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中小企業(yè)干部選拔與培養如何進(jìn)行
本文主要分析各種晉升理由和用人理念背后的邏輯及假設，并由此分析其利弊，以供HR們在遇到現實(shí)問(wèn)題時(shí)參考對照：
過(guò)去視角
因為某個(gè)人在過(guò)去某項目、某件事中表現出色，所以晉升;因為某人過(guò)去對公司的卓越貢獻，所以晉升……在很多中小企業(yè)里，所謂的干部選拔很多都是以這種方式進(jìn)行的。將職位、Title當作“論功行賞”的工具，即為過(guò)去視角，它著(zhù)眼于“人”，以及人在過(guò)去的業(yè)績(jì)和表現。
這也是我們最熟悉的一種方式，小說(shuō)、歷史一直這么寫(xiě)：將軍打了勝仗，獎勵黃金萬(wàn)兩、美人幾十、良田千頃、官升三品(呃……不要跟數學(xué)不好的孩紙討論數據準確性問(wèn)題，它們都表示很多)。在過(guò)去視角下，管理職位是權和利相結合的一件可以計量?jì)r(jià)值的物品，與金銀玉帛、良田美宅等同。
這種視角的好處是激勵效果立竿見(jiàn)影，讓人看到“努力就有回報”、“許下的承諾會(huì )兌現”，對晉升者本人或者其他員工來(lái)說(shuō)，都是一種表面上來(lái)看，沒(méi)什么成本或成本相對較低的激勵方式。其壞處也有很多，而且還很?chē)乐兀鹤畛Ｒ?jiàn)的問(wèn)題就是有可能把本來(lái)不適合某一層級管理崗位要求的人提拔起來(lái)放在重要的位置上。更不堪的情況也可能發(fā)生，因價(jià)值導向的問(wèn)題，讓企業(yè)在本該“革命尚未成功，同志仍需努力”的時(shí)期，變成了都開(kāi)始計較和爭奪企業(yè)既得的一點(diǎn)勝利果實(shí)的時(shí)期。
以過(guò)去視角選拔干部，核心要把握短期貢獻和長(cháng)期貢獻的關(guān)系。對短期貢獻的激勵，以“利”為主，獎金、期權都可以。盡量不給權，給權也只給評估下來(lái)有可能進(jìn)行長(cháng)期貢獻的人。只晉升那些不僅在本崗位上已經(jīng)用業(yè)績(jì)證明了其勝任能力、同時(shí)經(jīng)評估也具備所晉升崗位應具備的素質(zhì)和能力的人。
現在視角
因為某個(gè)管理崗位缺人、或者因為某個(gè)項目缺帶頭人，所以要提拔干部，也是一種常見(jiàn)的晉升理由。這種以滿(mǎn)足現階段緊急需求的晉升，可以看做是現在視角：一切以解決眼前的燃眉之急為首要目標。
你當然可以說(shuō)：這都是因為人才梯隊沒(méi)建設好、人力資源規劃沒(méi)做好才會(huì )出現這樣的狀況。但在當今這個(gè)VUCA時(shí)代，我更愿意相信現在視角的用人理念是一種更加常態(tài)化的趨勢。
現在視角下的干部選拔，著(zhù)眼于公司眼下的工作任務(wù)和目標。在現在視角下，關(guān)注的是短期內這個(gè)目標和任務(wù)的達成，管理崗位是實(shí)現公司目標和任務(wù)的一種工具和措施。
現在視角的好處是短平快、不拖泥帶水，有坑就立即填補，不耽誤事兒。壞處也是顯而易見(jiàn)的：這個(gè)因臨時(shí)緊急需求提拔上來(lái)的人可能僅勉強勝任眼前的任務(wù)，但發(fā)展潛力一般，一旦部門(mén)和項目發(fā)展壯大后，自身能力就跟不上了。另外還有一個(gè)壞處是其他部門(mén)或項目里有更勝任這個(gè)崗位的人選，但選拔局限在自己內部，對整個(gè)公司來(lái)說(shuō)，有能力的人沒(méi)機會(huì )，有機會(huì )的人沒(méi)能力，也是一種巨大的人才浪費，而且長(cháng)期以往，會(huì )造成一種內部不公平的印象和氛圍，影響士氣和員工滿(mǎn)意度。
以現在視角選拔干部，主要需要把握兩大方向：一是需要區分晉升人員現階段能力和未來(lái)發(fā)展潛力，對缺乏發(fā)展潛力的人選，一方面可以用暫代、代理等方式授權，或者分拆相關(guān)職能，給其更加細化的某一模塊的職能等，另一方面，要著(zhù)手營(yíng)造能上能下的氛圍，給這一部分人將來(lái)的安排等設置一個(gè)平滑的軌道，以防在公司快速發(fā)展過(guò)程中，曾做過(guò)貢獻但能力明顯不足的人占據重要位置阻礙了公司的發(fā)展。另一方面，在內部晉升的同時(shí)，永遠不要忘記外部招聘，這個(gè)外部，既可以是本部門(mén)之外的其他部門(mén)，也可以是外部市場(chǎng)。
未來(lái)視角
我們眼中那些高大上的儲備干部計劃、人才梯隊建設、繼任計劃等等，都是建立在未來(lái)視角基礎上的人才選拔策略。企業(yè)有什么樣的戰略，未來(lái)需要什么樣的人才，現在開(kāi)始要做什么樣的準備。
未來(lái)視角下的干部選拔，核心仍然集中于公司的目標(長(cháng)期)，但同時(shí)也會(huì )考慮員工的職業(yè)發(fā)展，從某種程度上來(lái)說(shuō)，這也是一種激勵。因此，它是結合了過(guò)去視角和現在視角下干部選拔所關(guān)注的重點(diǎn)，并著(zhù)眼于企業(yè)更加長(cháng)期的可持續發(fā)展。
這也是所有相關(guān)書(shū)籍、咨詢(xún)公司等在人才選拔和培養方面著(zhù)墨最多的部分，它的好處自然不必多講，但壞處卻也不少，最多的可以用HR常常用來(lái)調侃的一句話(huà)概括：計劃趕不上變化。市場(chǎng)環(huán)境在快速地變，公司的戰略和方向也在快速地變，對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，干部選拔和培養體系建設所耗費的人力、物力等成本的性?xún)r(jià)比不高。
在績(jì)效管理模塊，近幾年大火的OKR就是順應這種趨勢的績(jì)效管理工具，所以我在想，在干部選拔和培養領(lǐng)域，是否也能夠順應目前企業(yè)里的趨勢，有一套新的東西出來(lái)?
以未來(lái)視角選拔干部，對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，個(gè)人認為唯一比較接地氣的做法就是：在以過(guò)去視角和現在視角選拔干部時(shí)，重點(diǎn)考察相關(guān)人員的發(fā)展潛力，發(fā)展潛力的評估聽(tīng)起來(lái)很玄，實(shí)際上可以再進(jìn)行層層分解：一個(gè)人他做事的驅動(dòng)力是什么?有沒(méi)有經(jīng)常自我反省的意識?能不能舉一反三?對于新事物的態(tài)度是接納還是反對?這些是可以通過(guò)日常的行為推斷出來(lái)的。而一個(gè)在這些方面都表現不錯，且現有工作業(yè)績(jì)也不錯的人，對其的選拔實(shí)際上也就極有可能是符合未來(lái)發(fā)展的了。
選拔是第一步，培養跟上也是另一個(gè)比較宏大的主題，以過(guò)去視角和現在視角選拔出來(lái)的干部，在培養上也會(huì )跟通常意義上的培養有所區別。
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