華為人力資源管理案例

　　在日常學(xué)習、工作和生活中，大家對資源管理都再熟悉不過(guò)了吧，下面是小編為大家整理的華為人力資源管理案例，希望對大家有所幫助。

　　華為人力資源管理案例

　　華為公司成立于1988年，主要從事通信網(wǎng)絡(luò )技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)電信運營(yíng)商提供光電網(wǎng)絡(luò )、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò )解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應商之一，目前已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀(guān)念�！度A為基本法》明確規定，負責管理有效的員工是華為最大的財富;人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng )造的主要因素，是華為公司持續成長(cháng)和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標作為華為公司的戰略目標之一。

　　一、招聘

　　華為認為，看一個(gè)企業(yè)的招聘是否有效，主要體現在以下四方面：一是是否能及時(shí)招到所需人員以滿(mǎn)足企業(yè)需要;二是是否能以最少的投入招到合適人才;三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求;四是“危險期”(一般指進(jìn)公司后的六個(gè)月)內的離職率是否為最低。根據以上四個(gè)要點(diǎn)，結合公司的具體實(shí)際，華為制定了一套詳細的招聘原則，力求實(shí)現招聘效益的最大化。

　　(一)最合適的，就是最好的

　　華為招聘有一系列的標準，標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門(mén)考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能公平的去衡量每一位應聘者。

　　(二)強調“雙向選擇”

　　樹(shù)立“雙向選擇”的現代人才流動(dòng)觀(guān)念，與應聘者平等地、客觀(guān)地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。華為在進(jìn)行招聘的時(shí)候，會(huì )特別向招聘人員強調“雙向選擇”這一條，不會(huì )像一些企業(yè)一樣，為吸引應聘者，故意美化、夸大企業(yè)，對企業(yè)存在的問(wèn)題避而不談，以致應聘者過(guò)分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿(mǎn)懷期望。一旦人才進(jìn)入企業(yè)，發(fā)現企業(yè)實(shí)際上并沒(méi)有原先設想的那樣好，就會(huì )產(chǎn)生失落、上當受騙的感覺(jué)，挫傷工作積極性。因此無(wú)論是在最初的招聘現場(chǎng)，還是最后一輪面試的雙方交流，華為始終把彼此滿(mǎn)意作為獲取人才的基礎。

　　(三)堅持有針對性的招聘策略

　　企業(yè)選人不同的目的有不同的招聘策略。華為這幾年的招聘主要都是針對高校應屆畢業(yè)生展開(kāi)的，因此它更注重應聘者的發(fā)展潛力和可塑性，希望經(jīng)過(guò)幾年的培養，可以在將來(lái)用人的時(shí)候發(fā)揮作用。

　　(四)招聘人員的職責 = 對企業(yè)負責 + 對應聘者負責

　　招聘人員既要對企業(yè)負責，也應對應聘者負責，要樹(shù)立“優(yōu)秀≠合適，招進(jìn)一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀(guān)念。

　　(五)用人部門(mén)要現身考場(chǎng)

　　招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門(mén)主管所有人的工作。在招聘的過(guò)程中，華為會(huì )要求具體的用人部門(mén)和招聘部門(mén)一起完成招聘工作，華為甚至認為用人部門(mén)對招聘的配合、支持程度如何，直接決定了招聘的成敗。

　　(六)設計科學(xué)合理的應聘登記表

　　華為的招聘表格經(jīng)過(guò)科學(xué)的設計，一張小小的表格就基本能反映出一個(gè)人的所有情況。

　　(七)招聘充足的人才信息儲備

　　招聘實(shí)踐中，常會(huì )發(fā)現一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才，因為崗位編制、企業(yè)階段發(fā)展計劃等因素限制無(wú)法現時(shí)錄用，但企業(yè)很可能在將來(lái)某個(gè)時(shí)期需要這方面的人才。華為絕不會(huì )輕易就與這些人才擦肩而過(guò)，華為的人力資源中心會(huì )將這類(lèi)人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫(包括個(gè)人資料、面試小組意見(jiàn)、評價(jià)等)，不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來(lái)出現崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

　　二、員工培訓

　　華為已經(jīng)形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學(xué)校和培訓基地。華為的所有員工都要經(jīng)過(guò)培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過(guò)這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線(xiàn)為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓。華為培訓主要有三種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。

　　(一)上崗培訓

　　接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生，主要包括分軍事訓練、企業(yè)文化、車(chē)間實(shí)習與技術(shù)培訓和營(yíng)銷(xiāo)理論與市場(chǎng)演習等四個(gè)部分。

　　(二)崗中培訓

　　為了保證整個(gè)銷(xiāo)售隊伍時(shí)刻充滿(mǎn)激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個(gè)人的成長(cháng)計劃。有計劃地，持續地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的新方法和公司的銷(xiāo)售策略。

　　(三)下崗培訓

　　由于種種原因，有一些銷(xiāo)售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì )給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過(guò)培訓還是無(wú)法適合原崗位，華為則會(huì )給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長(cháng)。

　　三、激勵措施

　　(一)薪酬激勵

　　華為實(shí)施的動(dòng)態(tài)分配、激勵機制。華為有機會(huì )、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫療保障、社會(huì )保險等多種分配與保障形式，堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才，并始終關(guān)注報酬的三個(gè)公平性：

　　A.對外公平：根據業(yè)界最佳與市場(chǎng)調研，與同類(lèi)人員比，具有社會(huì )競爭力;

　　B.對內公平：不同工作員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策;

　　C.員工公平：同性質(zhì)員工，依據績(jì)效考核與資格認證確定合理差別。 華為為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動(dòng)態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個(gè)員工建立個(gè)人帳戶(hù)，每年向他們發(fā)放退休金，離開(kāi)公司時(shí)這筆錢(qián)可隨時(shí)帶走。

　　(二)股權激勵

　　華為用股權分配的方式使勞動(dòng)、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險得到合理回報，但股權分配不搞平均，華為每年考評出每個(gè)人的股權額度，與貢獻大小成正比。同時(shí)華為又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。

　　(三)榮譽(yù)激勵

　　華為設置了榮譽(yù)獎，華為的榮譽(yù)獎?dòng)袃蓚�(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無(wú)察覺(jué)的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jì)，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。一旦得到榮譽(yù)獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽(yù)獎沒(méi)有上限。

　　(四)職權的激勵

　　在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

　　對于知識員工來(lái)說(shuō)，他們需要追求個(gè)性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機會(huì )。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標，他們強調人力資本不斷的增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標，并努力為員工提供成長(cháng)和發(fā)展的機會(huì )，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓、參觀(guān)和學(xué)習的機會(huì )，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過(guò)后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長(cháng)而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內更享有建議權、質(zhì)疑權和獲得幫助等系列的權力，能夠獲得公司開(kāi)放的資源，這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養，因而更容易獲得成長(cháng)的機會(huì )。職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。

　　(五)解聘

　　華為的競爭機制――保持10%～15%的人才流動(dòng)率，堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進(jìn)程。

　　四、績(jì)效考核管理

　　考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著(zhù)考核僅僅是為報酬服務(wù)。華為的績(jì)效考核以績(jì)效的改進(jìn)為目標。主管要對下屬進(jìn)行輔導、檢查，再做出評價(jià)。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

　　華為建立了一套以績(jì)效目標為導向的考核機制，將業(yè)績(jì)考核納入到日常管理工作中。針對績(jì)效考核，華為根據公司的戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。平衡記分卡的運用關(guān)鍵在于體現平衡：關(guān)于短期目標和長(cháng)期目標的平衡;收益增長(cháng)目標和潛力目標的平衡;財務(wù)目標與非財務(wù)目標的平衡;產(chǎn)出目標和績(jì)效驅動(dòng)

　　因素的平衡及外部市場(chǎng)目標和內部關(guān)鍵過(guò)程績(jì)效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個(gè)人的指標，都經(jīng)過(guò)評分記分卡來(lái)達到長(cháng)短、財務(wù)非財務(wù)等各個(gè)方面的平衡。華為的績(jì)效管理強調以責任結果為價(jià)值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過(guò)管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價(jià)、反饋，實(shí)現績(jì)效改進(jìn)和員工能力的提升。

　　華為的人力資源管理

　　"認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業(yè)可持續成長(cháng)的內在要求�！边@是深圳華為公司七大核心價(jià)值觀(guān)中的第二條。華為的核心價(jià)值觀(guān)出自《華為公司基本法》。華為人認為，一個(gè)企業(yè)長(cháng)治久安的關(guān)鍵，是它的核心價(jià)值觀(guān)被華為人確認，華為人又具有自我批判的能力。

　　機會(huì )、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(cháng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著(zhù)相互作用。機會(huì )牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會(huì )。員工在企業(yè)成長(cháng)圈中處于重要的位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動(dòng)公司前進(jìn)。華為堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值。他們尊重知識、尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，決不會(huì )遷就。華為構筑的這種企業(yè)文化，推動(dòng)著(zhù)員工教育。注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發(fā)展上，提供客觀(guān)且對等的承諾。華為在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。

　　工資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制;獎金的分配與部門(mén)和個(gè)人的績(jì)效改進(jìn)掛鉤;安全退休金等福利分配，依據工作態(tài)度的考評結果;醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專(zhuān)業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級管理和資深專(zhuān)業(yè)人員除享受醫療保險外，還享受醫療保健等健康待遇。

　　華為不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。華為主張自華為x由雇傭制，但不脫離中國的實(shí)際。

　　公司在經(jīng)濟不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(cháng)暫受挫階段，或根據事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過(guò)度裁員與人才流失，確保公司渡過(guò)難關(guān)。

　　其真實(shí)目的在于，不斷地向員工太平意識宣戰。

　　華為對中高級主管實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門(mén)主管。沒(méi)有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔任科以上干部。華為對基層主管、專(zhuān)業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對固定的政策，提倡愛(ài)一行，干一行;干一行，專(zhuān)一行。愛(ài)一行的基礎是要通得過(guò)錄用考試，已上崗的員工繼續愛(ài)一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。

　　每個(gè)員工通過(guò)努力工作，以及在工作中增長(cháng)的才干，都可能獲得職務(wù)或資格的晉升，與此相對應，保留職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。

　　公司遵循人才成長(cháng)規律，依據客現公正的考評結果，建立對流程負責的責任體系，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。華為不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會(huì )的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實(shí)行破格晉升。但是，華為提倡循序漸進(jìn)。

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