報酬之外給予員工的一種激勵與撫慰形式。員工福利和激勵是相輔相成的關(guān)系，有效的激勵能直接影響到員工士氣、企業(yè)吸引力等。20XX—20XX年繼續完善我們公司已有的福利政策，根據公司發(fā)展結合員工需求適時(shí)增加福利政策：
1、節假日帶薪休假，發(fā)放節假日福利。（需完善節假日加班、日常加班及調休制度，福利貼近個(gè)人需求）；
2、健康福利，公司團體組織體檢；
3、員工生日，公司供給生日補貼（蛋糕券或其他形式發(fā)放）；
4、外出旅游，每年享受一次公司組織的免費旅游；
5、避暑物品發(fā)放；
6、定期與不定期開(kāi)展活動(dòng)、聚餐并發(fā)放禮品等。
根據員工意向組織策劃每次福利發(fā)放，記錄每次福利發(fā)放時(shí)間及物品并整理歸檔。
四、建立健全績(jì)效考核體系
績(jì)效考核是一個(gè)持續不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和公司領(lǐng)導共同達成一致觀(guān)點(diǎn)來(lái)保證完成，并在對員工未來(lái)一段時(shí)間的考核中逐步達成明確的目標和理解，將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入考核體系。為保障績(jì)效考核到達圓滿(mǎn)的效果需要從以下幾點(diǎn)展開(kāi)工作：
1、績(jì)效計劃——設定績(jì)效目標
績(jì)效管理不是事后算賬，不是專(zhuān)門(mén)治理員工的大棒，相反，實(shí)施績(jì)效管理是為了防止績(jì)效不佳，共同幫忙員工提高績(jì)效，從而使企業(yè)的戰略目標和遠景規劃不斷得到實(shí)現。所以，在實(shí)施績(jì)效管理之前，領(lǐng)導與員工之間需達成充分共識，包括績(jì)效目標及相應的獎懲后果。
2、持續不斷的雙向溝通——績(jì)效輔導
為使績(jì)效管理有效的開(kāi)展，經(jīng)理和員工必須堅持持續不斷的交流，這個(gè)交流是雙向的，任何一方有問(wèn)題需要解決都能夠找對方進(jìn)行溝通，溝通應當以解決員工工作中遇到的問(wèn)題、障礙為目的，致力于幫忙員工提高績(jì)效。
3、績(jì)效評估——評估員工的業(yè)績(jì)表現
對于績(jì)效考核結果要定期進(jìn)行分析，高績(jì)效員工可在內部分享，相互學(xué)習；低績(jì)效員工可采取適當的談話(huà)，了解員工低績(jì)效原因及其自身想法，充分發(fā)揮民主及人性化管理；持續低績(jì)效員工經(jīng)談話(huà)后仍無(wú)明顯改善的可進(jìn)入淘汰范圍。
4、記錄員工的業(yè)績(jì)表現——建立員工的業(yè)績(jì)檔案
員工業(yè)績(jì)檔案是為后期員工的升遷、加薪、淘汰等做基礎資料。
5、績(jì)效管理體系的診斷和提高
定期對績(jì)效結果進(jìn)行評估，周期每半年1次，主要診斷經(jīng)過(guò)績(jì)效考核公司整體效益是否有提高，員工個(gè)人本事及收入是否有改善，并針對診斷出的問(wèn)題做出及時(shí)的修訂。
針對我們公司，根據以上幾個(gè)要點(diǎn)主要對以下幾個(gè)資料進(jìn)行考核：
1、項目考核
對所有完工項目2個(gè)月內完成初步考核，項目結算后2個(gè)周內進(jìn)行最終考核。經(jīng)過(guò)20XX—20XX年考核，定期爭取考核相關(guān)人員的意見(jiàn)，不斷改善考核標準，制定公平、科學(xué)、適用于不一樣項目的考核標準，使項目考核趨于穩定，能充分調動(dòng)項目人員積極性，明確項目人員努力目標，到達公司及員工的利潤最大化。
2、個(gè)人考核（季度考核）
個(gè)人考核體系嚴格與薪資獎金掛鉤，充分體現能者多得，調動(dòng)員工向上發(fā)展的積極性，使得員工在個(gè)人發(fā)展的同時(shí)推動(dòng)公司的發(fā)展。
3、施工隊長(cháng)考核
提高基層員工的積極性，明確基層員工的工作目標及職責。
4、年終考核
年終對企業(yè)所有員工進(jìn)行年度考核，年度考核主要參考季度考核結果，年度考核結果評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務(wù)晉升掛鉤。項目部管理人員年度考核結果與員工年度獎金分配、評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務(wù)晉升掛鉤，后勤人員年度考核結果與年度效益獎金分配直接掛鉤。年度考評不合格者，可能會(huì )面臨降職、降薪、調崗或終止勞動(dòng)合同的處理。
五、人才培養——培訓計劃
本公司目前正處于快速成才階段，在此期間，公司不但將面臨大批新進(jìn)人員的全方位培訓、重點(diǎn)人才的培養問(wèn)題，還將面臨著(zhù)公司全體職員綜合素質(zhì)的提升、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)訓練的問(wèn)題，而大批新進(jìn)人員將是公司后期占領(lǐng)市場(chǎng)的主要力量，內部中層領(lǐng)導無(wú)法有效帶領(lǐng)新員工成長(cháng)將是公司整體本事提高的難題之一，如果仍單純依靠原有的培訓計劃、內部員工上課的方式將無(wú)法發(fā)揮培訓效果，所以必須供給必須的培訓預算，尋找適宜的培訓渠道。
�。ㄒ唬┡嘤栃枨蟆Y合公司現狀分析需要提升及改善方向
1、缺少團隊合作與關(guān)愛(ài)精神，各部門(mén)之間推諉現象嚴重；
2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團隊領(lǐng)導人；
3、公司新員工期望獲得長(cháng)期、系統的培訓，以實(shí)現個(gè)人本事、綜合素質(zhì)的持續提升。
�。ǘ�20XX年度培訓重點(diǎn)
1、企業(yè)文化塑造
2、團隊精神建設
3、中層管理人員的.管理與溝通技巧
4、各崗位對應的專(zhuān)業(yè)知識培訓
�。ㄈ┡嘤柗绞�
1、送外集中培訓、個(gè)別外訓、內訓形式相結合，逐步培養內部講師，開(kāi)展內部培訓，擴大培訓效果；
2、定期組織公司內部活動(dòng)，計劃周期性開(kāi)展公司內部員工的團體活動(dòng)并長(cháng)期進(jìn)行，一方面增強員工內部之間的凝聚力，另一方面提高內部員工的相互
協(xié)作、配合本事。
3、對每次培訓結果進(jìn)行總結、考核，逐步提升培訓效果，構成一套有效的培訓體系；
4、將培訓結果逐步納入考核體系中，構成自主參加培訓的良好氛圍。
�。ㄋ模┡嘤栙Y料
1、入職培訓；
2、崗位技能培訓；
3、崗位管理技能培訓（針對各層管理崗位）；
4、升職培訓；
5、企業(yè)內訓；
6、拓展培訓。
�。ㄎ澹┡嘤栴A算（略）
六、完善人力資源制度、人力資源檔案等文件性工作
1、出臺《員工手冊》并進(jìn)行年度或半年度修改完善；
2、明確崗位說(shuō)明書(shū)，使各崗位人員清楚自身日常事務(wù)及職責；20XX年充分補充各個(gè)崗位人員的基礎上，進(jìn)一步完善公司的組織構架：
�。�1）確定和區分每個(gè)職能部門(mén)的權責，經(jīng)過(guò)工作分析，更清晰劃分各個(gè)崗位職責，明確各個(gè)崗位職責，使得權責對等，各負其職。
�。�2）減少同一崗位擔負不一樣崗位工作的現象，爭取做到組織構架的科學(xué)適用，做到專(zhuān)崗專(zhuān)職。
�。�3）根據各個(gè)崗位的工作資料、繁忙程度、技術(shù)要求難易程度等，對各個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)的等級劃分，為人才招募與評定薪資、績(jì)效考核供給科學(xué)依據。
3、歸檔整理各種人力資源表格（包括請假申請表、入職員工登記表、轉正申請表、定崗申請表等各類(lèi)表格）；
4、完善人力資源檔案，20XX年前構成整套人力資源檔案，此檔案的建立應在動(dòng)態(tài)下堅持良好的使用功能，經(jīng)過(guò)人力資源檔案能夠隨時(shí)反映企業(yè)人力資源狀況，包括年齡結構、學(xué)歷層次、服務(wù)年限、薪資水平、職稱(chēng)及資格證書(shū)持有情景、合同期、培訓情景、業(yè)績(jì)情景、培養發(fā)展方向等所有個(gè)人信息，人力資源檔案嚴格執行保密制度，嚴禁無(wú)關(guān)人員隨意翻看。此檔案應在20XX年前完成基礎檔案并隨時(shí)更新，20XX年逐步完善電子檔案，實(shí)現快速查詢(xún)公司員工基本信息。
5、組織督促各類(lèi)人員資格證書(shū)學(xué)習及報名考試，增加建造師、造價(jià)師、關(guān)鍵崗位上崗證等證書(shū)數量，提高持證率。在提高個(gè)人本事素質(zhì)的同時(shí)為公司辦理資質(zhì)及投標項目做準備工作。
將各類(lèi)考試報名、考試、取證等工作建立工作流程，并將考試科目及成績(jì)記錄到員工個(gè)人檔案。
6、做好員工激勵工作，完善內部升遷制度，制定員工職業(yè)生涯規劃。根據不一樣崗位制定每位員工在公司內部三到五年的發(fā)展目標（切合公司總體發(fā)展目標），使員工明確自我的發(fā)展目標的同時(shí)有更充足的動(dòng)力，一方面帶動(dòng)員工個(gè)人發(fā)展，另一方面促進(jìn)公司實(shí)現總體目標。
注意：此員工生涯規劃必須是切實(shí)可行，使員工感覺(jué)到目標的滿(mǎn)足感又能相信此目標的切實(shí)可行性。
7、建立公司內部縱向、橫向的溝通機制。調動(dòng)所有員工的主觀(guān)能動(dòng)性，創(chuàng )造一種和諧的、敢于正面溝通的氛圍，對于公司以往的技術(shù)、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未來(lái)發(fā)展的，員工都可正面提出，并商討改善措施。避免因員工內部有意見(jiàn)而導致的抱怨、謠言等歪風(fēng)邪氣的散播，及時(shí)消除或者緩解員工與公司之間的矛盾及沖突。
�。�1）下行溝通，對于領(lǐng)導交代的任務(wù)，必須要講明重要程度，為什么重要及處理中應當注意什么，避免員工因不能理解下達任務(wù)的重要性或對于如何處理的方法理解偏差造成失誤。下行溝通需要注意上層領(lǐng)導下達給中層領(lǐng)導，中層領(lǐng)導能否將正確的意圖傳到達下層員工。
�。�2）完善上行溝通，員工對于工作中的意見(jiàn)能夠直接向上級領(lǐng)導或跨級上報，領(lǐng)導要認真理解下級員工的意見(jiàn)，多方面了解并給予答復�？山�(jīng)過(guò)員工意見(jiàn)專(zhuān)欄以郵件或其他方式投遞。
8、其他人力資源日常工作
七、本規劃書(shū)執行部門(mén)為辦公室，其它部門(mén)配合，總經(jīng)理監督實(shí)施。
人力資源規劃的案例 2
工作規劃
根據佐尚企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司前期人力資源建設中的工作分析、崗位評估結果，在對組織架構進(jìn)行調整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導，調整、完善人力資源招聘體系，加強新員工入職管理，協(xié)助佐尚企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司進(jìn)行崗位評估后的薪酬設定與績(jì)效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。
具體工作步驟如下：
1、統一思想，樹(shù)立人力資源管理理念
在前期與佐尚企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司的老師溝通中，其有意愿為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門(mén)主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門(mén)主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及，降低后期績(jì)效推行的阻力、提升推行效率。
2、加強內部建設，明確人員工作職責
在部門(mén)、人員調整后，結合工作流程，將對人力資源部門(mén)內部進(jìn)一步明確各個(gè)崗位及相關(guān)的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內部工作和會(huì )議通報制度。在人力資源內部建立起會(huì )務(wù)、培訓溝通渠道與OA溝通模式相結合部門(mén)內部定期溝通機制，使人員首先養成良好的內部工作氛圍。
3、建立健全招聘體系、強化招聘職能
首先根據各個(gè)崗位的崗位職責（或工作說(shuō)明書(shū)）提煉出基本的任職素質(zhì)，建立基本的任職素質(zhì)模型，確定招募的人員標準，建立起基本任職素質(zhì)模型庫，為簡(jiǎn)歷的篩選做好前期的準備工作，使招聘工作更為系統化。
其次構建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內部招聘、行業(yè)媒體、人才市場(chǎng)、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網(wǎng)絡(luò )招聘、人才追逐等。結合目前招聘效果、行業(yè)特點(diǎn)，加大網(wǎng)絡(luò )宣傳、小廣告張貼、內部人員推薦，在維護好現有招聘渠道的基礎上，與外圍招聘人員溝通，了解更多的渠道，進(jìn)行新的招聘渠道的開(kāi)拓。
第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員，進(jìn)行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上提供更多的參考依據。
第四優(yōu)化招聘流程，根據集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統一管理特點(diǎn)，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯(lián)動(dòng)，確保招聘的人員使招、錄雙方都滿(mǎn)意，更適合崗位需求。
第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結構化面試、審批要求，優(yōu)化各類(lèi)招聘、入職表單。
4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估
公司培訓體系的建設以企業(yè)戰略為導向，著(zhù)眼員工崗位勝任力的提升，在關(guān)注員工職業(yè)化塑造及職業(yè)生涯規劃的同時(shí)，提高員工績(jì)效和組織效率、促進(jìn)員工個(gè)人全面發(fā)展，為公司可持續發(fā)展提供動(dòng)態(tài)的人才支撐。
首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門(mén)主管、經(jīng)理為骨干力量的培訓組織體系，根據層級的.不同，培訓課程的開(kāi)發(fā)、編排，培訓授課方式進(jìn)行規范。
其次課程體系建立。
新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開(kāi)發(fā)不同課程進(jìn)行培訓。入職初期的企業(yè)概況、發(fā)展史、經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)文化，員工品行規范、企業(yè)制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排；試用中期的團隊意識訓練、職業(yè)素養引導為重點(diǎn)；試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業(yè)、崗位的認知力。
老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進(jìn)行團隊精神、工作態(tài)度、工作流程提升、員工品行規范、規章制度等課程培訓，并根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進(jìn)行課程的開(kāi)發(fā)。
骨干力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時(shí)間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業(yè)運營(yíng)需求基礎上進(jìn)行課程的開(kāi)發(fā)與編排。
中層、高層管理人員課程建立上，以職業(yè)經(jīng)理人核心技能、領(lǐng)導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問(wèn)題分析與解決、時(shí)間管理與工作計劃、非HR經(jīng)理的HR管理等課程進(jìn)行開(kāi)發(fā)。
課程的開(kāi)發(fā)必須依據公司發(fā)展戰略需求及員工成長(cháng)狀態(tài)、動(dòng)態(tài)調整關(guān)鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。
根據培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。
第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主，對其進(jìn)行培訓講師必備的素質(zhì)、技能的培訓。并結合不同層級的培訓需求，采取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以?xún)炔恐v師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。
在訪(fǎng)談中，因公司業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作時(shí)間特點(diǎn)，有些骨干、主管雖然在進(jìn)行著(zhù)員工培訓、但效果不佳，且自身沒(méi)有授課的積極。
在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門(mén)對于授課水平、態(tài)度、效果等根據不同課程類(lèi)型采用不同評估方法，以評估點(diǎn)數對授課人員進(jìn)行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。
第四、培訓制度、流程體系建設。對于公司目前培訓制度進(jìn)行整理、匯編，結合公司運營(yíng)發(fā)展需，進(jìn)行必要的修訂，完善培訓制度，優(yōu)化培訓流程。
第五、培訓評估系統建設。對于每一項培訓，根據授課內容，進(jìn)行不同層級的評估。培訓結束后，培訓人員對于培訓建議與意見(jiàn)，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估；對于培訓課程進(jìn)行考試或讓員工來(lái)談心得體會(huì )，做好學(xué)習層面的評估；培訓結整一段時(shí)間后，檢查參訓人員行為、績(jì)效是否是改變或提升，進(jìn)行行為層面的評估；對于培訓后，公司運營(yíng)、發(fā)展是否起到了積極的影響，從而進(jìn)行結果的評估。
第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動(dòng)糾紛的重要依據。根據管理效率，可進(jìn)行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完整性。
5、強化執行力、推進(jìn)績(jì)效薪酬體系運行
績(jì)效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進(jìn)行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時(shí)間長(cháng)、動(dòng)員人員多、制作成本高。人力資源部協(xié)助管理加大推行力度，做好績(jì)效訪(fǎng)談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。
一是加大檢查、追蹤力度，確�？�(jì)效指標數據來(lái)源的準確真實(shí)性；
二是對于各項考評指標，力求量化衡量，不能量化，評估方法要科學(xué)，指標定義要界定明確；
三是績(jì)效考評過(guò)程，要做到公平、公正；績(jì)效結果一定要反饋到個(gè)人，確保被考評人員了解自身不足，下步知道工作如何進(jìn)行改進(jìn)。
四是結合考評過(guò)程跟蹤、輔導，了解人員需求，進(jìn)行人員培訓課程開(kāi)發(fā)。
6、其它方面
指導下屬做好員工關(guān)系管理，一是社保年度審核；二是員工檔案管理；三是勞動(dòng)合同管理；四是部門(mén)人員下基層進(jìn)行必須的員工訪(fǎng)談，并有記錄；五是人事報表提交完整性；六是工作計劃總結規范等員工關(guān)系、人事事務(wù)工作開(kāi)展與完成。
由于入職時(shí)間短，看到的、聽(tīng)到只是工作中的參考，對于大量信息一是要消化，二是要分析，了解信息中關(guān)鍵因素及背景，通過(guò)表面了解更深層的原因，力求解決就要見(jiàn)效。
人力資源規劃的案例 3
人力資源部成立已2年有余，在這兩年里，人力資源團隊得到了長(cháng)足的進(jìn)步與提高，同時(shí)也見(jiàn)證了企業(yè)的成長(cháng)與同事的提高，這與公司領(lǐng)導的指導與關(guān)懷是分不開(kāi)的。人力資源部將繼續在公司大環(huán)境的要求下進(jìn)一步將人力資源工作落實(shí)到位，成為企業(yè)忠實(shí)的戰略伙伴，藉此，未來(lái)我們企業(yè)人力資源發(fā)展的方向是基于勝任力的人力資源管理體系。與目標管理相結合的績(jì)效管理體系。人力資源工作要做到做到人力資源管理的三化：規范化、標準化與職業(yè)化。我們將一向朝著(zhù)目標前進(jìn)！
在10年即將結束，20XX年即將到來(lái)之際，人力資源部將對20XX年整體工作作出規劃，我們企業(yè)目前人力資源現狀是：團隊向心力能夠貼合企業(yè)發(fā)展階段的需要，團隊基本穩定，人員流動(dòng)率不高，團隊能夠完成基本協(xié)作，具備基礎的專(zhuān)業(yè)要求，但整體員工學(xué)歷偏低，核心員工整體素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展步伐不匹配，沒(méi)有構成健康的人力資源梯隊基于此，20XX年整體工作應從以下方面著(zhù)手：
一、人力資源規劃
人力資源規劃是個(gè)很大的概念，20XX年也提出了這個(gè)工作，但是并沒(méi)能落實(shí)到位，一方面因為自身的技術(shù)并不達標，另一方面企業(yè)人員素質(zhì)也不能到達能夠參與規劃的程度。20XX年要繼續這一工作并將其切實(shí)建立起來(lái)。主要有以下工作：
1）在企業(yè)戰略指導下調整制作人力資源架構圖。20XX年12月份完成。
2）對現有核心員工進(jìn)行整體素質(zhì)測評，確定員工的整體素質(zhì)狀況，配合崗位素質(zhì)模型確定其待成長(cháng)的方面。20XX年3月份完成。
3）對現有核心員工的成本等做出評估并進(jìn)一步做出20XX年整體規劃圖。
4）實(shí)施具體規劃。
20XX年的規劃困難在20XX年仍然存在，所以引進(jìn)先進(jìn)的測評系統變得極為重要。測評系統并不能作為唯一的參考，但是測評系統能夠在很大程度上對于現代管理者所缺的素質(zhì)做出指導，在很大程度上給人力資源規劃帶給參考。
二、招聘選拔
招聘選拔是人力資源工作中十分重要且困難的一個(gè)環(huán)節，由于這個(gè)模塊中包含了很多的不確定性，所以不少企業(yè)在招聘選拔這一模塊的實(shí)時(shí)操作中都不能取得顯著(zhù)的效果。
已經(jīng)用于實(shí)施的技術(shù)及工具：
1、測評軟件，為招聘人員的素質(zhì)評估帶給了基礎依據，但是由于測評工具落后而且模塊甚少分析過(guò)于簡(jiǎn)單，對招聘的參考好處不大。
2、結構化面試：20XX年已經(jīng)開(kāi)始操作結構化面試的題目設計且在日常招聘中已經(jīng)注意面試分模塊進(jìn)行考察但對不同崗位員工的需求素質(zhì)類(lèi)型還不夠明晰。素質(zhì)模型的建立需要基于各個(gè)部門(mén)的支持，各崗位所需求的素質(zhì)是不相同的，在建立素質(zhì)模型時(shí)，各個(gè)部門(mén)的負責人及各崗位的核心員工起最重要的作用。
3、招聘風(fēng)險防范：應用了“取證”但操作并不規范，因此本部門(mén)專(zhuān)門(mén)基于此做了一次專(zhuān)業(yè)考試，加強了“取證”環(huán)節操作的科學(xué)性和專(zhuān)業(yè)性。
4、校園宣講：20XX年實(shí)施了一次，但宣講是由董事長(cháng)進(jìn)行的，由于不是專(zhuān)場(chǎng)招聘宣講所以招聘效果并不樂(lè )觀(guān)。20XX年正式啟動(dòng)校園招聘，補充公司新鮮血液，并為部分崗位帶給梯隊人選。
5、招聘的團隊性：歷年來(lái)的招聘都是首次面試由人力資源部人員進(jìn)行的，此刻仍然如此，這樣做的缺點(diǎn)是技術(shù)性不能完全保障、浪費招聘時(shí)間、耽誤招聘進(jìn)度，因為人員到位的及時(shí)性是考核招聘專(zhuān)員潛力的重要項目。
6、各部門(mén)招聘的計劃性：現行狀況為招聘計劃隨報隨招，招聘人員沒(méi)有具體的規定期限，全年計劃性不強。導致招聘專(zhuān)員一天到晚的忙碌但不見(jiàn)成效。
總體現狀為：已經(jīng)建立了招聘模塊的架構，且搭建了招聘網(wǎng)絡(luò )，構成了自己的招聘來(lái)源，招聘渠道擴充較為完善；招聘技術(shù)引進(jìn)不夠強大，不足以支撐公司長(cháng)期長(cháng)遠及法制化發(fā)展需求；招聘工作已經(jīng)落實(shí)到細節但是關(guān)鍵性工作操作的技術(shù)性還不夠強，雖已經(jīng)學(xué)習到位但還未用于實(shí)施；招聘負責人同時(shí)兼職培訓工作繁雜導致招聘負責人自身招聘模塊的素質(zhì)提升比較緩慢，招聘選拔做了超多工作但與科學(xué)化還有一段距離，招聘選拔的步驟齊備但操作方式還有待改善。鑒于此，20XX年招聘工作的重點(diǎn)革新為：
1、全面實(shí)施結構化面試，提高招聘選拔專(zhuān)業(yè)度，專(zhuān)業(yè)度直接反應企業(yè)的正規化程度，也直接影響招聘效果和企業(yè)美譽(yù)度，所以在20XX年，人力資源要成為公司宣傳的另一個(gè)強有力的窗口，為樹(shù)立良好公司形象作出貢獻。
2、增加招聘專(zhuān)員，培養人力資源部第二梯隊。
3、提升素質(zhì)模型建設力度，廣泛引起重視，在20XX年上半年全面建立完畢各部門(mén)主要崗位素質(zhì)模型，為招聘選拔堅實(shí)基礎。
4、引入新的測評軟件，加強新員工入職測評力度，全面配合結構化面試工作，提升招聘選拔工作整體科學(xué)性及專(zhuān)業(yè)度。
5、在各部門(mén)均培訓一至二位招聘人員，參與人力資源日常面試工作，加強招聘的合作性，提高招聘效率。
6、提高招聘計劃的規劃性：導致這方面欠缺的有兩個(gè)原因，一是公司的戰略指標在各部門(mén)負責人內心并未扎根，各部門(mén)負責人沒(méi)有強烈的人員與戰略?huà)煦^的思想意識，二是各部門(mén)負責人對人員與工作的匹配度了解不夠深入，或者說(shuō)并不是很懂得對自己本部門(mén)人員該如何分工更能提高效率、提高員工滿(mǎn)意度，所以在明年人力資源部要安排一場(chǎng)針對各部門(mén)負責人的專(zhuān)門(mén)培訓，主要適用于提高各部門(mén)負責人戰略分解潛力。至于第二點(diǎn)，由于人力資源部在20XX年就完善了職位說(shuō)明書(shū)體系，對各部門(mén)負責人的整體工作會(huì )有更多的指導好處，也對人員的招聘數量和梯隊組成有更多的幫忙。
7、其他專(zhuān)業(yè)性工作的加強：重視并把“取證”工作落實(shí)到位。由于公司及行業(yè)的特殊性，要求人力資源部對員工的背景把握要比較到位，一方面我們要做到專(zhuān)業(yè)的“取證”，另一方面，在做到“取證”到位的基礎上還要做到，復合取證，了解到員工更加豐富的個(gè)人信息并作為檔案處理。
啟動(dòng)校園宣講，加強校園招聘，儲備優(yōu)秀應屆畢業(yè)生。
擴展招聘方式，能夠思考專(zhuān)項招聘，例如品管類(lèi)技術(shù)類(lèi)人員直接去學(xué)校簽約合作、優(yōu)秀的保安人員可直接跟軍隊聯(lián)系招聘退伍軍人（在思考會(huì )否給企業(yè)帶來(lái)企業(yè)風(fēng)險的基礎上）等等
三、培訓與開(kāi)發(fā)
培訓工作的目的一方面在于提升內部員工素質(zhì)，增強整體團隊實(shí)力，另一方面在于培養梯隊提高公司抗風(fēng)險潛力�；谶@兩塊目的及公司目前人力資源現狀，培訓的方向就應是提升現有核心人員綜合素質(zhì)，明晰培訓階梯，合理規劃培訓成本費用，加強培訓評估及訓后效果跟蹤
經(jīng)過(guò)20XX年的運轉，培訓已經(jīng)實(shí)現了階梯明確、成本費用有據可依、培訓有評估，估后有跟蹤。20XX年在修訂培訓制度時(shí)更多的注重了不同職位層級的職員就應理解不同的培訓資料，以便于個(gè)人階段化的需求和階段性的提升。所以20XX年擬定的培訓制度上有清晰的階段性培訓項目。區分了新晉升主管和中高階主管各自不同的需求，在成本費用控制上，人力資源部全面接管了培訓，原先培訓了扣款有障礙，全年培訓費用使用狀況不清晰的狀況得到了改善。訓后評估的問(wèn)題在20XX年也得到了落實(shí)，08年及以前的評估僅限于制度或者口號上，從20XX年開(kāi)始，外訓后均有總結，內訓后均有考試，提高了培訓效果，目前還有待加強的是培訓后的知識在實(shí)踐中的.運用管理。
結合公司整體現狀及人力資源部現有人員狀況，20XX年整體培訓分幾個(gè)方向走：
1、培訓體系化運作，建立基于勝任力的培訓體系。
2、建立內部培訓師體制。
3、培訓評估到位，跟蹤及時(shí)。
4、培訓階梯化。
首先談培訓體系化運作。培訓管理體系和績(jì)效管理體系一樣，是全員參與式的，與績(jì)效管理的考核并不是績(jì)效管理的全部而只是一個(gè)點(diǎn)一樣，培訓的安排、實(shí)施、評估都僅僅只是培訓體系的點(diǎn)而已，從勝任力模型的建立、培訓體系的設計、培訓過(guò)程中的管控與把握到培訓后的跟蹤與落實(shí)使用等一系列的行為組成培訓管理體系。
提到培訓體系化運作，首先得提到勝任力模型的建立，也就是素質(zhì)模型的建立，因為在招聘選拔模塊談到過(guò)，那里不再細談。
根據勝任力模型，每個(gè)崗位對素質(zhì)要求是不同的，這樣就構成了不同的崗位相對應的培訓資料，根據相對應的培訓資料結合該崗位現有人員的素質(zhì)現狀針對薄弱環(huán)節進(jìn)行培訓，并與受訓人及受訓人的領(lǐng)導達成培養意向，人力資源部根據受訓人理解培訓狀況及訓后狀況與其領(lǐng)導對接，對接狀況計入績(jì)效考核。這樣一來(lái)，培訓就真正實(shí)現了管理而不僅僅僅是培訓而已。
根據整體狀況，預計明年下半年自7月份開(kāi)始可實(shí)施全面培訓管理。
其次建立內部培訓師體制。從20XX年起在領(lǐng)導的倡議下人力資源部一向在關(guān)注內部培訓師的培養及發(fā)掘，包括建立企業(yè)文化小組，參與市場(chǎng)體系演講等都對內部培訓師的發(fā)掘有所幫忙。企業(yè)的培訓外部只是一部分力量，充分發(fā)掘內部資源，利用內部專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢提升內部戰斗力才是明智之舉。建立內部培訓師體制預計按如下步驟進(jìn)行：
1）落實(shí)內部培訓師需要參與哪些模塊的培訓，及目前能夠由內部培訓師講授的課程是哪些。
2）完善內部培訓師制度，現有的培訓制度上有提到關(guān)于內部培訓如何獎勵的問(wèn)題，但激勵作用并不明顯，其次內部培訓師并未專(zhuān)業(yè)化運作，沒(méi)有相應的詳細考核制度。如果建立內部培訓師體制，就務(wù)必先完善制度。這項工作預計3月份完成。
3）全公司范圍內通告招聘內部培訓師。預計4月份完成。
4）長(cháng)期培養并培訓內部培訓師，給其良好的成長(cháng)氛圍和成長(cháng)協(xié)助。
5）對內部培訓師的進(jìn)行單項和多項考核及年度考核、選優(yōu)、表彰。
6）預計20XX年可實(shí)現內部培訓師聘任制。
再次談培訓評估到位，跟蹤及時(shí)。前面談到培訓管理體系與考核管理體系一樣是全面管理、全員參與的，所以培訓評估不是僅僅由人力資源部門(mén)進(jìn)行，更多的是由各部門(mén)進(jìn)行并長(cháng)期監督。那么，如何實(shí)現培訓的良好互動(dòng)就成為亟待解決的問(wèn)題。
為解決培訓管理中人力資源與其他部門(mén)的互動(dòng)問(wèn)題。人力資源部將于20XX年出臺培訓評估管理體系制度，在這一體系中，將明確人力資源部及各部門(mén)負責人、各層管理者在培訓管理中所應扮演的主角，各應負責哪些工作，明確管理者如何提高下屬員工的工作潛力，并明確管理者應在提高其下屬工作潛力過(guò)程中做出哪些具體工作及如何考核。在明年的整體培訓管理工作中，良性的培訓管理將會(huì )直接影響公司的整體運營(yíng)，所以，培訓管理所發(fā)揮的作用將日益明顯。而培訓工作也將更加繁重，為此，思考到目前李振勇在培訓方面有較強的優(yōu)勢，故能夠思考由其專(zhuān)項負責培訓管理。如此一來(lái)招聘及部分福利就需增加人手一名。為節約人員費用，降低公司風(fēng)險，人力資源部提出__年開(kāi)始引進(jìn)人力資源管理軟件，降低現有人員工作量，節省時(shí)間和資源。此項工作20XX年12月份了解到位，20XX年1月份全面實(shí)施。
最后關(guān)于培訓階梯化，培訓階梯化其實(shí)是基于勝任力的培訓體系的資料，單獨作為一項拿出來(lái)規劃是由于培訓階梯化十分重要而且管理有必須的難度�；谶@些客觀(guān)原因，培訓階
梯化將被作為培訓費用規劃的資料進(jìn)行規劃。具體如下：
20XX年培訓費用分配做出調整，從原先的費用全部做一個(gè)預算調整為做兩塊預算，一塊是作為固定預算，即人力資源部可控預算，費用金額為30萬(wàn)元。此項費用分配至三塊管理：內訓、卡訓、大內訓。這項費用不包括兩個(gè)市場(chǎng)體系自行制定的培訓費用。具體規劃為：內訓具體有各部門(mén)專(zhuān)業(yè)培訓、內部講師培訓和光盤(pán)書(shū)籍費用合計5萬(wàn)元，卡訓為購買(mǎi)聽(tīng)課卡，預計購買(mǎi)的有清華大學(xué)學(xué)習班課程卡、金蘭盟學(xué)習卡、聚成學(xué)習卡，預計費用為15萬(wàn)元。大內訓預計做兩次，費用為10萬(wàn)元。人力資源部將于20XX年12月份將明年整體課程安排分發(fā)到各部門(mén)，解決培訓安排凌亂、費用分配被質(zhì)疑不斷的狀況。
課程安排的原則是：主管級每年不少于1—2次外訓，部長(cháng)級不少于5次外訓每年。內訓不限次，根據需要及整體安排進(jìn)行。
四、薪酬福利
我們的薪資體系在運行了兩年以后，通過(guò)調查發(fā)現，運行還是比較滿(mǎn)意的，大部分，運行狀況也比較平穩。說(shuō)明在薪資體系設計上并沒(méi)有太大的漏洞。20XX年推薦改善的部分有：
�。ㄒ唬┈F今的薪酬體系組成為：固定工資+考核工資+工齡工資+津貼+社保+股份+其他，除未曾思考學(xué)歷工資外，我們公司的薪酬體系與現代企業(yè)的薪酬構成能夠相銜接，具備必須程度的競爭力。
此刻的薪酬體系設計中的缺點(diǎn)主要存在于工齡工資的設置上，一般來(lái)說(shuō)，工齡工資的概念是從個(gè)人開(kāi)始參加工作算工齡的，嚴格好處上來(lái)說(shuō)我們目前的工齡工資不貼合國家關(guān)于工齡工資的規定，所以在20XX年，為避免風(fēng)險和麻煩，推薦將工齡工資的稱(chēng)謂改為“貢獻年份工資”，這樣就避免了與國家相關(guān)規定的沖突。而且也能夠體現出公司的薪酬優(yōu)勢。
�。ǘ╆P(guān)于20XX年度員工滿(mǎn)意度調查數據凸顯出來(lái)的問(wèn)題探討。從下圖來(lái)看，員工在薪酬水平的滿(mǎn)意度上來(lái)說(shuō)，總部選b項的占35.9%，選c項的占41%，而加上生產(chǎn)體系的員工后，滿(mǎn)意度就變成了，選b項的占28.75%，選c項的占54.4%。數據顯示財務(wù)部、物業(yè)部、市場(chǎng)部及生產(chǎn)系統員工滿(mǎn)意度偏低。在公平性一欄，財務(wù)部、物業(yè)部、市場(chǎng)部及XX團隊對薪資的公平性調查結果偏低。
導致這一現狀的原因有：
1）財務(wù)部對公司整體工資都能夠看到，而且有機會(huì )傳播，故其滿(mǎn)意度容易偏低；
2）薪資比較對象差異，橫向比較與豎向比較、對外比較及對內比較產(chǎn)生的結果是不同的；
3）非核心部門(mén)和崗位的工資有個(gè)別不占優(yōu)勢是正�，F象，但對當事人來(lái)說(shuō)卻不容易理解。
通過(guò)以上分析能夠看出，實(shí)際上我們的薪酬水平基本能夠契合公司員工期望值，出現個(gè)案的狀況并不會(huì )影響大局。
從外部分析，XX市的平均工資水平因為國家統計的特殊原因并沒(méi)有多少值得參考的價(jià)值。但就個(gè)人了解，我們公司的各層級工資在與外企、壟斷性企業(yè)競爭時(shí)不具備競爭力，在與國企競爭時(shí)福利不存在競爭力，薪資在與同規模私營(yíng)企業(yè)競爭時(shí)略具競爭力，但福利不具備競爭力，薪資與同行業(yè)相比比較有競爭力。這在必須程度上也決定了我們的人才引進(jìn)戰略不能以?xún)?yōu)秀的、出類(lèi)拔萃的人員為主，而就應更加關(guān)注哪些適合我們的，可能并不是很優(yōu)秀的，但在一個(gè)崗位的需求上能夠得到70分評分的人，甚至是那些僅僅具有潛力的人。這些人能夠陪伴企業(yè)成長(cháng)，會(huì )有更好的忠誠度，隨著(zhù)企業(yè)的壯大，這些人也終將成為企業(yè)的中流砥柱。所以在20XX年的人才戰略上，我們更偏重的不是招聘高端的人才，而就應是招聘具有潛力的，可挖掘潛能的，具有良好的職業(yè)素養的人，以構成企業(yè)的第一、第二甚至第三梯隊。
所以在20XX年的薪酬策略上，推薦公司更加注重福利的提升，在公司力所能及的基礎上提升核心員工的福利水平。例如，股份范圍擴大到主管級，因為主管級以上員工、技術(shù)員工目前仍然是我們企業(yè)的核心員工，這些人對公司的忠誠度如何，其向心力如何直接影響到公司的長(cháng)期發(fā)展。而在未來(lái)的人員梯隊的構成上，部分優(yōu)秀的具有管理潛質(zhì)的主管也將作為中層管理者的第一或者第二梯隊進(jìn)行人才儲備。
福利水平的提高勢必提高公司的薪酬水平從而影響公司的成本，怎樣才能夠做到既不影響成本又能夠增加福利呢？從20XX年開(kāi)始，人力資源在做工資宣傳時(shí)將會(huì )把福利增加到工資的范圍內，也就是說(shuō)，福利是工資的一部分，而不再作為單獨的項目跟員工談籌碼。
五、績(jì)效管理
績(jì)效管理體系包括8個(gè)模塊，也是八個(gè)步驟，實(shí)施前準備、戰略規劃、部門(mén)計劃預算、績(jì)效計劃、績(jì)效控制、績(jì)效考核、績(jì)效溝通、考核結果運用，這期間的每一個(gè)步驟都包含了豐富的工作資料。而對于績(jì)效管理來(lái)說(shuō)，每一年的工作企業(yè)都要重復走完這八個(gè)步驟，才可能稱(chēng)得上績(jì)效管理，我們目前的工作涉及到了每一個(gè)模塊，也在每一個(gè)模塊都做了應用，人力資源部在總經(jīng)理的領(lǐng)導下在績(jì)效管理工作上也逐步上了軌道，目前我們的主要工作是將績(jì)效管理工作進(jìn)一步落實(shí)到細節，將績(jì)效考核結果的運用豐富化，使績(jì)效管理真正的對企業(yè)運營(yíng)起到輔助作用，對企業(yè)的戰略帶給豐富的可靠的參考。出于這些方面的思考，20XX年的主要工作就應從以下幾方面來(lái)著(zhù)手：
1、繼續加強績(jì)效控制�？�(jì)效控制的工作此刻主要有績(jì)效考核分數記載存檔，了解績(jì)效考核結果。而在績(jì)效控制上人力資源部所能發(fā)揮的作用并不多�？�(jì)效控制工作主要集中在各考核人，人力資源部的作用主要是確定績(jì)效考核工作確實(shí)有在公平公正的進(jìn)行而且對業(yè)績(jì)提升有幫忙。20XX年，為了實(shí)現績(jì)效考核切實(shí)到位，人力資源部將加強對考核過(guò)程的跟蹤和交流，教會(huì )并監督各考核人對考核的實(shí)施，預防考核流于形式。
2、績(jì)效考核工具改善，現行的績(jì)效考核主要是在目標管理思想指導下的kpi考核，這樣的考核方式比較適合目前企業(yè)的需要，由于公司現行的整體人員素質(zhì)狀況，月度考核能夠促使各級被考核人努力提高業(yè)務(wù)技能，提高自身素質(zhì)，但一旦企業(yè)發(fā)展更加壯大，企業(yè)人員素質(zhì)得到進(jìn)一步提高，目前的績(jì)效考核方法就不再能滿(mǎn)足企業(yè)的需要。20XX年將提出分層考核的觀(guān)念，但不必須實(shí)施�；鶎庸芾碚呒皢T工使用目標管理思想指導下的績(jì)效考核的方法，而中高層管理者使用目標管理思想指導下的kpi考核，在目前的中高層考核的基礎上，將這一考核方式進(jìn)行改善，kpi指標中增加kri指標，也就是品格指標；考核周期由月度考核改為季度考核、半年度考核甚至年度考核。而在中高層管理者的考核上業(yè)績(jì)不作為唯一考核標準，而是作為主要考核標準中的一種來(lái)考核，kri指標將作為考核標準中的主要標準之一參與考評核。而考核結果將直接運用于人力資源規劃。具體為：
明年再實(shí)施一年的月度績(jì)效考核，但中高層管理者增加kri指標季度考核，該項考核明年暫時(shí)不計入工資，但其考核結果會(huì )作為人力資源規劃的參考資料參與20XX年工作規劃及長(cháng)期規劃。
實(shí)施kri考核的想法主要基于現有中高層員工整體品格需要得到進(jìn)一步提升，而kri的引入能夠促使大家注意在工作當中的職業(yè)化表現及自身良好品格的培養。
3、繼續加強考核溝通�？�(jì)效溝通工作在今年下半年總經(jīng)理的督促下得到了長(cháng)足的改善，20XX年人力資源部將繼續堅持績(jì)效溝通到位、細致的理念并落實(shí)到位。
六、員工關(guān)系
員工關(guān)系主要包括：
1）建立企業(yè)與員工良好的溝通渠道
2）開(kāi)展員工活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)文化宣傳工作
3）管理企業(yè)員工勞動(dòng)合同、人事檔案等資料
4）處理企業(yè)員工勞動(dòng)矛盾、爭議和糾紛
5）落實(shí)企業(yè)各項人力資源政策
由于目前開(kāi)展員工活動(dòng)已成立專(zhuān)門(mén)的企業(yè)文化小組負責，故人力資源部暫不在此做規劃。20XX年員工關(guān)系方面人力資源部主要做的工作有：協(xié)助各部門(mén)處理員工離職遺留問(wèn)題；加強檔案完善及細節工作預防離職遺留問(wèn)題發(fā)生；做員工的知心人，主動(dòng)找各部門(mén)員工單獨溝通；協(xié)助宣傳企業(yè)文化；處理員工社保問(wèn)題。
20XX年人力資源部將繼續在建立企業(yè)與員工良好溝通渠道上作出以下努力：
1）定時(shí)、不定時(shí)溝通交流，創(chuàng )造機會(huì )與新老員工進(jìn)行正式與非正式交流，做好老板的參謀，掌握員工信息、動(dòng)向，為企業(yè)決策帶給參考。
2）建立知心話(huà)保密渠道并與20XX年3月份開(kāi)始實(shí)施。
3）增加詳細專(zhuān)業(yè)的背景調查資料并入新員工檔案。從20XX年1月份開(kāi)始實(shí)施。
4）解決好員工矛盾，處理并預防糾紛。
七、其他
詳細的區分人力資源工作模塊能夠分為12個(gè)模塊，包括人力資源規劃、招聘選拔與配置、培訓開(kāi)發(fā)、薪酬福利、績(jì)效管理、員工關(guān)系管理、員工激勵系統、企業(yè)文化系統、員工職業(yè)生涯系統、人力資源會(huì )計系統、人力資源診斷系統、工作分析設計體系，當然這12個(gè)模塊的六個(gè)模塊是來(lái)源于原先的六大模塊：人力資源規劃、招聘選拔、培訓開(kāi)發(fā)、薪酬福利、績(jì)效管理、員工關(guān)系，目前我們的現狀在400多人的狀況下配置優(yōu)異全面的人力資源管理系統并不必須貼合企業(yè)現階段的需要，雖然如此，人力資源工作也不能落在后頭，只有切實(shí)的關(guān)注企業(yè)人力資源現狀，發(fā)揮人力資源工作的效力才能夠體現出人力資源部存在的價(jià)值。鑒于此，人力資源部將在自己潛力范圍內于明年增加職業(yè)生涯規劃系統。
職業(yè)生涯規劃在目前人員整體現狀下，能夠分為三個(gè)步驟走：核心員工培訓會(huì )、核心員工提交個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展需求表、核心員工職業(yè)生涯規劃出臺并與個(gè)人簽字確認。由于上半年工作1—2月份牽涉過(guò)年放假，故此工作將于明年3月份開(kāi)始起草并完成核心員工素質(zhì)測評，4月份構成培訓課件資料，6月份完成溝通構成文字。
人力資源會(huì )計系統建立：
1）推薦財務(wù)設立專(zhuān)門(mén)的人力資源賬戶(hù)，并請求財務(wù)支援建設人力資源會(huì )計科目，4月份完成。
2）在全公司范圍內宣講人力資源成本概念，加強員工自身成本意識。6月一次，11月一次。具體時(shí)間安排根據生產(chǎn)銷(xiāo)售狀況確定，避開(kāi)旺季和繁忙時(shí)節。
人力資源工作是一個(gè)繁雜的工作體系，我們已經(jīng)邁出了前兩步，之后的路如何走才能順暢取決于企業(yè)戰略決策和人力資源工作的執行力度。為加強整體人力資源工作，提升格局和高度，人力資源部務(wù)必加強自身的修煉，所以在20XX年人力資源部將繼續堅持20XX年提出的部門(mén)成長(cháng)三駕馬車(chē)并行的理念，即：專(zhuān)業(yè)+品格+關(guān)系。通過(guò)專(zhuān)業(yè)學(xué)習與考試提升專(zhuān)業(yè)潛力，通過(guò)學(xué)習國學(xué)與歷史提升品格，通過(guò)與各部門(mén)加強溝通增強員工關(guān)系。
人力資源規劃的案例 4
(一)人才資源開(kāi)發(fā)規劃與戰略制定的意義。
明確人才資源開(kāi)發(fā)戰略在組織總體戰略中的地位。
(二)現有人才狀況分析。
進(jìn)行預測和規劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進(jìn)行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒(méi)有對人才資源現狀清晰、準確、全面的了解，就無(wú)法進(jìn)行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開(kāi)發(fā)戰略及相關(guān)政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發(fā)展的數量與質(zhì)量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過(guò)程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別。
于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒(méi)有對人才資源現狀及存在問(wèn)題的正確診斷，就無(wú)法制訂出行之有效的人才開(kāi)發(fā)戰略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進(jìn)行比較，重點(diǎn)了解以下方面的情況：。
1、人才隊伍的數量是否充足;。
2、人才隊伍的素質(zhì)是否合乎要求;。
3、人才隊伍的專(zhuān)業(yè)結構是否合理;。
4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。
5、人才隊伍的職級結構是否合理;。
6、人才隊伍的配置使用是否合理;。
7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮;效益如何;。
8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩定還是不穩定等;。
第二，從政策和管理上進(jìn)一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個(gè)方面：。
1、指導思想上是否存在問(wèn)題;。
2、人事政策上是否存在問(wèn)題;。
3、配置使用上是否存在問(wèn)題;。
4、服務(wù)保障上是否存在問(wèn)題;。
5、教育培訓上是否存在問(wèn)題;。
同時(shí)分清哪些問(wèn)題是歷史原因造成的，哪些原因是現實(shí)造成的;哪些原因是全局性的，哪些問(wèn)題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過(guò)程中存在的缺陷，提出相應的措施及改進(jìn)意見(jiàn)。
(三)組織內部、外部環(huán)境分析。
這是為了確定組織在宏觀(guān)發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。
(四)人才資源的供求預測。
內容：略。
(五)規劃與戰略。
人才資源規劃的主要內容是制定人才開(kāi)發(fā)戰略，人才開(kāi)發(fā)戰略的主要內容包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點(diǎn)和戰略步驟。
1、戰略思想。
這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關(guān)鍵。戰略思想通常都用最精煉的語(yǔ)言表達，要求切合實(shí)際，具有特色、提綱攜領(lǐng)、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期達到統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開(kāi)發(fā)戰略時(shí)，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網(wǎng)引才”戰略思想。
2、戰略目標。
這是戰略的指向和落腳點(diǎn)。戰略目標應該適中，既不是無(wú)所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質(zhì)目標、效益目標和體制目標等五個(gè)具體的任務(wù)指標。任務(wù)指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開(kāi)發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經(jīng)濟建設發(fā)展要求和本組織的開(kāi)發(fā)能力，不能過(guò)高或過(guò)低。
總量目標：規劃年段所要達到的人才資源的總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學(xué)歷結構、專(zhuān)業(yè)結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問(wèn)題。
素質(zhì)目標：提出人才政治素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、技術(shù)技能素質(zhì)和身體素質(zhì)的標準。
效益目標：人才的個(gè)體效益(人才能位匹配，創(chuàng )造力得到充分發(fā)揮);人才的群體效益(群體配置合理，形成較強的人才群體合力)。
體制目標：建立起一個(gè)人才資源基本由市場(chǎng)配置的新的機制。
3、戰略重點(diǎn)。
戰略重點(diǎn)是指實(shí)際操作過(guò)程中的難點(diǎn)、關(guān)鍵之處。
4、戰略步驟及各項具體業(yè)務(wù)。
為達到目標而主觀(guān)劃出的實(shí)施時(shí)間段落。各項具體業(yè)務(wù)。
(六)實(shí)現對策部分。
對策是戰略思想的具體化，是服從、服務(wù)于戰備指導思想并為實(shí)現戰略目標服務(wù)的，是落實(shí)戰略目標的重要保證。提出政策性建議的基本依據，一是組織對人才資源開(kāi)發(fā)的要求;二是國家有關(guān)制度和政策。目的是解決在人才資源開(kāi)發(fā)中存在的'或規劃年份中可能遇到的問(wèn)題，從而達到人才資源開(kāi)發(fā)的戰略目標。提出人才資源開(kāi)發(fā)政策性建議要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：。
1、注意內部挖潛，盤(pán)活人才資源存量，對人才資源進(jìn)行合理有效的配置。
2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門(mén)人才資源開(kāi)發(fā)的投資效益。
3、營(yíng)造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創(chuàng )造有利于人才脫穎而出的公平競爭環(huán)境。
4、政策應該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環(huán)境對政策提出的考驗。
5、政策的制定應該具體、精確、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定應該與組織的其它政策相協(xié)調。
(七)規劃與戰略實(shí)施前景分析。
完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實(shí)施過(guò)程中可能實(shí)現的程度，將會(huì )遇到的問(wèn)題，受制約的因素及出現問(wèn)題之后相應的補救措施等。
實(shí)例精解。
下面是某公司人力資源部編寫(xiě)的一個(gè)較為完善的人力資源計劃實(shí)例。該計劃主要分了六個(gè)部分，它們是職務(wù)設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選擇方式調整計劃、績(jì)效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點(diǎn)，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門(mén)的一個(gè)年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡(jiǎn)意賅地進(jìn)行描述，不可能非常詳盡。
20xx年度人才資源管理計劃。
(一)職務(wù)設置與人員配置計劃。
根據公司20xx年發(fā)展計劃和經(jīng)營(yíng)目標，人力資源部協(xié)同各部門(mén)制定了公司20xx年的職務(wù)設置與人員配置。在20xx年，。
公司將劃分為8個(gè)部門(mén)，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務(wù)總監負責財務(wù)部，營(yíng)銷(xiāo)總監負責銷(xiāo)售一部、銷(xiāo)售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監負責開(kāi)發(fā)一部和開(kāi)發(fā)二部。具體職務(wù)設置與人員配置如下：。
1、決策層(5人)。
總經(jīng)理1名、行政副總1名、財務(wù)總監1名、營(yíng)銷(xiāo)總監1名、技術(shù)總監1名。
2、行政部(8人)：。
行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線(xiàn)員1名。
3、財務(wù)部(4人)：。
財務(wù)部經(jīng)理1名、會(huì )計1名、出納1名、財務(wù)文員1名。
4、人力資源部(4人)。
人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專(zhuān)員1名、招聘專(zhuān)員1名、培訓專(zhuān)員1名。
5、銷(xiāo)售一部(19人)。
銷(xiāo)售一部經(jīng)理1名、銷(xiāo)售組長(cháng)3名、銷(xiāo)售代表12名、銷(xiāo)售助理3名。
6、銷(xiāo)售二部(13人)。
銷(xiāo)售二部經(jīng)理1名、銷(xiāo)售組長(cháng)2名、銷(xiāo)售代表8名、銷(xiāo)售助理2名。
7、開(kāi)發(fā)一部(19人)。
開(kāi)發(fā)一部經(jīng)理1名、開(kāi)發(fā)組長(cháng)3名、開(kāi)發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。
8、開(kāi)發(fā)二部(19人)。
開(kāi)發(fā)二部經(jīng)理1名、開(kāi)發(fā)組長(cháng)3名、開(kāi)發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。
9、產(chǎn)品部(5人)。
產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營(yíng)銷(xiāo)策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名。
(二)人員招聘計劃。
1、招聘需求。
根據20xx年職務(wù)設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務(wù)和數量如下：。
開(kāi)發(fā)組長(cháng)2名、開(kāi)發(fā)工程師7名、銷(xiāo)售代表4名。
2、招聘方式。
開(kāi)發(fā)組長(cháng)：社會(huì )招聘和學(xué)校招聘。
開(kāi)發(fā)工程師：學(xué)校招聘。
銷(xiāo)售代表：社會(huì )招聘。
3、招聘策略。
學(xué)校招聘主要通過(guò)參加應屆畢業(yè)生洽談會(huì )、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式;。
社會(huì )招聘主要通過(guò)參加人才交流會(huì )、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。
4、招聘人事政策。
(1)本科生：。
A、待遇：轉正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會(huì )保障金300元左右(養老保險，失業(yè)保險、醫療保險等)。試用期基本工資1000元，滿(mǎn)半月有住房補助;。
B、考上研究生后協(xié)議書(shū)自動(dòng)解除;。
C、試用期三個(gè)月;。
D、簽定三年勞動(dòng)合同;。
(2)研究生：。
A、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會(huì )保險金300元左右(養老保險，失業(yè)保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿(mǎn)半月有住房補助。
B、考上博士后協(xié)議書(shū)自動(dòng)解除;。
C、試用期三個(gè)月。
D、公司資助員工攻讀在職博士;。
E、簽定不定期勞動(dòng)合同，員工來(lái)去自由;。
F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。
5、風(fēng)險預測。
(1)由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能會(huì )增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時(shí)，應該留有后選人員。
(2)由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點(diǎn)通過(guò)社會(huì )招聘來(lái)填補“開(kāi)發(fā)組長(cháng)”空缺。
(三)選擇方式調整計劃。
2022年開(kāi)發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在20xx年首先要完善非開(kāi)發(fā)人員的選擇程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門(mén)經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。
(四)績(jì)效考評政策調整計劃。
2022年已經(jīng)開(kāi)始對公司員工進(jìn)行了績(jì)效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在2022年對開(kāi)發(fā)部進(jìn)行了標準化的定量考評。
在今年，績(jì)效考評政策將做以下調整：。
(1)建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時(shí)進(jìn)行考評溝通;。
(2)建立總經(jīng)理季度書(shū)面評語(yǔ)制度，讓員工了解公司對他的評價(jià)，并感受公司對員工關(guān)心;。
(3)在開(kāi)發(fā)部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開(kāi)發(fā)人員明確自己在開(kāi)發(fā)團隊位置;。
(4)加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
(五)培訓政策調整計劃。
公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
崗前培訓在2022年已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行，管理培訓和技能培訓從20xx年開(kāi)始由人力資源部負責。
在今年，培訓政策將做以下調整：。
(1)加強崗前培訓。
(2)管理培訓與公司專(zhuān)職管理人員合作開(kāi)展，不聘請外面的專(zhuān)業(yè)培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個(gè)部分，重點(diǎn)對公司現有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓。
(3)技術(shù)培訓根據相關(guān)人員申請進(jìn)行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進(jìn)行。
(六)人力資源預算。
1、招聘費用預算。
(1)招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個(gè)學(xué)校。每次費用300元，預算2400元;。
(2)交流會(huì )費用：參加交流會(huì )4次，每次平均400元，共計1600元;。
(3)宣傳材料費：2000元。
(4)報紙廣告費：6000元。
2、培訓費用。
2022年實(shí)際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。
3、社會(huì )保障會(huì )。
2022年社會(huì )保障金共交納X元，按20%遞增，預計今年社會(huì )保障金總額為X元。汕頭
人力資源規劃的案例 5
一、工作內容及優(yōu)先級
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1、員工信息管理
2、員工考勤、薪資管理
3、勞動(dòng)關(guān)系管理（簽訂勞動(dòng)合同、保密協(xié)議等）
4、社保公積金開(kāi)戶(hù)
5、公司各項制度建立
6、人力資源規劃(組織架構梳理、人員編制計劃)
7、招聘
8、員工培訓
9、企業(yè)文化建設
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不緊急
A、員工信息資料管理
B、員工考勤、薪資管理
C、社保、公積金開(kāi)戶(hù)
A、人力資源規劃(組織架構梳理、人員編制計劃)
B、企業(yè)文化建設
A、勞動(dòng)關(guān)系管理（入職一個(gè)月內必須簽訂勞動(dòng)合同）
B、公司各項制度建立（考勤制度）
C、招聘
D、新員工培訓方案緊急重要不重要
二、各項工作開(kāi)展計劃
1、盤(pán)點(diǎn)公司人力資源現狀，收集整理員工信息資料建立員工資料庫。（附件1為員工信息記錄表格，可試用。）
2、擬定勞動(dòng)合同模板，員工入職一個(gè)月內必須簽訂勞動(dòng)合同并歸檔。
3、擬定公司人力資源管理制度，規范招聘、入離職、考勤、薪資等管理。
4、梳理公司組織架構、根據公司戰略需求制定人員編制計劃，確定崗位、人員需求。
5、制定新員工培訓方案，確定培訓周期、課程內容、講師團隊建設、培訓考核等內容。定期對在職員工開(kāi)展公司制度、企業(yè)文化、專(zhuān)業(yè)知識、行業(yè)信息培訓。
6、設置日�？记诮y計報表、薪資報表。
7、開(kāi)通各招聘服務(wù)平臺，開(kāi)展招聘工作。
8、公司社保、公積金開(kāi)戶(hù)。（公司證照齊全后可辦理，員工社保3個(gè)月內可補繳）
9、將公司企業(yè)文化整理成文，通過(guò)各種形式宣導貫徹。
人力資源規劃的案例 6
一、人力資源規劃的概念
人力資源規劃是指根據企業(yè)的發(fā)展規劃，通過(guò)企業(yè)未來(lái)的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選取等資料進(jìn)行的人力資源部門(mén)的職能性計劃。
人力資源規劃也稱(chēng)為人才資源規劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源規劃實(shí)質(zhì)上就是在預測未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務(wù)和滿(mǎn)足這些要求而帶給人員的管理過(guò)程。不同的人力資源規劃體現了不同的人事政策，一般來(lái)說(shuō)有兩種：一種是僅思考組織利益的觀(guān)點(diǎn)，它認為人力資源規劃就是把必要數量和質(zhì)量的勞動(dòng)力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀(guān)點(diǎn)，認為人力資源規劃就是在持續組織與員工個(gè)人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務(wù)相稱(chēng)的人力。不管從那種觀(guān)點(diǎn)上看，為實(shí)現組織的目標與任務(wù)，人力資源的數量、質(zhì)量、結構務(wù)必貼合組織特定的物質(zhì)技術(shù)基礎，而至于采取什么方針政策，則取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指導思想。
二、人力資源規劃的功能
1、確保組織在生存發(fā)展過(guò)程中對人力的需求
組織的生存和發(fā)展與人力資源的結構密切相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態(tài)的組織意味著(zhù)它的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不變、所采用的技術(shù)不變、組織的規模不變，也就意味著(zhù)對人力資源的數量、質(zhì)量和結構均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于一個(gè)不靜態(tài)的組織來(lái)說(shuō)，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動(dòng)實(shí)現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見(jiàn)，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。
2、是組織管理的重要依據：在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是個(gè)性明顯的。因為無(wú)論是確定人員的需求量、供給量、還是職務(wù)、人員以及任務(wù)的調整，不通過(guò)必須的計劃顯然都是難以實(shí)現的。例如什么時(shí)候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門(mén)人員提升機會(huì )的不均等的狀況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒(méi)有人力資源規劃的狀況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會(huì )為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動(dòng)，帶給準確的信息和依據。
3、控制人工成本：人力資源規劃對預測中、長(cháng)期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務(wù)、不同級別上的數量狀況。人力資源規劃會(huì )在預測未來(lái)企業(yè)發(fā)展的基礎上，對將來(lái)組織中不同職務(wù)、不同級別的人員進(jìn)行系統的、逐步的調整規劃，將人工成本控制在合理的范圍之內。
4、人事決策方面的功能：人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是十分大的'，而且持續的時(shí)間長(cháng)，調整起來(lái)也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關(guān)重要的。例如，一個(gè)企業(yè)在未來(lái)某一時(shí)間缺乏某類(lèi)有經(jīng)驗的員工，而這種經(jīng)驗的培養又不可能在短時(shí)間內實(shí)現，那么如何處理這一問(wèn)題呢？如果從外部招聘，有可能找不到適宜的人員，或者成本高，而且也不可能在短時(shí)間內適應工作。如果自己培養，就需要提前進(jìn)行培訓，同時(shí)還要思考培訓過(guò)程中人員的流失可能性等問(wèn)題。顯然，在沒(méi)有確切信息的狀況下，決策是難以客觀(guān)的，而且可能根本思考不到這些方面的問(wèn)題。
5、有助于調動(dòng)員工的積極性。人力資源規劃對調動(dòng)員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才能夠看到自己的發(fā)展前景，從而去用心地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展。
三、企業(yè)實(shí)施人力資源規劃時(shí)應注意那些問(wèn)題？
1、企業(yè)人力資源政策在穩定員工上所起的作用。
2、市場(chǎng)上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。
3、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。
4、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。
5、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。
6、企業(yè)的人員流動(dòng)率及原因。
7、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規劃狀況。
8、企業(yè)員工的工作滿(mǎn)意狀況。
四、制定人力資源規劃應掌握哪些原則？
1、充分思考內部、外部環(huán)境的變化
人力資源計劃只有充分地思考了內外環(huán)境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務(wù)。
2、確保企業(yè)的人力資源保障
企業(yè)的人力資源保障問(wèn)題是人力資源計劃中應解決的核心問(wèn)題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動(dòng)預測、社會(huì )人力資源供給狀況分析、人員流動(dòng)的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開(kāi)發(fā)。
3、使企業(yè)和員工都得到長(cháng)期的利益
人力資源計劃不僅僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只思考企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì )有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，必須是能夠使企業(yè)個(gè)員工到達長(cháng)期利益的計劃，必須是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。
五、人力資源規劃的主要資料包括以下幾個(gè)方面：
1、晉升規劃：晉升規劃實(shí)質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，有計劃地提升有潛力的人員，以滿(mǎn)足職務(wù)對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個(gè)人角度上看，有計劃的提升會(huì )滿(mǎn)足員工自我實(shí)現的需求。晉升規劃一般用指標來(lái)表達，例如晉升到上一級職務(wù)的平均年限和晉升比例。
2、補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長(cháng)期內可能產(chǎn)生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關(guān)的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動(dòng)，最終積累在較低層次的人員需求上。同時(shí)這也說(shuō)明，低層次人員的吸收錄用，務(wù)必思考若干年后的使用問(wèn)題。
3、培訓開(kāi)發(fā)規劃：培訓開(kāi)發(fā)規劃的目的，是為企業(yè)中、長(cháng)期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開(kāi)發(fā)規劃狀況下，員工自己也會(huì )培養自己，但是效果未必理想，也未必貼合組織中職務(wù)的要求。當我們把培訓開(kāi)發(fā)規劃與晉升規劃、補充規劃聯(lián)系在一齊的時(shí)候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。
4、調配規劃：組織內的人員在未來(lái)職位的分配，是通過(guò)有計劃的人員內部流動(dòng)來(lái)實(shí)現的。這種內部的流動(dòng)計劃就是調配規劃。
5、工資規劃：為了確保未來(lái)的人工成本不超過(guò)合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來(lái)的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。
六、人力資源的預測方法
1、經(jīng)驗預測法：經(jīng)驗預測法是人力資源預測中最簡(jiǎn)單的方法，它適合于較穩定的小型企業(yè)。經(jīng)驗預測法就是用以往的經(jīng)驗來(lái)推測未來(lái)的人員需求。不同的管理合的預測可能有偏差，但能夠通過(guò)多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經(jīng)驗預測法只適合于必須時(shí)期的企業(yè)的發(fā)展狀況沒(méi)有發(fā)生方向性變化的狀況，對于新的職務(wù)或者工作的方式發(fā)生變化的職務(wù)該辦法不適宜。
2、現狀規劃法：現狀規劃法假定當前的職務(wù)設置和人員培植是恰當的，并沒(méi)有職務(wù)空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等狀況的變化。所以，人力資源預測就相當于對人員退休等狀況的預測。人員的退休是能夠準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等狀況是無(wú)法預測的，通過(guò)歷史資料統計和分析比例，能夠更為準確地預測離職人數�，F狀規劃法適合于中、短期的人力資源預測。
3、模型法：模型法是通過(guò)數學(xué)模型對真實(shí)狀況進(jìn)行實(shí)驗的一種方法。模型法首先要根據自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關(guān)歷史數據，通過(guò)數據分析建立數學(xué)模型，根據模型去確定銷(xiāo)售額增長(cháng)率和人員數量增長(cháng)率之間的關(guān)系，這樣就能夠通過(guò)企業(yè)未來(lái)的計劃銷(xiāo)售增長(cháng)率來(lái)預測人員數量增長(cháng)。模型法適合于大、中型企業(yè)的長(cháng)、中期人力資源預測。
4、專(zhuān)家討論法：專(zhuān)家討論法適合于技術(shù)型企業(yè)的長(cháng)期人力資源預測�，F代社會(huì )技術(shù)更新十分迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來(lái)的技術(shù)人員的需求。相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)家由于把握技術(shù)發(fā)展的趨勢，所以能更加容易對該領(lǐng)域的技術(shù)人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度能夠采用二次討論法。在第一討論中，各專(zhuān)家獨立拿出自己對技術(shù)發(fā)展的預測方案，管理人員將這些方案進(jìn)行整理，編寫(xiě)成企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案。第二次討論主要根據企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來(lái)進(jìn)行人力資源預測。
5、定員法：定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠的傳統企業(yè)。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路十分穩定，所以每個(gè)職務(wù)和人員編制也相對確定。這類(lèi)企業(yè)的人力資源預測能夠根據企業(yè)人力資源現狀來(lái)推比出未來(lái)的人力資源狀況。在實(shí)際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。
6、自下而上法：自上而下法就是從企業(yè)組織結構的底層開(kāi)始的逐步進(jìn)行預測的方法。具體方法是先確定企業(yè)組織結構中最底層的人員預測，然后將各個(gè)部門(mén)的預測層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預測。由于組織結構最底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)規劃等，所以他們無(wú)法制定出中長(cháng)期的人力資源預測。這種方法適合于短期人力資源預測。
七、人力資源規劃的步驟
1、弄清企業(yè)的戰略決策及經(jīng)營(yíng)環(huán)境，是人力資源規劃的前提。不同的產(chǎn)品組合、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)規模、經(jīng)營(yíng)區域對人員會(huì )提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望則構成外部人力供給的多種制約因素。
2、弄清企業(yè)現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。實(shí)現企業(yè)戰略，首先要立足于開(kāi)發(fā)現有的人力資源，因此務(wù)必采用科學(xué)的評價(jià)分析方法。人力資源主管要對本企業(yè)各類(lèi)人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動(dòng)比率進(jìn)行統計。
3、對企業(yè)人力資源需求與供給進(jìn)行預測，是人力資源規劃中技術(shù)性較強的關(guān)鍵工作，全部人力資源開(kāi)發(fā)、管理的計劃都務(wù)必根據預測決定。預測的要求是指出計劃期內各類(lèi)人力的余缺狀況。
4、制訂人力資源開(kāi)發(fā)、管理的總計劃及業(yè)務(wù)計劃，是編制人力資源規劃過(guò)程中比較具體細致的工作，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關(guān)部門(mén)照此執行。
5、對人力資源計劃的執行過(guò)程進(jìn)行監督、分析，評價(jià)計劃質(zhì)量，找出計劃的不足，給予適當調整，以確保企業(yè)整體目標的實(shí)現。
人力資源規劃的案例 7
一、集團戰略：
xxxxx
二、職責與使命：
人資培訓中心作為xx集團戰略執行單位，承載著(zhù)集團人資戰略策劃執行和企業(yè)人才育成的使命。通過(guò)制定集團人力資源策略，協(xié)調用人機制，系統搭建人力資源管理體系，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢、實(shí)現資源共享、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；通過(guò)人才的養成為集團戰略發(fā)展提供人才儲備，保持公司人才競爭優(yōu)勢。其目標定位為：以問(wèn)題為導向、以能力提升為基礎，具有戰略導向的供給功能。其具體職能為：人資戰略的制定、人才育成、人資制度建設、績(jì)效管理、監督反饋，其關(guān)聯(lián)架構如下圖。
三、人力資源SWOT分析：
1、SWOT矩陣：
S：（優(yōu)勢Strengths）
屬傳統行業(yè)，受經(jīng)濟危機沖擊影響不大；集團人力資源建設目標明確；集團享有資源條件優(yōu)勢；總管理處融洽的團隊組織文化；集團員工年齡結構趨年青化，易于接受新知識。
O：（機會(huì )Opportunity）
整體經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢良好，行業(yè)前景看好；公司戰略擴張需要高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才隊伍；經(jīng)濟發(fā)展利于招募高素質(zhì)人才；市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展需要企業(yè)及其員工不斷成長(cháng)；各分、子與集團管理同步，爭取資源支持。
W：（劣勢Weakness）
公司人資選、用、育、留機制未形成；各公司人事管理未上升至人資層面，管理成本較高；總管理處未形成完整人資體系；公司高、精、尖人才稀少；內部溝通壁壘，不利于外部人才引入；人力資源素質(zhì)不高，后備人才儲備不足；企業(yè)文化建設未落地，企業(yè)缺少凝聚力；
T：（威脅Threats）
外部競爭激烈，人才流失風(fēng)險增加；員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不下；新用工政策法令實(shí)施，用工成本上升；未形成完善的留才機制，不利于留住核心人才；員工滿(mǎn)意度不高，工作缺乏積極性，執行力不佳。
2、SWOT分析：
SO：
明確公司用人原則及用人機制，制定吸引人才及留才策略；引進(jìn)外部?jì)?yōu)秀人才，并能充分發(fā)揮人的績(jì)效；建立員工學(xué)習地圖及職業(yè)發(fā)展通道；制定人才儲備培養規劃，并付諸實(shí)施。
ST：
制定專(zhuān)項留才計劃，留住公司的核心員工；制定人才儲備計劃，加強人才梯隊建設；改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率；建立和諧的企業(yè)文化，文化育人。
WO：
升級現有各公司人事管理系統，由傳統人事向人力資源過(guò)渡；企業(yè)培訓和員工個(gè)人成長(cháng)需求結合起來(lái)；制定集團及各公司的培訓體系，并將二者結合起來(lái)；打破內部溝通壁壘，留住優(yōu)秀員工。
WT：
各公司的核心人才納入集團留才規劃中；完善人資培訓中心組織架構，健全其職責職能。健全相關(guān)激勵措施，提高員工滿(mǎn)意度，使員工快樂(lè )工作。
四、集團人力資源結構分析：
集團目前下屬分、子公司9家，即昆山xx、昆山xx無(wú)錫分公司、南通xx、佛山xx、昌寶聯(lián)、建春友、天津xx、無(wú)錫xx、泰元金屬，共有員工493人（注x該數據統計截止日期為20xx年1月14日，詳見(jiàn)（20xx）建總管中字第0001號函），其人力資源結構分析如下：
1、xx集團員工年齡結構分析：
2、xx集團學(xué)歷結構分析：
綜合1、2圖表，xx集團員工整體年齡結構趨于年青化（平均年齡27。6歲），這有利于基層班組長(cháng)及一般技術(shù)人員的培養，但不利于高級人才儲備建設。
3、直接員工與間接員工比例約為1：1。5（194：299），作業(yè)層與管理層比例約為2：1（194：103）。
從表3可以看出，相對于直接員工、支持部門(mén)的間接員工富余，這不利于工作效率提升和跨部門(mén)的溝通與協(xié)調，建議對非增值單位可予以外包。
4、管理層員工學(xué)歷結構：
5、管理層員工年齡結構：
從該圖表可以反映管理人員年齡多集中于30歲以下、且學(xué)歷偏低，缺乏現代企業(yè)管理和實(shí)際運作經(jīng)驗，人才職業(yè)化水平有待提升。
6、缺失數據：集團總產(chǎn)值、員工個(gè)人薪資、員工異動(dòng)數據，導致未分析項：人均收入成本、人力成本分析、員工異動(dòng)分析。
7、綜合上述分析，目前集團人力資源結構整體上趨于年輕化，不利于團隊養成和高端人才儲備建設；管理層員工在年齡與專(zhuān)業(yè)配置上大多存在斷層或不匹配狀態(tài)，其人力資源水平有待提升。
五、集團人力需求與供給：
1、集團未來(lái)人力需求說(shuō)明：
�、偌瘓F計劃在20xx～20xx年新增A級廠(chǎng)2家，D級廠(chǎng)10家；20xx～20xx新增A級廠(chǎng)3家，D級廠(chǎng)40家；
�、谄渲蠥級廠(chǎng)以天津xx人員編制為預設依據；D級廠(chǎng)以佛山xx為預設依據；
�、�20xx及20xx人力需求為凈增加值。
2、人才需求與供給分析：
六、人資戰略規劃：
基于集團的戰略規劃及目前各下屬公司的人力資源結構現狀及經(jīng)營(yíng)運作情況，結合集團公司和下屬公司之間集權和分權程度及運作模式，管理上集團總管理處將在其職能健全后對下屬各公司選擇戰略型管控模式，即集團總管理處負責審批下屬各公司的戰略規劃、經(jīng)營(yíng)計劃和預算，但戰略規劃、經(jīng)營(yíng)計劃和預算的制定和執行由各下屬公司自主實(shí)施。因此總管理處在近階段（5年內）人資培訓建設將會(huì )采取以下戰略：
1、將人力資源規劃和集團戰略規劃緊密結合，切實(shí)為集團的戰略的制定、執行提供依據和支持；對于集團的戰略發(fā)展，人資培訓中心通過(guò)人資作業(yè)，滿(mǎn)足集團人力資源需求。
2、建立以能力提升為導向的培訓體系；在培訓課程體系中會(huì )依據崗位的核心能力養成設置相關(guān)課程，依據員工實(shí)際能力驗證，員工的擢升與能力評估結合起來(lái)，實(shí)現適才適崗的要求。另外將集團培訓體系和下屬各公司的培訓體系結合起來(lái)，借助e化平臺實(shí)現資源的共享，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢。
3、建立核心人才評價(jià)標準，進(jìn)行核心人才職業(yè)發(fā)展規劃，留住公司核心員工；核心人才的數量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規劃體系，為核心人才的外部引進(jìn)和內部選拔確立標準并建立職業(yè)發(fā)展通道，制定相關(guān)人才激勵措施，保持核心人才的持續競爭力。
4、激活各公司人事系統，實(shí)現向人資管理升級；對下屬各公司的人事管理進(jìn)行必要的指導和支持，引入現代人力資源管理體系，規范公司的各項用人機制，提升其管理水平，體現人力資源價(jià)值。
5、協(xié)助各公司人事單位更好的支持和服務(wù)核心業(yè)務(wù)部門(mén)，保持公司的競爭力；根據公司不同時(shí)期的'戰略調整，協(xié)助各公司人事單位制定積極地人事政策，通過(guò)人資的選、用、育、留作業(yè)，更好的協(xié)調其他職能部門(mén)支持和服務(wù)好核心業(yè)務(wù)部門(mén)，保證公司的業(yè)績(jì)增長(cháng)。
七、核心策略：
1、以制度建設和資源共享為切入點(diǎn)建立管理平臺：
通過(guò)制度化和流程標準化建立，規范各下屬公司的運作，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；通過(guò)e化平臺及網(wǎng)絡(luò )實(shí)現資源共享，行使集團對下屬公司人力資源管理指導、支持及服務(wù)的職能，發(fā)揮集團戰略導向作用。
前提條件：集團的人力資源管理職能健全、體系完備；
推動(dòng)方式：試點(diǎn)成功后通過(guò)培訓、派駐人員指導等方式進(jìn)行推廣。
2、以人才培養與儲備體系為基礎，形成持續穩定的人才供給渠道：
建立集團及各下屬公司培訓體系，實(shí)現不同人才的培養功能（下屬各公司側重于基礎員工操作能力的訓練，人資培訓中心側重于管理層的管理能力和專(zhuān)業(yè)人才技術(shù)能力進(jìn)行培養）；開(kāi)展多種招聘方式如校企合作、外部引進(jìn)等征才途徑滿(mǎn)足人力需求，并將引進(jìn)人才導入人才育成軌道，滿(mǎn)足公司的人才需求。
推動(dòng)方式：①以昆山xx為培訓體系建立試點(diǎn)，體系完善后進(jìn)行移轉及逐步推廣；②在珠三角、長(cháng)三角、京津衛及其他A級廠(chǎng)地區選擇技術(shù)院校開(kāi)展校企合作，滿(mǎn)足公司作業(yè)人力需求；③通過(guò)外部引進(jìn)、內部引薦、同業(yè)推薦等方式進(jìn)行征才并經(jīng)集團系統養成以滿(mǎn)足中高階人才需求。
3、以績(jì)效管理體系和激勵體系為基礎，形成競爭機制：
依據集團戰略目標，分解為各公司的年度考核目標，經(jīng)層層分解，形成每個(gè)員工的績(jì)效考核指標；通過(guò)績(jì)效管理和目標考核，引入激勵及內部競爭機制，促成集團整體目標的達成。
推動(dòng)方式：選擇昆山進(jìn)行試點(diǎn)，指標先分解至核心員工；試點(diǎn)成功再進(jìn)行推廣。
八、目標規劃：
1、目標規劃三步走：
持續改進(jìn)階段
人力資源規劃的案例 8
一、 新時(shí)期醫院人力資源管理
現階段，我國的醫院特別是國有醫院的人力資源管理還留有很重的計劃經(jīng)濟痕跡，還處于傳統的人事管理階段，醫院人事部門(mén)僅僅是一個(gè)行政服務(wù)部門(mén)，沒(méi)有自己的職能，這很大程度上影響了醫院的發(fā)展和整個(gè)醫療衛生隊伍素質(zhì)的提高，客觀(guān)上制約了醫學(xué)事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫療服務(wù)的需求。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開(kāi)發(fā)上來(lái)，已成為深化人事制度改革、推動(dòng)衛生事業(yè)單位發(fā)展過(guò)程中擺在人事干部面前的一個(gè)重要課題。
二、 醫院人力資源管理的新要求
1. 樹(shù)立正確的人力資源觀(guān)念
人力資源是醫院的戰略資源，其它資源是人力資源的附屬資源。寶潔公司前任董事長(cháng)Richard Deupree說(shuō)過(guò)“如果你把我們的'資金、廠(chǎng)房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì )垮掉;相反，如果你拿走我們的資金、廠(chǎng)房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切�！笨梢�(jiàn)，人力資源是競爭取勝的關(guān)鍵。
2 .轉變人事管理職能
人事管理工作的重點(diǎn)應由傳統人事管理的以人員管理為主轉向以人才的開(kāi)發(fā)為主，實(shí)現開(kāi)發(fā)職能，要建立起適應單位特點(diǎn)、符合崗位要求的人員培訓機制，確保人員得到最適合的知識、能力和創(chuàng )新培訓，采取專(zhuān)業(yè)培訓、委托培養、定期進(jìn)修、職業(yè)指導等形式，通過(guò)管理、使用和評估機制。
3 .營(yíng)造良好的人才發(fā)展環(huán)境
醫院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，要為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿(mǎn)足，必須為每一位員工提供一個(gè)不斷成長(cháng)和發(fā)展的機會(huì )。營(yíng)造良好的醫院人才發(fā)展環(huán)境也要緊緊圍繞培養、吸引、用好人才三個(gè)環(huán)節。
4 .建立公開(kāi)、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度
選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關(guān)，只有建立公開(kāi)、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度，并通過(guò)實(shí)實(shí)在在的實(shí)施，選拔和使用了與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓開(kāi)發(fā)等其它人力資源管理工作奠定良好的基礎。
�。�1）公開(kāi)就是對于所需要的人才，既要善于內部的公開(kāi)選拔任用，又要敢于面向社會(huì )公開(kāi)招聘。在內部選拔時(shí)，不僅要看到人才已有的成績(jì)和經(jīng)驗，更要看到他的基本素質(zhì)、發(fā)展潛力和培養價(jià)值。面向社會(huì )招聘時(shí)，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業(yè)、地區界限，增加透明度，為各類(lèi)不同的人才提供和創(chuàng )造發(fā)展機遇。
�。�2）平等就是不論內部選拔還是面向社會(huì )公開(kāi)招聘，都要做到一視同仁。只要符合招聘的崗位要求，具備基本的學(xué)歷、資歷和工作經(jīng)驗，就都應該讓其應聘，為其提供參與的機會(huì )。
�。�3）競爭和擇優(yōu)就是要允許一個(gè)崗位有多人應聘，通過(guò)優(yōu)勝劣汰來(lái)選拔與崗位達到最佳匹配的人選。要做到公開(kāi)、平等、競爭、擇優(yōu)地選人用人，必須做好工作分析、崗位評價(jià)、制定崗位說(shuō)明書(shū)和崗位規 2
范等基礎工作，同時(shí)在選拔人才時(shí)要嚴格按照招聘程序運作和完成規定的考試考核考查內容，這樣才能夠確保招聘到高素質(zhì)的優(yōu)秀人才。
5.建立職責明確、有效放權的崗位責任制
醫院要想有一個(gè)高效的運作機制，必須要相應地建立一套適合本醫院特點(diǎn)的組織體系和崗位設置，也就是說(shuō)要堅持按需設崗、精簡(jiǎn)高效，做到崗位職責明確、任職條件清楚、權限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個(gè)關(guān)鍵，一是員工的能力要與崗位要求相匹配，二是有效的放權。
員工能力與崗位要求相匹配，就是指一個(gè)人的知識、專(zhuān)業(yè)、能力、經(jīng)驗、特長(cháng)與興趣均與其所在崗位所需的知識、專(zhuān)業(yè)、能力、經(jīng)驗、特長(cháng)相適應，使員工個(gè)人能在該崗位上獲得知識才能的極大發(fā)揮并感到愉快。同時(shí)，使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協(xié)調，使醫院整體獲得最大效益。
有效放權就是要求醫院高層領(lǐng)導人要按照崗位責任制的規范充分放權，能過(guò)放權來(lái)給下級施加壓力和增添動(dòng)力，通過(guò)充分發(fā)揮下屬的工作積極性來(lái)提高工作效能。當然，有效地放權是以選好人為前提的，如果人選得不符合崗位的要求，即使放權了，仍然達不到應有的管理效果。
6 .建立科學(xué)、公正、公開(kāi)的績(jì)效考核制度
在醫院人力資源管理中，績(jì)效考核是對醫院?jiǎn)T工勞動(dòng)付出的一種反饋，同時(shí)也是支付薪酬的重要依據。正確的績(jì)效考核結果有利于人事決策的科學(xué)性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣。不正確的考核結果， 3
不但會(huì )造成決策上的失誤，還會(huì )嚴重挫傷員工的積極性�？�(jì)效考核通常是指從醫院的經(jīng)營(yíng)目標出發(fā)，用一套系統的、規范的程序和方法對員工在醫療服務(wù)工作中所表現出來(lái)的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jì)等，進(jìn)行以事實(shí)為依據的評價(jià)，并使評價(jià)以及評價(jià)之后的人力資源管理有助于醫院經(jīng)營(yíng)目標和員工個(gè)人發(fā)展目標的實(shí)現�；诖�，在實(shí)施考核中就應注意從以下幾個(gè)方面做好績(jì)效考核工作。
人力資源規劃的案例 9
一、公司戰略需要支撐
企業(yè)的戰略決策需要有明確的人力資源支撐，而這一支撐需要從人力資源規劃入手。例如，如果企業(yè)的戰略是擴大市場(chǎng)份額，那么需要通過(guò)人力資源規劃來(lái)確保擁有足夠的銷(xiāo)售人員和客服人員；如果戰略是推進(jìn)數字化轉型，那么需要通過(guò)人力資源規劃來(lái)吸引和培養數字化人才。
二、人力資源管理需要系統化
人力資源管理不再是簡(jiǎn)單的招聘、培訓和績(jì)效管理，而是需要有系統、有計劃的規劃和管理。人力資源規劃作為人力資源管理的基礎，可以幫助企業(yè)更好地了解員工的`能力和潛力，制定針對性的培訓計劃和績(jì)效評估標準，從而實(shí)現人員的優(yōu)化配置和潛力的挖掘。
三、人才市場(chǎng)競爭激烈
隨著(zhù)人才市場(chǎng)競爭的加劇，企業(yè)需要更加注重人才的引進(jìn)、培養和留存。而人力資源規劃可以幫助企業(yè)提前了解市場(chǎng)上的人才供求情況，制定合適的薪酬政策和員工福利計劃，從而增加企業(yè)的吸引力和競爭力。
四、人力資源規劃的實(shí)用方法和步驟
1. 確定公司戰略和目標：人力資源規劃需要從企業(yè)的戰略和目標出發(fā)，制定適合企業(yè)的人力資源規劃方案。
2. 分析人力資源現狀：了解企業(yè)現有員工的能力和潛力、員工流動(dòng)率和等情況，為制定人力資源規劃提供依據。
3. 預測人力資源需求：基于公司戰略和目標，預測未來(lái)一段時(shí)間內的人力資源需求情況，包括員工數量、崗位需求和人才素質(zhì)等。
4. 制定人力資源計劃：根據預測的人力資源需求，制定適合企業(yè)的人力資源計劃，包括招聘、培訓、激勵和績(jì)效管理等方面。
5. 實(shí)施和監控：將制定好的人力資源計劃付諸實(shí)施，并及時(shí)監控和調整，確保人力資源規劃達到預期目標。
總之，人力資源規劃對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展至關(guān)重要。只有從戰略高度出發(fā)，制定系統化、科學(xué)化的人力資源規劃，才能更好地應對市場(chǎng)變化和人才挑戰，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。
人力資源規劃的案例 10
一、外部環(huán)境對人力資源規劃的影響
1、經(jīng)濟環(huán)境
當經(jīng)濟處于低迷狀態(tài)時(shí)，公司可能需要減少招聘和員工培訓的開(kāi)支，以降低成本。相反，當經(jīng)濟繁榮時(shí)，公司可能需要加大招聘力度，提高培訓投入，以吸引更多優(yōu)秀的人才。
2、政策環(huán)境
政策環(huán)境的變化可能會(huì )影響到公司的招聘、員工福利等方面。比如，政策要求提高員工的社保繳納比例，這可能會(huì )增加企業(yè)的成本，從而影響到公司的招聘和員工福利。
3、行業(yè)環(huán)境
不同行業(yè)對人才的需求也不同。在競爭激烈的行業(yè)，公司需要更多的優(yōu)秀人才，而在相對穩定的行業(yè)，公司則需要更多的穩定型人才。因此，行業(yè)環(huán)境對人力資源規劃也有很大的影響。
二、組織內部因素對人力資源規劃的影響
1、組織戰略
組織戰略是公司發(fā)展的總體方向，也是人力資源規劃的基礎。公司的組織戰略會(huì )直接影響到人力資源規劃的`目標和方向。
2、組織結構
組織結構對人力資源規劃也有很大的影響。不同的組織結構需要不同的人才，因此，公司需要根據組織結構來(lái)規劃人力資源。
3、組織文化
組織文化也是人力資源規劃的重要因素。公司的文化決定了公司對人才的需求和選拔標準，因此，公司需要根據文化來(lái)規劃人力資源。
三、人力資源需求預測對人力資源規劃的影響
1、業(yè)務(wù)需求
業(yè)務(wù)需求是公司對人力資源需求的重要來(lái)源。公司需要根據業(yè)務(wù)需求來(lái)預測未來(lái)的人力資源需求，以便更好地規劃人力資源。
2、人力資源流失率
人力資源流失率是公司對未來(lái)人力資源需求預測的重要參考指標。高流失率意味著(zhù)公司需要更多的人才，低流失率則相反。
3、技能需求
隨著(zhù)科技的不斷發(fā)展，公司對人才的技能需求也在不斷變化。因此，公司需要根據技能需求來(lái)預測未來(lái)的人力資源需求。
四、人力資源供應預測對人力資源規劃的影響
1、不同的招聘渠道會(huì )影響到公司的人才來(lái)源和質(zhì)量。因此，公司需要根據不同的招聘渠道來(lái)預測未來(lái)的人力資源供應。
2、員工培訓
員工培訓也是公司未來(lái)人力資源供應的重要來(lái)源。公司需要根據員工培訓情況來(lái)預測未來(lái)的人力資源供應。
3、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)
外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化也會(huì )影響到公司的人力資源供應。公司需要根據外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化來(lái)預測未來(lái)的人力資源供應。
人力資源規劃的影響因素包括外部環(huán)境、組織內部因素、人力資源需求預測和人力資源供應預測四個(gè)方面。公司需要根據這些影響因素來(lái)制定相應的人力資源規劃，以便更好地適應市場(chǎng)的變化和滿(mǎn)足公司的發(fā)展需求。
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